Организационная культура как объект стратегических изменений.

Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управле­ния, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 8.

Таблица 8

Управление реализацией стратегических изменений

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина до­стигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы особенности принятия решений?

2. Какие факторы оказывают воздействия на процесс проведения стратегических изменений на предприятии / в организации / на фирме?

3. Какие особенности сопротивления стратегическим изменениям вы знаете?

4. От чего зависит эффективность реализации стратегических изменений в организации?

5. Как влияет изменения в стратегии на изменение организационной структуры и системы управления организации?

6. Роль руководителя при проведении стратегических изменений.

7. Какие ошибки менеджмента Вы знаете при осуществлении стратегического управления? Приведите примеры.

8. Целесообразно ли, чтобы за один ключевой результат отвечало несколько руководителей?

9. Целесообразно ли руководителю фирмы планировать свою личную деятельность?

10. Почему стратегические изменения - не самоцель для организации?

Вопросы для контроля

1. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

А) текущего планирования к долгосрочному;

Б) стратегического планирования к стратегическому управлению;

В) долгосрочного планирования к стратегическому.

Ответ: «А»

2. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления?

А) работники – это ресурс организации;

Б) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;

В) работники – это основа организации;

Г) работники – основная ценность организации;

Д) персонал – это источник благополучия фирмы.

Ответ: «Г»

3. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий?

А) может;

Б) не может;

В) может, только если это многоотраслевая компания.

Ответ: « »

4. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

А) материально – техническое обеспечение;

Б) продажи;

В) закупки;

Г) управление людскими ресурсами;

Д) производство.

Ответ: «А», «Б»

5. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

А) обновлению;

Б) оживлению;

В) рефреймингу;

Г) реструктуризации.

Ответ: «А», «Б»

6. Какая роль отводится лидеру при выполнении эффективных стратегических изменений?

А) второстепенная роль

Б) ключевая роль

Ответ: «Б»

7.Дайте характеристику типов стратегических изменений в организации.

8. Каковы основные области стратегических изменений в организации?

9. Перечислите основные причины сопротивления изменениям.

10. Какие стили руководства могут быть использованы при разрешении конфликтов во время проведения стратегических изменений?

1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.

В настоящее время в мире происходит кардинальные изменения экономических отношений: возрастает конкуренция, усиливается динамизм в сфере разработки и внедрения научно-технических достижений, в сфере захвата рынков сбыта готовой продукции и поиска стратегических партнеров.

Эти и другие обстоятельства заставляют многие корпорации мирового уровня совершенствовать современный инструментарий управления, который, как вы уже знаете, получил название «стратегический менеджмент».

В отличие от предыдущих моделей управления, таких как стратегическое планирование, для стратегического менеджмента характерна постоянная оценка конъюнктуры рынка, оценка состояния конкуренции, пересмотр поставленных задач с учетом непрекращающихся изменений во внешней среде. И как следствие всего этого – корректировка, уточнение, изменение, дополнение ранее принятых решений, т.е. динамизм и гибкость принятия решений весьма характерен также для стратегического менеджмента в современной экономической обстановке.

В российских масштабах инструментарий стратегического менеджмента может быть также с успехом использован в качестве действенного механизма адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования.

Российская экономика уже более 10 лет находится в условиях перехода к рыночным отношениям. Несмотря на определенные сдвиги, большинство отечественных предприятий и компаний все еще не нашли своего стратегического направления, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. К сожалению, не все предприятия осознали необходимость и значимость стратегического подхода к своей деятельности. Как показывает отечественный опыт, большинство субъектов рынка все еще функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Да и государство в целом придерживается в основном перспективы в размере одного года, свидетельством чего является бюджет страны, который составляет всего на год. Каждый год потом начинается все сначала: поиск источников дохода, определение статей расхода, формирование различных фондов в основном из того же бюджета и т.д. Ни о каком 3-х летнем, скажем, планировании, а тем более 5-летнем, как было в советское время, речь не идет, год проходит быстро. Остановились, подвели итог, второпях поозирались по сторонам и побежали, точнее, поползли, дальше, порой, не выбирая ни четких направлений, ни приоритетов.

Надеясь, что «рынок все сам отрегулирует», а рынок, как показала практика последних 10 лет, ничего не отрегулировал, да и не сможет этого сделать в наших условиях, потому что рыночных отношений, как заявило 5 лет назад наше российское правительство, пока нет; у нас так называемый переходный период, который, начался в начале 90-х годов, а когда кончится – неизвестно.

Из сказанного вытекает, что деятельность российских предприятий в условиях формирующихся рыночных отношений настоятельно требует пересмотра практики управления. Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги. Это, во-первых, и, во-вторых, это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на внешнем рынке. Это новая и долгосрочная установка.

Мы уже говорили и требуется снова повторить, что основы идеологии стратегического менеджмента – это осознание необходимости непрерывного анализа внешней среды компании и принятия с учетом этого стратегических решений. Компании должны создавать и внедрять такие управленческие системы, которые позволяли бы им быть более гибкими в принятии решений и быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, на изменения потребительских предпочтений и на действия конкурентов.

Еще раз приходиться повторить, что концепция стратегического менеджмента предполагает ориентацию на будущее. Поэтому основой управления компанией становится качественная оценка рынка, оценка рыночной ситуации и умение прогнозировать развитие рынка в будущем.

Эти составляющие элементы стратегического управления давно взяты на вооружение иностранными компаниями и обеспечивают им определенный успех.

В условиях прихода на российский рынок иностранных корпораций отечественному бизнесу следует использовать те же эффективные методы управления с учетом, естественно, российской специфики. Практика использования методов стратегического менеджмента позволяет создать устойчивые конкурентные преимущества для российских компаний. Подтверждение этому является деятельность целого ряда структур типа «Юкос», «Норильский никель», «Российская нефтяная компания» и др.

2. Обзор стратегических и управленческих проблем развития отечественного и зарубежного производства, влияние стратегических возможностей и угроз и других факторов на изменение структуры промышленности.

Данная тема представляет для изучения особую трудность. Эта трудность объясняется не только недостаточным опытом российских предприятий в использовании стратегического менеджмента, но и особыми условиями, которые переживает наша экономика.

Для правильного понимания всего комплекса проблем, связанных с опытом российских предприятий в области развития стратегического менеджмента, необходимо иметь ввиду, что впервые идеи стратегического планирования стали проникать в советскую экономику только в 1980-е годы.

Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реализации стратегических решений в основном базировалась на использовании принципов программно-целевого подхода (ПЦП). Многие предприятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планированием, начинали с программно-целевого планирования, постепенно расширяя сферу его применения с решения отдельных проблем (освоение новой продукции, автоматизация производства, повышение качества продукции и т.д.) на все предприятие. При этом выяснилось, что существует множество нерешенных методических вопросов, и что речь шла, по сути, о качественно новом применении программно-целевого подхода для выработки стратегии развития предприятия.

Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х годов, когда в США была предложена новая форма организации планирования и финансирования работ по созданию вооружения, которая получила название программно-целевого подхода. Затем аналогичный подход был использован в НАСА, при разработке программ развития здравоохранения США и т.д. В нашей стране методы, сходные с программно-целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО, но не получили дальнейшего развития.

В основе программно-целевого подхода лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» (проблем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей».

Структуризация в виде «дерева целей» (проблем) выявила ограничения такого подхода, связанные со сложностью внесения изменений, негибкостью структуры, сложностью разделения проблем на текущие и перспективные, статические и динамические. Опрос директоров предприятий, обследование предприятий по заданию органов управления показали, что практически на всех предприятиях в доперестроечное время существовали целевые программы. Наиболее типичным были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Новая продукция», программы экономического и социального развития и т.д. однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности. Это во многом было следствием формального применения программно-целевого планирования на предприятиях, когда многие программы создавались, лишь чтобы отчитаться о наличии в плане целевых программ. Зачастую такие программы не были обеспечены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовывались с плановыми заданиями.

Реальное формирование стратегического менеджмента на российских предприятиях началось только в 1990-е годы после предоставления им настоящей самостоятельности, реформирования собственности, сдерживание темпов инфляции.

Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжиданий прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания управленческой работы.

Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий, так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых подразделений и перераспределения обязанностей между существующими.

Например, на Алтае, как и в других регионах развиваются два стратегических направления реструктуризации предприятий:

· Выделение самостоятельных дочерних предприятий и создание на базе крупного предприятия структуры холдингового типа;

· Сохранение единой структуры предприятия с выделением стратегических бизнес-единиц, как это сделано, в научно-производственном объединении «Алтайский НИИ технологии машиностроения».

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб – маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе.

Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.

В целом опыт работы российских предприятий в области стратегического менеджмента позволяет сделать ряд выводов.

1. В стратегическом менеджменте велика роль директора предприятия, который должен организовывать процесс разработки и реализации стратегии. При этом стратегия требует менеджеров новой формации, которые могут адекватно реагировать на изменения внешней среды.

2. Стратегическое управление по многим аспектам относится к области искусства управления, где применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. В связи с этим особую значимость приобретают такие факторы, как:

· творческие способности руководителей и специалистов предприятия;

· сложившийся на предприятии стиль руководства;

· общий социально-психологический климат на предприятии;

· умение наладить творческую коллективную работу.

3. В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать консультанты, но их роль может быть определена как роль архитектора в строительстве дома. Заказчик, как правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. Точно так же можно сказать о стратегии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию предприятия.

4. Стратегический менеджмент должен быть непрерывным по своей сути, обязательно включая процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть решена в функциональных подразделениях предприятия, но есть проблемы, для решения которых необходимо создавать специальные организационные структуры (возможно, временные), отвечающие за формирование и реализацию соответствующих целевых программ (принцип двойного управления).

3. Опыт реализации систем стратегического менеджмента российскими организациями, предприятиями и холдингами.

Ранее мы уже отмечали, что стратегический менеджмент – это наиболее перспективная технология управления вообще и в российских условиях в частности, поскольку его инструментарий, т.е. инструментарий стратегического менеджмента рассчитан на работу при экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что и характерно для России. Поэтому, прежде чем говорить об опыте российских компаний, следует очень кратко остановиться на состоянии экономики страны в целом. И в этом отношении необходимо отметить, что конкурентоспособность российской экономики в мировой экономической системе крайне низка.

Поэтому одной из задач современного периода экономического развития становится «отсеивание» неэффективных и неперспективных отраслей производств и, соответственно, концентрация ресурсов на стратегически важных направлениях.

Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии конкурировать с большинством экономически развитых стран. В нашей стране еще отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики, в том числе: эффективность финансовой системы, технологическое развитие, качество управления, трудовые ресурсы. Кстати, Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов, имея ввиду дешевизну труда при его относительно высоком качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребности отечественных предприятий в финансировании научно-технического развития.

Недостаточная открытость экономики мешает, и неустойчивость политики мешает привлечению зарубежного инвестиционного капитала.

Менеджмент пока не совсем готов к управлению бизнесом на мировом уровне.

Россия сумела удержать конкурентные преимущества исключительно в областях добычи и первичной переработки природных ресурсов, а также на рынках военного авиастроения и вооружений. Эти отрасли способны поддерживать конкурентоспособность российской экономики в краткосрочном периоде, обеспечивая устойчивый приток зарубежных инвестиций. Однако упор на природные ресурсы подвергает Россию существенному риску колебаний мировых цен на сырьё, что в значительной степени снижает устойчивость экономики в целом. В связи с этим, необходим поиск новых направлений развития, которые бы опирались не на экстенсивную эксплуатацию природных ресурсов, а на создание условий для технологического и инновационного развития отечественной экономики.

Большинство отечественных компаний, несмотря на более чем десятилетний опыт функционирования в новых экономических условиях, продолжают сталкиваться с комплексом проблем. Но, тем не менее, положительные примеры из практики внедрения стратегических методов управления на российских предприятиях имеется.

Примером может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт - Петербург). Это предприятие, ранее строившее суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области маркетинга, служба которой стала отслеживать ситуацию на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития видов перевозок и типов судов. В результате в настоящий момент компания имеет реальную картинку по мировым ценам на суда и требованиям, предъявляемым к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов с высокими техническими характеристиками, компания смогла удовлетворить потребности своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.

Другой пример успешной реализации стратегии на российском рынке – это деятельность компания «Балтика». Выступая с начала 90-х годов, как локальный производитель пива, компания приняла стратегического решения – выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов пива, которые готовится по европейским технологиям, и отвечают мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке.

Однако по мере насыщения рынка и усиления конкуренции со стороны других отечественных производителей, компании, видимо, придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.

Можно привести и третий пример. В этом качестве может выступить НПО «Российские интегральные технологии» («Росинтэк»). Эта компания новой волны, образовавшиеся уже после начала так называемых экономических реформ. Основная сфера деятельности – это производство, постановка и монтаж приборов, оборудования и систем для защиты технологических объектов и предприятий газовой промышленности. Особенно устойчивое положение компания заняла на производстве систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Для достижения такого положения компания настойчиво проводила в жизнь определенные положения стратегического менеджмента. Основные из них сводились к следующему:

1. Анализ потребителей, т.е. отраслей которым необходимы уникальные и крайне специфические системы технологической защиты. Выбор был сделан в пользу монополии ОАО «Газпром», две трети основных фондов которого сосредоточены в объектах транспортировки газа, которые имеют глобальную протяженность. Учитывались также такие факторы как усилие роли природного газа в экономике страны, расширение сфер применения газа в экономике страны и ужесточения требований к надежности и безопасности объектов.

2. После анализа потребителей, был выполнен отраслевой анализ, который показал, что отрасль по производству технологических систем промышленной безопасности находится в крайне депрессивном состоянии. Многие приватизированные предприятия испытывали большие финансовые сложности (непонятно, зачем тогда надо было их приватизировать?), ассортимент выпускаемой продукции перестал удовлетворять потребностям рынка, а продукция зарубежных производителей была недоступна из-за высоких цен. Ясно было, что серьезной конкуренции не будет.

3. Затем был выполнен анализ внешней экономической среды, т.е. как обстоит дело со сбытом и как государство регулирует систему промышленной безопасности. Стало ясно, что стабильный рост мировых цен, начиная с 1999г., позволяет прогнозировать для «Росинтэк» новые возможности по расширению рынка, а значит и улучшению финансового состояния компании, которая тут же активизировала научные и инженерные разработки. Относительно государственного регулирования безопасности промышленных объектов, компания быстро уясняла. Что поддержка государства обеспечена, поскольку деятельность компании подпадает под действие аж 2-х федеральных законов: закона о газоснабжении в РФ и закона о безопасности опасных производственных объектов, которые однозначно направлены на усиление требований к безопасности объектов газовой промышленности.

4. Наконец был выполнен внутренний анализ, который показал, что наличие необходимых технологий, производственных мощностей и человеческих ресурсов гарантирует успех выбранного стратегического решения.

Таким образом, если все сказанное обобщить, то стратегия компании «Росинтэк» разбивается на такие блоки:

1. Товарная стратегия. Она состоит в разработке и производстве высоколиквидной продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивается полным циклом проектных и монтажных работ.

2. Стратегия продвижения и сбыта, которая строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.

3. Ценовая стратегия, которая строится на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения. Отпускная цена продукции составляет 0,5 % от стоимости защищаемого объекта, в то время как цены на зарубежные аналоги колеблются в диапазоне 1,5 – 2 %.

4. Стратегия в области человеческих отношений, которая строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами: поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.

Все эти примеры использования инструментария стратегического менеджмента российскими компаниями свидетельствуют о необходимости внедрения современных методов управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического подхода к управлению, имеют возможность находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие стратегии бизнеса применяются российскими предприятиями?

2. Какие корпоративные стратегии бизнеса применяются российскими предприятиями?

3. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие – как угрозы? Обоснуйте свой ответ.

4. Какие сферы деятельности организации вы бы анализировали в первую очередь с позиций определения ключевых факторов эффективности?

5. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

6. Всегда ли рост предприятия означает повышение эффективности менеджмента?

7. Что важнее для повышения эффективности менеджмента – оптимизация организационной структуры или совершенствование бизнес-процессов? Или эти процессы взаимосвязаны и их совершенствование неразрывно?

8. Назовите как минимум 5 (пять) ключевых факторов эффективного менеджмента и проанализируйте их взаимосвязи.

9. Почему стоимость бизнеса можно считать достаточно универсальной оценкой эффективности менеджмента и успешности бизнеса? Применима ли данная оценка для определения эффективности менеджмента и успешности бизнеса в России?

10. В чем различие материальных и нематериальных активов предприятия? Приведите примеры таких активов. Учитываются ли нематериальные активы при оценке стоимости бизнеса?

Вопросы для контроля

1. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:

А) оценить стратегическую уязвимость фирмы;

Б) оценить эффект синергии;

В) осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на различных стадиях жизненного цикла.

Ответ: «А», «Б»

2. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышает сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:

А) масштаба производства;

Б) кривой опыта;

В) масштаба деятельности;

Г) синергии.

Ответ: «Б»

3. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми)?

А) сильные стороны отрасли;

Б) сильные стороны фирмы;

В) цели фирмы;

Г) интересы высшего руководства;

Д) квалификация работников;

Е) степень зависимости от внешней среды.

Ответ: «А», «Б»

4. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

А) оценка привлекательности отрасли;

Б) темпы роста отрасли;

В) объем продаж;

Г) оценка рентабельности отрасли;

Д) относительная доля рынка;

Е) оценка конкурентного статуса фирмы;

Ж) стратегический норматив.

Ответ: «В»

5. Оценка стоимости бизнеса зависит в первую очередь:

А) от цели оценки;

Б) от финансового состояния организации;

В) от специфики бизнеса и положения организации на рынке.

Ответ: «А»

6. Основным методом, используемым в России при оценке бизнеса, является:

А) метод прямого сравнения продаж аналогичных предприятий;

Б) мультипликатор цена акции / доход компании;

В) дисконтированный поток наличности.

Ответ: «А»

7. Оценка эффективности менеджмента базируется на:

А) текущем состоянии организации, бизнеса и окружения;

Б) учете предыдущего (динамика за достаточно длительный период) и текущего состояния;

В) учете предыдущего, текущего и прогнозируемого состояния и развития.

Ответ: «В»

8. Стратегия эффективного менеджмента предусматривает:

А) всегда рост предприятия и бизнеса;

Б) всегда диверсификацию бизнеса;

В) по ситуации – может быть и стратегия стабилизации бизнеса и его ликвидации, но, как правило, предусматривается рост бизнеса (интенсивный, интеграционный и / или диверсификационный).

Ответ: «В»

9. Стоимость предприятия определяется:

А) рыночной стоимостью активов без учета целей оценки стоимости;

Б) величиной затрат на создание объекта, аналогичного (сходного) с оцениваемым;

В) исходя из целей оценки как стоимость в пользовании или стоимость в обмене.

Ответ: «В»

10. Нулевая стоимость бизнеса характеризуется:

А) отсутствием притока денежных средств;

Б) тем, что приток денежных средств равен требованиям кредиторов;

В) полной неэффективностью деятельности предприятия.

Ответ: «Б»

Основная литература

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
4. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
5. Герчикова Р. С. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1994.
6. Глущенко Е. В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.
7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1998.
8. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
11. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
12. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. – М.: ИД «Альпина», 2001.
13. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеев М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Филинъ, 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛФЭИ, 1991.
4. Борманн Д., Воротина Л., Федерман Л. Менеджмент. Гамбург: S + W, 1992.
5. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. – М.: НОРМА, 1997.
6. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
7. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
8. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
9. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
10. Дойл Д. Как создать предприятие. – Таллинн, Наука, 1991.
11. Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. – М.: Приор, 1998.
12. Рабочая книга по прогнозированию / Под ред. М. В. Бестужева-Лада. – М.: Мысль, 1982.
13. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1988.
14. Таунсенд Р. Секреты управления. – М.: Интерконтакт, 1991.