ВОСПИТАНИЕ ТВОРЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА

До сих пор речь шла о работе режиссера в процессе создания им спектакля. Но есть и другая сторона его деятельности — воспитание творческого коллектива.

В идеале создание творческого коллектива — это создание союза единомышленников. Но практически эта проблема представляет огромные трудности, так как каждый режиссер имеет перед собой даже не конгломерат различных актерских индивидуальностей (что было бы неплохо), а по-разному творчески и методологически воспитанных людей. Обычно мы делим их на одаренных, менее одаренных и совсем неодаренных. Это, пожалуй, единственный критерий отбора актеров. Но этого недостаточно.

Мы знаем высокоодаренных артистов, насквозь испорченных предыдущей практикой, и, наоборот, не очень ярких в смысле одаренности, но владеющих необходимой методикой.

Мы часто и много, но безуспешно говорим об организационных формах театра. Не вообще организационных, а о тех, которые сковывают творческую жизнь коллектива. Я имею в виду типовые штаты хотя бы. Ведь это неестественно, чтобы в искусстве что-либо было типовым. Было бы куда более естественным, если бы в зависимости от облика данного театра определялось количество актеров, наличие или отсутствие оркестра, количество режиссеров, художников, число ежегодных постановок, чтобы все это было подчинено особенностям индивидуальности возглавляющего театр художника, а не единым для всех нормам. Мне кажется, надо сделать все, чтобы театр перестал быть зрелищным предприятием, то есть учреждением. Нужно сделать все, чтобы театр стал живым художественным организмом. Все «типовое» облегчает работу руководящих органов, и в подобном «облегчении» — причина, делающая порой искусство театра скучным и бескрылым.

Мы часто говорим о формировании творческого коллектива с высоких позиции, и все-таки я не знаю театра, который бы с этих позиций проводил, например, конкурсы. По существу, это очень важное и прогрессивное мероприятие, но в общем оно не стало тем, на что рассчитывали, надеялись творческие работники. Сегодня конкурс во многих театрах — просто способ избавиться от ненужных артистов. Это очень важно и необходимо для жизнедеятельности творческого коллектива, но нельзя сводить значение конкурсной системы только к проблемам организационным.

Конкурс, если к нему подходить с позиций творческих, может стать способом объединения в коллективе людей с едиными художественными взглядами, стоящих на одних творческих позициях, придерживающихся в искусстве единых принципов, единой методологии. Он может и должен стать способом подбора трупп единомышленников.

Но мало ли у нас режиссеров и актеров, для которых эта проблема единомыслия в искусстве просто не стоит? Часто ли случается, чтобы артист уходил из одного театра в другой только потому, что его тянет к режиссеру, который для него является кумиром в искусстве, под руководством которого — и только под его руководством — он хотел бы работать, ибо близок ему по духу?

Если это и происходит, то так редко, что является скорее исключением из общего правила, чем принципом отношений между художниками.

Мы знаем, что театр без обновления своего состава существовать не может. Работает много людей, которые давно должны были бы знать, что им не стоит заниматься искусством. Выясняют же они это тогда, когда до пенсии еще далеко, а менять профессию уже поздно. В этом болезненность и трудность решения вопроса. Необходимо очень мудро в государственном масштабе решить эту проблему с наименьшим количеством «человеческих потерь».

В деле стационирования в свое время была допущена ошибка, потому что этому организационному моменту не предшествовало творческое формирование трупп. Значит, должен идти постепенный процесс переформирования, нужно найти такие организационные формы, которые позволили бы театру собирать единомышленников под руководство того режиссера, который близок им по своим творческим устремлениям.

Большой драматический театр в этом смысле был ярким примером общего положения, где беды всех театров были как бы сфокусированы, доведены до своего логического предела.

До моего прихода труппа состояла из 79 артистов, причем играющих из них было 22, вне зависимости от амплуа, а просто таких, которые были способны играть. Поскольку положение было доведено до крайности, нам удалось провести реформу, подобной которой давно не знал советский театр. В течение одного сезона было освобождено от работы 38 человек, то есть почти половина труппы. Пришло пополнение.

Сказать, что это был тот высокий принцип, которого надо придерживаться всем театрам, нельзя. Это была производственная, практическая необходимость. И только сейчас, на новом этапе, мы будем проводить конкурс не по принципу освобождения плохих, а по принципу освобождения не «наших» актеров. После непродолжительной совместной работы мы не можем сказать человеку: «Вы хороший артист, заслуженный и по званию и по существу, но вы — артист не нашего театра». Для того чтобы иметь на это право, нужно, чтобы прошли годы, в течение которых это стало бы очевидным. Иными словами, нужно иметь на это моральное и творческое право.

Но одна сторона дела — формирование коллектива, другая — его воспитание. По какой линии должно идти это творческое воспитание?

Поскольку театр — не студия, не школа и не институт, главное — это репетиционный процесс. Нужно, чтобы каждая репетиция проходила с нужной мерой требовательности, чтобы все время было ощущение неосуществленной цели.

У нас в театре при высокой культуре коллектива и едином понимании общих художественных задач обнаружилась страшная путаница в вопросах методологии. Многие из наших актеров — выпускники современных школ, институтов, московских и ленинградских, но в понимании основ актерского искусства они никак не находили общего языка.

Поэтому мы решили проводить «творческие среды», на которых пытались прежде всего выработать общий язык. Ведь такие, казалось бы, кристально ясные термины, как «задача», «сквозное действие», понимаются разными актерами по-разному. И обнаружив это, мы мужественно начали с Адама и Евы.

На этих «средах» собирается весь творческий коллектив, и мы обсуждаем насущные вопросы жизни театра. Вопросы общего языка, вопросы творчества и этики. Мы учимся на них вести откровенный и нелицеприятный разговор решительно по всем вопросам.

Это очень полезное мероприятие, на котором можно много сделать для воспитания коллектива. Здесь можно поговорить о том, как прошел спектакль, что тормозит репетиционный процесс, можно сказать об актерском эгоизме, о неумении вести себя в театре, об отношении к партнеру и т. д.

Мы делаем попытки уловить в творческой деятельности театра все положительное, обнаружить, чего нам удалось добиться и что нам мешает, тянет назад. Мы обсуждаем жизнь коллектива за прошедшую неделю. Для нас это трибуна и морально-этического и профессионального порядка, где мы пытаемся прямо и честно — а это условие всякого настоящего коллектива — учиться.

Очень важно, например, проанализировать успех у зрителя спектакля, который нам самим не кажется удачным, во имя высокой цели разоблачить ложный успех. Это очень трудно, но, если не пытаться этого делать, невозможно двигаться дальше.

Важно проанализировать репетицию, понять — почему, например, сегодня репетиция художественно не состоялась или почему сегодня она прошла лучше, чем вчера, осмыслить творческие процессы, вникнуть в их существо. Обычно мы предпочитаем обо всем этом стыдливо умалчивать, а если и говорим, то как-то уныло-производственно, не на тех нотах и не так, как требует настоящее творчество.

Нужно приучить коллектив не ссылаться на хорошие рецензии. Появился положительный отзыв о новом спектакле — хорошо. Но у себя дома надо иметь мужество оценить его, так сказать, по гамбургскому счету, не упиваться похвалой. Похвалили у нас актрису Н., а мы ей сказали: «Не обольщайся, хоть тебя и хвалят, работай дальше, то, что ты показала, далеко не высший сорт». Но зато, когда ее серьезно покритиковали, коллектив ее поддержал. Ей сказали, что, несмотря на частные недоделки, она идет в работе правильным путем.

Такие вещи имеют огромное значение в процессе становления актера. Очень важно удержать его от упоения успехами, но не менее важно поддержать в нем веру в себя.

В этом смысле едва ли не самое страшное — воспитывать коллектив в духе упоения успехами, которых он достиг. И задача руководителя — возбуждать в коллективе чувство неудовлетворенности, чтобы, несмотря на успех спектакля, в самом коллективе жило сознание того, что многое еще не сделано, многого не хватает. Для этого и самому руководителю необходимо преодолевать в себе чувство самоуспокоенности, воспитывать умение не воспринимать критические замечания артистов как выпад лично против себя.

Сила авторитета заключается не в том, чтобы все вокруг говорили, что у руководителя все идеально. Атмосфера аллилуевщины — не самая благоприятная для творческого роста и режиссера и артистов. Надо все время жить в состоянии готовности к новым трудностям и новым преодолениям их.

Театр находится в постоянной борьбе за утверждение своих принципов. Но важно, чтобы объединенность коллектива на основе этих принципов не вела к слепоте по отношению к собственным недостаткам.

Когда мы говорим о единомышленниках, это не значит, что мы амнистируем недостатки друг друга. Ведь легче всего объединиться против других. Надо внутри собственного коллектива научиться говорить друг другу правду.

Нельзя воспитывать в артисте страх, нельзя держать его в ощущении, что критическое замечание по спектаклю может поставить его в положение оппозиции по отношению к руководителю театра. Наоборот, артист должен постоянно чувствовать, что он имеет право говорить о том, что не удалось, что плохо, если только он делает это с позиций искренних и честных.

Смелость, откровенность, принципиальность никогда не разрушат творческий коллектив, как это кажется некоторым руководителям, а, напротив, будут способствовать его объединению.

Надо воспитывать в каждом члене коллектива ответственность за каждый спектакль. Мы часто болеем за спектакль только эгоистически, а не в интересах целого. Не занятый в спектакле актер или получивший не ту роль, на которую он рассчитывал и претендовал, считая «своей», в лучшем случае оказывается в «нейтральной» позиции, в худшем — становится недоброжелателем. Это разрушает коллектив изнутри. Только при условии искренней заинтересованности каждого члена коллектива в общем деле возможно создание подлинно творческой атмосферы в театре.

Нам в Большом драматическом театре удалось добиться того, что у нас почти не возникает обид по поводу распределения ролей, а если они и возникают, то только на непродолжительное время. Как мы этого добились?

Например. Артист, снискавший себе славу исполнением ролей героического плана и сыгравший энное количество ролей в пьесах «плаща и шпаги», артист декламационной манеры игры, стал за годы, предшествовавшие моему приходу в коллектив, синонимом сценической пошлости. В этот период он играл лучшие роли и был фактически хозяином положения.

В очередном спектакле актер этот получил трехминутный эпизод, обидный для его самолюбия. Сделано это было нами совершенно сознательно: нам хотелось, чтобы он пришел объясниться по этому поводу. Он не пришел. Почему? В это время из театра увольнялось 38 человек — тут было не до шуток. Он, видимо, счел, что лучше уйти в кусты и постараться сыграть эту маленькую роль так, чтобы максимально выявить в ней свои возможности. Так он и сделал.

Другой случай — артистка, игравшая все первые роли в русском, западном, классическом и современном репертуаре, позволила себе грубость по отношению к режиссеру. Я вызвал ее к себе и сказал, что она ведет себя неверно, что она не должна обсуждать поведение режиссера во время репетиции и давать оценку его работы, вместо того чтобы выполнять его задания. Состоялся такой разговор:

А я иначе не могу! — заявила она.

Тогда нам нельзя работать вместе, — ответил я.

Тогда я подам заявление об уходе!

И она пошла к директору. Но я успел позвонить ему по телефону и попросить, чтобы он не задавал ей никаких вопросов, не вступал с ней ни в какие объяснения, а просто подписал заявление. Так и было сделано — заявление об уходе было принято. Через час актриса взяла его обратно.

В тот период мы решили, что во имя спасения всего коллектива мы обойдемся без отдельных актеров, которые, может быть, и необходимы нам с точки зрения творческой, но мешают в проведении в жизнь принципов этического воспитания коллектива.

Были и обратные случаи. Артист, привыкший играть роли одного плана, получил в очередном спектакле не «свою» роль. Нужно было снять с него коросту привычных штампов. Новая работа принесла ему успех, его полюбил зритель, и он нам поверил. Это был другой принцип воспитания — доверием.

Сначала в театре каждое освобождение от роли расценивалось по многолетней привычке как плохое отношение главного режиссера. Рассуждали приблизительно так: «Артисту М. дали эпизод на три минуты? Его не любят, его дело — табак!» Это нужно было преодолеть. В следующем спектакле «опальный» актер получал центральную, бенефисную роль. Это вызывало страшное недоумение. Но только поначалу. Постепенно стали понимать, что снятие артиста с роли или назначение другого на роль, на которую он рассчитывал, не означает унижения его.

Теперь я могу собрать артистов и сказать: «Вот три человека, которые могут играть роль. Давайте выяснять в этюде, кто из них лучше». В процессе работы двое отпадают, но они уже не воспринимают это как укол своему самолюбию. В результате мы достигли очень важного — доверия к руководству театра. И сейчас можно делать, что угодно, — только у злейшего врага возникнет мысль, что что-то сделано не для пользы общего дела. Когда я назначаю на ту или иную роль не «того» артиста, многие могут считать это абсурдом, думать, что, может быть, я сошел с ума, но никто не упрекнет меня в том, что я поступил так по соображениям нетворческого порядка.

Иногда режиссеры обеспечивают себе в коллективе довольно спокойную жизнь тем, что дают работу людям, готовым вступить с ними по поводу любой роли в конфликт. Я считаю этот путь гибельным. Всех ртов все равно не заткнуть, и не успеет такой режиссер оглянуться, как его разорвут на части. Как только артисты почувствуют, что какая-то пьеса выбрана режиссером только для того, чтобы кого-то «ублажить», режиссер станет жертвой своей недопустимой беспринципности.

Все эти проблемы существуют в театре и требуют своего решения. Творческие «среды», «четверги» или «пятницы» (в конце концов, не важно, как они называются) в этом смысле просто необходимы, они положительно сказываются на всей работе театра, учат артистов быть требовательными к себе и своим товарищам.

При всех трудностях и насыщенности нашей повседневной жизни можно, вероятно, найти какие-то новые формы работы, мобилизующие нашу творческую активность.

Воспитание коллектива — сложнейшая, тончайшая, требующая знания актерской души область работы режиссера. И очень важная, если речь идет о строительстве театра, а не просто о постановке очередного спектакля. Здесь вопросы чисто художественные переплетаются с вопросами этическими.

Когда у меня впервые в моей жизни спросили, в какой театр я хочу пойти — в маленький передвижной главным режиссером или в большой очередным, я выбрал передвижной. Я хотел строить свой театр. Я был тогда еще совсем молодым режиссером, и мне надо было все начинать с нуля. К тому же время тогда было очень трудное — оно понуждало к большим компромиссам. И все-таки я уволил жену директора, которая не умела и не имела права играть на сцене.

Принципиальные вопросы нужно решать сразу — при условии, что вы создаете творческий коллектив, а не просто ставите очередной спектакль. Беда же многих режиссеров в том, что никто из них театра не строит. А раз этого нет, то все слова о единомыслии в искусстве не имеют никакой реальной цены. Вот почему сейчас трудно назвать на периферии какой-либо профессиональный театр, который представлял бы собой единый коллектив. А ведь даже в дореволюционной России были такие коллективы — ими руководили Синельников, Собольщиков-Самарин. Вот почему возник пресловутый «конвейер» главных режиссеров, передвигающихся из театра в театр.

Бывает и так, что молодой режиссер заявит о себе интересным спектаклем в каком-нибудь маленьком коллективе, и его сразу перебрасывают в большой. Естественно, что ничего хорошего из этого не выходит, потому что режиссер может совершенствоваться и расти в определенной среде. Он должен развиваться там, где ему верят, где он нашел общий язык с коллективом. Надо учитывать, как сочетается индивидуальность режиссера, его взгляды с конкретными людьми, составляющими коллектив.

Вл. И. Немирович-Данченко очень верно сказал, что жизнь в театре есть непрерывная цепь компромиссов, важно только в каждый данный момент идти на компромисс наименьший. Абсолютно бескомпромиссная жизнь теоретически возможна, но она требует тех идеальных условий, которых никто из режиссеров не имеет. Поэтому необходимо искать тот минимальный компромисс, который не скомпрометирует вашей цели.

Огромные завоевания были сделаны Художественным театром благодаря двум могиканам искусства. Но как часто мы извлекаем из их опыта в воспитании коллектива только отвлеченные формулы, вроде той, что «театр начинается с вешалки». А ведь этическое воспитание коллектива — фундамент, на котором должен строиться театр. Если режиссер потратит на тот или другой этический вопрос час-два, это будет иметь огромное значение для театра, хотя этот час и будет стоить ему больше нервов, чем пять прогонных репетиций.

Проблема воспитания творческого коллектива, проблема, которая так волновала А. Д. Попова в последние годы его жизни, всегда актуальна, ибо только на основе морально-этического кодекса, о котором он говорил, можно искать современные формы искусства.

Мы живем в то время, когда большие процессы, происходящие в мире, все непосредственней касаются каждого человека. И если мы сумеем воспитать себя и актеров таким образом, что окажемся способными говорить о нашей жизни языком сегодняшним, современным, тогда мы сможем решить огромные задачи, которые поставлены перед нами партией, народом и за выполнение которых все мы, и режиссеры в первую очередь, несем персональную ответственность.