Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Н.Новгород. Федеральное агентство морского и речного транспорта

Читайте также:
  1. Н.Новгород
  2. Н.Новгород
  3. Н.Новгород
  4. Н.Новгород
  5. Н.Новгород
  6. Н.Новгород
  7. Н.Новгород
  8. Н.Новгород

Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Волжская государственная академия водного транспорта

Кафедра

Дисциплина ”Планирование на предприятии”

Лекции

Пыжова Жанна Юрьевна

Н.Новгород

Содержание  
1. Предприятие как объект планирования. 3 1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием.. 3 1.2. Предмет и метод планирования. 4 1.3. Сущность и структура объектов планирования. 5 2. Система планирования на предприятии. 7 2.1. Форма планирования и виды планов. 7 2.2. Организация планирования на предприятии. 9 2.3. Функции и структура плановых служб. 10 3. Прогнозирование деловой среды.. 11 3.1. Методологические подходы к прогнозированию. Классификация прогнозов. 11 3.2. Методы прогнозирования. 12 4. Стратегическое планирование на предприятии. 16 4.1 Технология стратегического планирования. 16 4.2. Модели стратегического анализа. 17 4.3. Виды стратегий. Структура стратегического плана предприятия. 20 5. Планирование продаж.. 21 5.1. Цели задачей и технология планирования продаж.. 22 5.2. Исследование конъюнктуры рынка. 23 5.2.1. Анализ продаж за предшествующий период. 23 5.2.2. Сегментация рынка. 24 5.2.3. Выбор целевого рынка. 24 5.2.4. Определение ёмкости рынка. 25 5.2.5. Прогноз развития рынка. 25 5.3. Прогнозирование величины продаж.. 27 5.4. Планирование товарного ассортимента. 27 5.5. Планирование рыночных цен. 27 5.6. План продаж товаров и услуг. 27  
 
 

 

 

Методички:

1.«Планирование на предприятии», А.И.Ильин

2.«Планирование на предприятии», 2004г., Пыжова

3.Взять на кафедре в электронном виде

 

1. Предприятие как объект планирования

 

Перечень вопросов:

  1. Роль и место планирования в управлении предприятием
  2. Предмет и метод планирования
  3. Сущность и структура объектов планирования

 

 

1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием



 

Процесс управления предприятием представляет собой взаимодействие различных функций:

2.Организация 3.Координация и регулирование
1.Прогнозирование и планирование
4.Учёт, анализ и контроль 5.Активизация и стимулирование

 

1. Планирование – это приоритетная функция управления, состоящая в разработке вариантов управленческих решений в виде прогнозов, планов, программ, предусматривает обеспечение их оптимальности, возможность выполнения и контроль. Прогнозирование предшествует планированию, но результаты его не носят обязательного к исполнению характера.

2. Организация как функция управления – это деятельность, которая направлена на создание и развитие структуры предприятия. В экономике предприятия различают организацию производства, организацию труда, отдельно выделяют организацию управления.

3. Координация и регулирование. Назначение координации заключается в обеспечении согласованной последовательности действий между отдельными звеньями производства, и, в частности, между отдельными работниками. Цель – исключить дублирование в работе. Задачей регулирования является поддержание режима функционирования предприятия.



4.Учёт, анализ и контроль. Учёт – учёт первичных данных, которые в начале перерабатываются с целью принятия конечных решений. Контроль – средство обратной связи между принимаемыми решениями и фактическим исполнением.

5. Активизация и стимулирование. Активизация в управленческом цикле – повышение эффективности труда работников на основе максимально полного использовании их творческого потенциала. Достигается с помощью методов морального и материального стимулирования.

 

Для всех предприятий любой направленности. В наиболее общем виде процесс планирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегий деятельности предприятия. Стратегия – некий путь развития, бывают базовые (роста, ограниченного роста), конкурентные, функциональные.

2. Формирование целей деятельности в рамках выбранной стратегии. Выделяют цели: краткосрочные, средние, долгосрочные.

3. Определение конкретных мероприятий и ресурсов для достижения целей (фактически это этап формирования плана).

4. Контроль и корректировка целей путём сопоставления показателей фактических и плановых.

1.2. Предмет и метод планирования

Планирование как наука является многоотраслевой. Отдельные её направления изучены достаточно широко и всесторонне. Например, оперативно-календарное планирование.

У планирования как науки есть свой предмет и методы исследования. Предметом планирования на предприятии являются его ресурсы. Выделяют следующие виды ресурсов:

· Трудовые. Предметом планирования служат следующие показатели:

o Численность и состав кадров

o Производительность труда

o Норма времени, выработки, трудоёмкости

o Показатели баланса рабочего времени

o Величина кадрового резерва

· Производственные фонды:

o Основные производственные фонды. Предмет – состав и структура ОФ, показатели движения ОФ, показатели износа (физического и морального), производственная мощность предприятия и т.д.

o Оборотные производственные фонды. К ним относятся: производственные запасы, незавершённое производство и полуфабрикаты собственного производства, расходы будущих периодов. Их цель – обеспечить непрерывное производство. Фонды обращения – готовая продукция на складе. В практике планирования используется показатель «Оборотные Средства» – это оборотные производственные фонды и фонды обращения в стоимостном выражении. Показателями планирования оборотных средств являются: нормы расходования, нормы запасов, годовая потребность в ОС, показатели эффективности использования ресурсов и т.д.

· Инвестиции – финансовые и материальные ресурсы, все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской и других форм деятельности с целью получения прибыли и/или достижения социального эффекта. Инвестиции делятся на 3 основные группы:

o Реальные (прямые) инвестиции

o Финансовые (портфельные) инвестиции

o Интеллектуальные инвестиции. Т.е. в персонал – подготовка кадров.

· Информационные ресурсы. При планировании этого вида ресурсов необходимо учитывать определённые отличительные особенности. Так информация: нематериальна, неистощима.

· Время. Как ресурс отражается во многих экономических показателях, например, срок окупаемости, фонды времени, показатели трудоёмкости, процедура дисконтирования и т.д. С этим ресурсом связан и горизонт планирования – это период времени, охватываемый планами.

 

Кроме прикладных количественных методов существуют общенаучные методы и подходы:

1. Исторический подход. Все процессы планирования связаны с исторической обстановкой

2. Системный подход.

3. Комплексный подход. Понятие более широкое т.к. включает в себя системный подход. Используются знания различных наук.

Цели планирования группируются по уровню.

Системы планирования и ее элементы рассматриваются в различных временных горизонтах.

4. Эксперимент. Необходим для практической апробации принятых решений.

5. Моделирование. Особенностью моделирования в планировании является то, что модель как правило не дает конечного результата, но позволяет выбрать из нескольких наиболее оптимальный вариант решения проблемы, а может остановится и на нескольких вариантах решения проблемы.

 

Методы специальных исследований (опросы, анкетирование, сценарии).

 

 

1.3. Сущность и структура объектов планирования

 

Объектом планирования на предприятии является его деятельность. В современных условиях предприятия могут вести любые виды деятельности в рамках действующего законодательства и должны быть закреплены в уставе предприятия. Основными для предприятия являются следующие виды деятельности:

· Хозяйственная деятельность. На любом предприятии или объединении включает в себя определенные этапы:

o Исследования и разработки. Создание и разработка конкурентоспособных идей по формированию новых процессов, продуктов и т.д.

o Маркетинг. Прогнозирование спроса и формирование конкретных заказов (портфель заказов: текущий и перспективный).

o Формирование, распределение и использование ресурсов.

o Производство.

o Продвижение товара на рынке.

Взаимодействие всех этих этапов в пространстве и времени осуществляется на основе планов.

Хозяйственная деятельность включает 2 вида процессов:

§ Производственный. Есть взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Основные производство (образуют основное производство с целью выпуска готовой (конечной) продукции). Включает стадии:

o Заготовительная

o Обрабатывающая

o Сборочная

Вспомогательное производство (создание продукции потребляемой основным производством). Цеха:

o Ремонтный.

o Энергетический.

o Инструментальный.

Обслуживающее производство (оказание услуг). Образует обслуживающее хозяйство, целью которого является оказание услуг основному и вспомогательному производству. Сюда относят:

o Транспортное хозяйство.

o Складское.

o Транспортное.

 

§ Управленческий. Предметом и результатом труда является информация разной степени детализации. Результатом являются приказы, распоряжения, отчеты, планы, доклады, аналитические записки и т.д. Планирование управленческих решений основано на разделении труда. Бывает:

o Функциональное.

o Профессиональное разделение труда. Разделение по специальностям внутри каждой функции.

o Квалификационное разделение труда.

Таким образом хозяйственная деятельность представляет собой совокупность взаимосвязанных производственных и управленческих процессов.

 

· Социальная деятельность. Обеспечивает условия для воспроизводства каждого работника и соблюдение его интересов (вопросы содержания средств на балансе, вопросы охраны труда, вопросы оплаты труда, подготовка и переподготовка кадров, улучшение условий быта работников и т.д. (все эти мероприятия проводятся на плановой основе)).

 

· Экологическая деятельность (для производственных предприятий). Направлена на снижение и компенсацию вредного воздействия со стороны предприятия на окружающую среду. Данную деятельность можно разделить на:

 

o Экологические проекты. Снижение выбросов в окружающую среду.

o Компенсация уже нанесенного вреда.

Оба эти процесса финансируются из средств предприятия и должны проводится на плановой основе.

Таким образом, система планирования охватывает все уровни и виды деятельности предприятия, при этом форма планирования и виды планов определяются каждым предприятием отдельно.

 

2. Система планирования на предприятии

Вопросы:

  1. Форма планирования и виды планов.
  2. Организация планирования на предприятии.
  3. Функции и структура плановых служб.

 

2.1. Форма планирования и виды планов

 

Формой планирования называется совокупность различных видов планов используемых на предприятии одновременно (например долгосрочный, среднесрочный). Выбор формы планирования зависит от различных факторов:

  • Факторы, определяемые спецификой предприятия.
    • Миссия предприятия.
    • Уровень концентрации капитала.
    • Система управления предприятием.
  • Факторы внешней среды.

o Рыночная ситуация.

o Степень государственного регулирования.

  • Факторы, которые определяются целями планирования.
    • Полнота
    • Детализация
    • Гибкость
    • Динамичность
    • Ясность

 

По содержанию различают следующие виды планов:

  1. С точки зрения обязательности принимаемых плановых заданий. Различают:
    • Директивные планы. Имеют адресный характер и обязательный для исполнения. Отличаются излишней (чрезмерной) детализацией. Используется в текущем и оперативном планировании.
    • Индикативные планы – наиболее распространённая в мировой практике форма государственного планирования. Носит рекомендательный характер, основано на системе индикаторов. Используются также и на микроуровне. Особенностью является то, что индикативный план предприятия включает в себя и директивные задания. Как правило, используется в стратегическом планировании.
  2. В зависимости от срока, на который составляется план (степень детализации расчетов). Планы могут быть:
    • Долгосрочные (перспективные). Охватывают период более 5 лет.
    • Среднесрочные. 3 – 5 лет.
    • Текущие (краткосрочные). 1 – 2 года, причём может включать полугодовые, квартальные планы.
  3. По содержанию плановых решений. Выявляют планирование:
    • Стратегическое – предполагает выработку стратегии и целей, адекватных изменениям во внешней среде, т.е. это функция цели. Определяются возможности развития.
    • Тактическое – основная задача конкретизация выбранных стратегии и целей в виде планов предприятия. Просматриваются ресурсы для реализации возможностей
    • Оперативно-календарное. Происходит реализация возможностей. Является завершающим этапом плановой деятельности предприятия. В его рамках определяется время выполнения отдельных операций работ, осуществляется оперативная подготовка производства. Учёт и контроль, а также регулирование хода производства по отдельно взятым рабочим местам.
    • Бизнес-планирование. Отличительная особенность – чёткая целевая направленность: разрабатывается для обоснования целесообразности отдельного мероприятия, для них не существует периода срочности. В зависимости от цели разработки бизнес-планы разрабатываются:

i. При создании нового предприятия

ii. При открытии филиала или представительства

iii. При создании совместного предприятия с привлечением иностранного капитала

Разрабатывается в случае формирования инвестиционного проекта, при привлечении кредитных (заёмных) ресурсов, расширение рынков, внедрение новых продуктов и т.д.

  1. Прочие признаки:
    • По объектам планирования бывает:

i. Целевое

ii. Планирование средств или ресурсов

iii. Программное планирование

iv. Планирование конкретных действий

    • По сферам планирования:

i. Планирование производства

ii. Планирование инновации разработок

iii. Планирование персонала

iv. Финансовое планирование

    • По глубине планирования:

i. Агрегированное, т.е. в целом, по совокупности

ii. Детальное

    • По учёту данных
    • По очерёдности во времени:

i. Упорядоченное – по окончанию срока действия плана сразу же разрабатывается следующий план

ii. Скользящее – когда в рамках одного плана большего срока реализации разрабатывается или существует другой план меньшего срока действия.

iii. Внеочередное планирование – планы разрабатываются по мере необходимости

 

 

2.2. Организация планирования на предприятии

 

 

Организация планирования является элементом организации системы управления на предприятии и включает следующие взаимосвязанные элементы:

  1. Плановый персонал, который объединён в определённую организационную стуктуру
  2. Механизм планирования – это совокупность всех используемых методов, подходов и средств планирования.
  3. Непосредственно процесс планирования – обоснование принятия и реализация планов решения.
  4. Средства, которые обеспечивают процесс планирования – программное обеспечение, ТО, информационное, лингвистическое обеспечение

 

1. Организационная структура планирования зависит от многих производственных факторов и факторов внешней среды. Главный фактор – Отраслевая принадлежность предприятия и масштабы деятельности, организационно-правовая форма собственности, уровень специализации предприятия.

 

Показатели от которых зависит :

  1. Отношения профилирующего к общему объёму выпуска
  2. Степень массовости производства. Удельный вес выпускаемой однотипной продукции в общем объёме выпуска.
  3. От структуры самого предприятия
  4. Разветвлённость внешних производственных связей предприятия

 

2. Механизм планирования. В общем виде в него входят цели и задачи предприятия, функции планирования (регулирующая, организующая, координирующая, распределительная, адаптивная), методы планирования, направление планирования.

В практике планирования выделяют 3 направления:

· Прогрессивное – направление снизу вверх. Планирование осуществляется от структурных подразделений низшего уровня вверх по иерархии, при этом детальный план подразделений объединяется в единый план предприятия.

· Регрессивное – сверху вниз. Обратная ситуация, когда генеральный план предприятия детализируется до планов отдельных структурных подразделений.

· Встречное (круговое). Наиболее эффективно, поскольку сочетает лучшие элементы 1-х направлений. Рассматривается 2 этапа:

o Сверху вниз. Планирование ведётся по целям.

o Составляются детализированные планы подразделений

 

3. Процесс планирования на предприятии состоит из следующих этапов:

  1. Определение целей планирования. Цель определяет средства и методы с одной стороны и критерии эффективности с другой.
  2. Анализ проблемы. Определяется начальная ситуация на момент составления плана и формируется желаемая ситуация.
  3. Поиск альтернативы. Выбор методов и способов перехода от начальной плановой ситуации в конечную.
  4. Прогнозирование. Представление о возможных изменениях в развитии планируемой системы.
  5. Оценка эффективности и целесообразности. Дать количественную оценку каждой возможной альтернативы (с учетом возможных отклонений).
  6. Принятие планового решения.

 

 

4. Средства, обеспечивающие процесс планирования. Позволяют автоматизировать, оптимизировать, упростить процесс разработки плана. К подобным средствам относятся:

    • Программное обеспечение
    • Техническое обеспечение
    • Информационное обеспечение
    • Организационное обеспечение

 

 

2.3. Функции и структура плановых служб

В разной степени плановой деятельностью занимаются все подразделения предприятия. Причем не только функциональные, но и производственные подразделения.

В функции высшего руководства предприятия входят:

· Выработка стратегии и определение основных способов ее достижения.

· Определение технологии планирования.

 

Руководители остальных звеньев управления и специалисты плановых служб разрабатывают тактический план деятельности. Кроме того в их функции входит:

· Анализ внешней и внутренней среды.

· Разработка прогнозов.

· Формирование ресурсов.

 

Персонал плановой службы непосредственно разрабатывает нормативную документацию, проводит оценку фактических и плановых показателей деятельности.

 

Структура плановых служб. Предприятие самостоятельно ее определяет. На сегодняшний день наиболее распространениы:

· Линейная структура.

· Функциональная структура.

· Смешанная структура.

 

Линейная структура. Подчиненность сверху вниз.

 

Генеральный директор
Главный экономист
Планово-экономическое управление
Плановый отдел
Планово расчетное бюро (сектор планирования и учета)

 

Функциональная структура. Предполагает принятие плановых решений в рамках различных функций управления.

 

Совет директоров
Президент компании
Функциональные службы (отделы)
Производственный отдел Отдел маркетинга Планово-экономический отдел И др… Отдел кадров

 

Смешанная структура. Это Линейно-функциональная структура. Предполагает функциональную специализацию каждого отдела или службы.

 

Совет директоров
Президент компании
Функциональные службы (отделы)

Производственный отдел

       

 

Отдел маркетинга

   

 

Планово-экономический отдел
Сектор прогнозировани Сектор стратегического планирования Сектор текущего планирования

 

И др…

   

 

Отдел кадров

   

 

 

На выбор конкретной структуры влияют как внешние, так и внутренние факторы предприятия.

Внешние:

· Тип продукта или услуги

· Выполняемые функции

· Особенности рынков сбыта

Внутренние:

· Степень централизации либо децентрализации

 

3. Прогнозирование деловой среды

 

 

  1. Методологические подходы к прогнозированию. Классификация прогнозов.
  2. Методы прогнозирования

 

3.1. Методологические подходы к прогнозированию. Классификация прогнозов.

 

Прогнозирование – научное, или эмпирическое предсказание будущего состояния планируемого объекта, которое основано на научном познании, интуиции либо опыте.

Процесс экономического прогнозирования складывается из 2 этапов:

· Качественный (аналитический этап). Определяется проблемная ситуация, устанавливаются закономерности и тенденции ее развития в настоящее время и возможность изменение в будущем.

· Количественный. С помощью количественных методов прогнозирования определяются контрольные цифры

 

В прогнозировании выделяют 3 основных подхода:

 

  • Генетический. Предполагается, что действующие в настоящее время тенденции сохранятся и в будущем. Основные методы: Экстраполяции.… И недостаток – неучет влияния внешней среды.

 

  • Нормативный. Предполагает переустройство объекта планирования в соответствие с идеальными представлениями об объекте. Как правило, подход не дает количественных характеристик, а задает соотношения между показателями. Основной недостаток – цели могут быть выше реальных возможностей.

 

  • Сценарный (ситуационный). Предполагается разработка нескольких вариантов развития событий. Основной метод - Метод разработки сценарием. Преимущества – гибкий подход и гибкий прогноз. Недостаток – трудоемкий подход.

 

Классификацию прогнозов повторить самостоятельно.

3.2. Методы прогнозирования

 

Современная прогностика включает большое количество методов прогнозирования (их более 150 методов). Существует классификация этих методов:

1. По степени однородности все методы прогнозирования делятся на 2 группы:

  • Простые (однородные) методы
    • Фактографические (используются в генетическом прогнозировании)
      • Статистические (параметрические)
        • Экстраполяции
        • Интерполяции
        • Методы аналогии
      • Опережающие
        • Метод анализа динамики опубликования
        • Метод анализа динамики патентования
    • Экспертные (используются в нормативном прогнозировании)
      • Коллективные
      • Индивидуальные
        • Без аналитической обработки
          • Интервью
          • Индивидуальные экспертные оценки
          • Метод генерации идей
        • С аналитической обработкой
          • Морфологический анализ
          • Коллективные экспертные оценки
          • Сценарий будущего
          • Метод дерева целей
          • Метод Дельфи
          • Матричный метод
  • Комплексные (Прогнозирующие системы) методы
    • Комбинированные

 

Все методы прогнозирования делятся на 3 класса:

  • Фактографические методы. Основываются на фактических данных о настоящем и прошлом прогнозируемого объекта. Используются в генетическом прогнозировании. И делятся на 2 основных группы:
    • Статистические (параметрические). Предполагают анализ временных рядов, определение тенденции развития, продолжение тенденции на будущий период. Сюда включают методы:
      • Экстраполяции. Метод:
        • Скользящей средней,
        • Экспоненциального сглаживания,
        • Метод аналитического выравнивания ряда.
      • Интерполяции. Позволяют по известным начальным и конечным данным восстановить сам динамический ряд.
      • Аналогии. Позволяют прогнозировать состояние объекта путем определения эквивалентности этого объекта с другими.
    • Опережающие. Используется свойство научно-технической информации. Методы:
      • Публикационный. Основан на анализе информации (публикации) по заданному объекту.
      • Патентный метод. Фиксирует моменты и способы патентования.
  • Экспертные методы. Основаны на использовании знаний, опыта специалистов-экспертов. Эти экспертные методы используются в нормативном прогнозировании. Существует 2 основных признака классификации экспертных методов:
    • В зависимости от количества участвующих экспертов (индивидуальные и коллективные оценки).
    • В зависимости от необходимости обработки данных (Методы без аналитической обработки и с ней).
      • Метод без аналитической обработки:
        • Интервью (беседа с экспертом).
        • Метод генерации идей. Активизацию интеллектуальных способностей эксперта по четко заданной проблеме. Может использоваться как в рамках индивидуальной экспертизы, так и коллективной.
      • Метод с аналитической обработкой
        • Морфологический анализ. Предусматривает поведение индивидуальной экспертизы. Строится матрица, включающая различные характеристики прогнозируемого объекта. Рассматриваются различные сочетания эти характеристик, при этом по выбранному критерию эффективности выбирается наиболее оптимальное сочетание.
        • Метод построения дерева целей. Особенности метода – увязать конечные цели деятельности в будущем с конкретными действиями в настоящем. Дерево целей имеет уровневую структуру, каждый нижний уровень определяет способ достижения более верхнего уровня.

 

Генеральная цель

Подцели

Задачи

Ресурсы

Способ действия

 

Пример:

Увеличение объема производства (Цель):

· Увеличение мощностей (Подцель):

o Закупка оборудования (Задача)

o Увеличение загрузки оборудования (Задача)

o Увеличение эффективного времени работы оборудования (Задача)

· Расширение рынка сбыта(Подцель):,

· Модернизация технологий(Подцель):.

 

· Матричный метод. Предполагает построение матриц, но в отличие от морфологического анализа, рассматривается в сочетание не внутренних характеристик объекта, а в сочетании факторов внешней среды.

 

· Метод Дельфи. Метод является методом коллективной экспертизы. Метод проводится в несколько этапов (туров), причем перед каждым последующим этапом, экспертов знакомят с результатами предыдущего этапа. Таким образом, сужается диапазон разброса мнений.

 

· Метод сценариев (см. прошлый семестр)

 

· Метод проведения коллективной экспертизы.

  • Комбинированные.

 

 

Этапы проведения коллективной экспертизы:

 

  1. Формирование группы экспертов
  2. Определение компетентности каждого отдельно взятого эксперта по рассматриваемой проблеме

 

Ккi = (Kai+Koci)/ (Kai max +Koci max)

 

Ккi-коэффициент компетентности

Коэффициент аргументации

Коэффициент осведомленности

Коэффициенты находятся (0-1), максимальное значение (1)

 

  1. Определение репрезентативности (представительности). Если < 0,67 то группа экспертов не репрезентативна.

 

Кр = 1/m * Сумму(Ki)

 

m-количество экспертов

  1. Формирование индивидуальных оценок экспертов по заданной проблеме.

 

Проблемы и задачи Эксперты Показатели экспертизы
Петров Сидоров Иванов Белов Mjl Ml αj
1Проблема 1 1.1 Задача 1 1.2 Задача 2        
2.Проблема 2 2.1 Задача 1 2.2Задача 2                
                 

 

 

  1. Проведение коллективной экспертизы и расчет обобщающих показателей. Средняя оценка значимости j-й задачи в l-й проблеме

1) Mji = (Сумма Сijl)/l

Mji – оценка значимости или важности данной i-m экспертом по j-й задаче l-й проблемы

 

2) Средняя оценка значимости l-й проблемы

Mji = (Сумма Mji)/n

n – количество задач

 

3) Оценка частоты повторяемости максимальных оценок по j-й задаче.

k10j = (m10j)/m

m10j – количество 10 балльных оценок

m - количество оценок

 

4) Определение среднего ранга значимости j-й задачи в l-й проблеме.

Для этого индивидуальные оценки переаранжируют обозначая их числами натурального ряда по принципу «большей оценке – меньший ранг». Соответственно критерием значимости этого показателя будет минимальный суммарный ранг.

 

Sjl = Сумма (Rijl à max)

 

Rijl – ранг присвоенный I-м экспертов j-й задачи l-й проблемы

 

 

  1. Определение согласованности мнений экспертов по каждой j-й задаче.

 

αj = 1/Vj

Vj = δj/Mjl = ((Дисперсия)^(1/2))/ Mjl = ((Сумма: (Сij-Mjl)^2)/m)^(1/2)/ Mjl

 

Использование любых методов прогнозирования связано с оценкой точности и надежности прогнозов.

Надежность прогноза – вероятность наступления прогнозируемого события установленного в определенных условиях, при установленных допусках на точность.

Допуски на точность зависят от интервала прогнозирования в первую очередь.

 

В зависимости от интервала прогнозирования допуски на точность:

 

Период прогнозирования Допуск на точность, %
1. Базисный год (Т = 0) 3 – 5%
5 лет 8 – 12 %
10 лет 20 – 25%
Свыше 10 лет 40 – 60 %

 

На точность прогноза в процессе прогнозирования могут повлиять ошибки:

 

E = a1*Ei + a2*Em + a3*Eb + a4*Eh

 

E – Суммарная погрешность из 4 видов:

  • Ei – погрешность исходных данных
  • Em -погрешность при выборе метода прогнозирования
  • Eb – погрешность вычислений
  • Eh – нерегулярная погрешность

а1-а4 – весовые коэффициенты

4. Стратегическое планирование на предприятии

 

4.1 Технология стратегического планирования

4.2. Модели стратегического анализа

4.3. Виды стратегий. Структура стратегического плана предприятия

 

4.1 Технология стратегического планирования

 

Стратегическое планирование - процесс формирования стратегий и целей предприятия, обеспечивающих эффективную деятельность в различных временных горизонтах с учетом всех изменений во внешней среде.

Стратегия – путь (модель) развития, поведения предприятия

Цель – направление реализации стратегии.

Технология планирования – этапность, последовательность.

 

Этапы:

На входе   На выходе
1.1. Элементы внутренней среды 1.2. Рабочая среда 1.3. Общая среда 2.1. Методы анализа (ретроспективный анализ, мониторинг, прогнозирование) Анализ внешней и внутренней среды   База данных  
1.Структура и величина стратегического спроса 2.Критерий качества целей Определение миссии и целей Миссии и цели
1. База данных 2. Количественные методы прогнозирования и планирования 3. Формальные модели анализа Стратегический анализ Стратегические альтернативы (Варианты стратегий)
1. Данные о конкуренции на рынке 2. Конкурентные преимущества данного конкурентного предприятия Конкурентный анализ Конкурентная стратегия
  1. Миссия и цели
  2. Стратегические альтернативы
Формирование базовой и функциональной стратегии Базовая и функциональная стратегии

 

 

4.2. Модели стратегического анализа

 

Инструментами стратегического анализа являются:

· Количественные методы планирования и прогнозирования

· Формальные модели и методы

Кривая опыта – модель жизненного цикла товара, модель «Продукт-рынок», модель бостонской группы, модель «МакКинси»

· Опыт – творческий анализ, творческие способности.

 

Модели:

  1. Кривая опыта. Согласно этой модели при увеличении объема производства в 2 раза издержки на единицу продукции снижаются на 20%. Согласно этой модели стратегической альтернативой предприятия должно стать стратегия роста (интенсивный рост) путем расширения территориальных границ рынка.
  2. Модель жизненного цикла товара. 4 этапа:
    • Этап выхода на рынок:

i. небольшие объемы выпуска,

ii. отсутствие прибыли или убытки.

iii. Стратегия ограниченного роста.

    • Этап стремительного роста:

i. Стремительный рост продаж и прибыли.

ii. Стратегия интенсивного роста.

    • Этап зрелости:

i. Стабильные объемы продаж и прибыли (зафиксированы на одном уровне).

ii. Стратегия стабилизации

    • Уход с рынка (спад)

i. Стратегия сокращения.

 

Вышерассмотренные модели являются модели однофакторные т.к. выбор стратегии определяется 1-2 показателями деятельности.

Многофакторные модели позволяют выбрать стратегию деятельности в зависимости от различного сочетания многофакторных (интегральных показателей)

 

К многофакторным относятся:

  1. Модель «Продукт-Рынок». Позволяет оценить уровень риска и выбрать стратегию предприятия при различных сочетаниях многофакторного понятия продукт и многофакторного понятия рынок.

 

Рынок/ Продукт Существующий Новый, связанный с существующим Совершенно новый
Существующий 1. Низкий риск. Стратегия глубокого проникновения на рынок (в рамках интенсивного роста). 2. Низкий риск. Стратегия территориального или экономического расширения границ рынка (в рамках интенсивного роста). 3. Средний риск. Стратегия роста в рамках интеграции.
Новый, связанный с существующим 4. Низкий риск. Стратегия территориального или экономического расширения границ рынка (в рамках интенсивного роста). 5. Средний риск. 6. Высокий риск. Стратегия интеграционного роста (вариант интеграции с конкурентами). Чаще используется стратегия диверсификации (концентрическая или конгломератная)
Совершенно новый 7. Средний риск. 8. Высокий риск. Стратегия интеграционного роста (вариант интеграции с конкурентами). Чаще используется стратегия диверсификации (концентрическая или конгломератная) 9. Чрезвычайно высокий риск. Стратегия горизонтальной диверсификации. Т.е. изменение миссии и профиля деятельности.

 

  1. Модель БКГ (Модель Бостонской консультационной группы). Позволяет выбрать стратегию или экономическую перспективу в отличие от многофакторных показателей (Уровень конкурентоспособности (Относительная доля рынка), Возможности расширения отраслевого рынка (темпы роста рынка)).

 

Тр. Возможности Расширения рынка        
  Высокий    
    Низкий    
  Низкий 1 Высокий   До. Уровень конкуренции

 

До – доля рынка

Др – доля рассматриваемого рынка

Дк – доля основного конкурента

До = Др/Дк

 

Тр = (Пn-1i=1*(Vi/Vi-1))^(1/n)

 

Где П – это перемножение отношений (как сумма только перемножение)

n – количество рассматриваемых периодов деятельности

Vi, Vi-1 – объем продаж данного предприятия на рынке в текущем периоде и предыдущем периоде

 

Квадранты:

  1. Высококонкурентный бизнес на перспективных рынках
  2. Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках. Стратегия стабилизации.
  3. Отсутствие хороших конкурентных позиций на перспективных рынках. Стратегия ограниченного роста.
  4. Отсутствие хороших конкурентных позиций на зрелых насыщенных рынках. Если попадается крайний правый угол ЭТОГО КВДРАНТА, то стратегия сокращения в рамках отсечения лишнего, либо в рамках стратегий разворота. Если нижний левый ЭТОГО КВАДРАНТА – то уход с рынка.

 

  1. Модель МакКинси. Данная модель основывается на модели БКГ, но расширяет ее возможности:

o Понятие конкурентоспособности предприятия трансформируется (Расширяется) до понятия стратегическое положение предприятия.

o Понятие возможности расширения отраслевого рынка – это понятие расширяется в многофакторное понятие привлекательность рынка.

 

Привлекательность рынка, %        
           
Высокая от 70%     4. 2. 1.  
Средняя до 70%     7.   5. 3.  
Низкая до 30%     9. 8. 6.  
  Низкое до 30% Среднее до 70% Высокое от 70% Стратегическое положение

1.,2.,3., Рост инвестиций.

4.,5.,6., Ограниченный рост (Дефицит ресурсов).

7.,8., Альтернативы сокращения (Стратегия разворота, Стратегия отсечения лишнего).

9., Стратегия сокращения (Если есть варианты перехода в 7 или 8 сектор), Если стремление к нулевой точке – уход с рынка либо банкротство.

Данная модель позволяет давать не только информацию по данному предприятию, но и исследовать конкурентные силы в целом на рынке.

Модель позволяет оценить не только текущее положение предприятия, но и возможности инвестиционного и другого роста.

 

 

4.3. Виды стратегий. Структура стратегического плана предприятия

 

Стратегия это линия поведения (модель поведения, вариант поведения). Стратегии бывают разных видов.

 

Стратегии предприятия
Базовые (Общие)   Конкурентные   Функциональные
Роста Ограниченного роста Сокращения Комбинированные   1. Стратегия низких издержек   1. Маркетинговая
Интенсивный рост (Глубокое проникновение на рынок, расширение территориальных границ рынка, расширение экономических границ рынка) Когда у предприятия все хорошо. Стратегия стабилизации Когда предприятие находится в фазе спада.       2. Стратегия своего покупателя   2. Производственная
1. Стратегия разворота Меры: Сокращение расходов Сокращение персонала Отказа от нерентабельных видов производств Сокращение доли рынка, филиалов, представительств. 3.Ресурстная
Интеграционный рост (Горизонтальная интеграция (с конкурентами), Вертикальная интеграция(Восходящая - интеграция с поставщиками, а нисходящая - с покупателями))   2. Стратегия отсечения лишнего.     3. Стратегия качества и оригинальности   4. Управление персоналом
Диверсификационный рост: Концентрическая диверсификация (Концентрация новых возможностей в пределах существующих мощностей) Конгломератная диверсификация (основной профиль деятельности не меняется)   3. Стратегия Ликвидации(банкротство), уход с рынка.     4. Специализации   5. Стратегия издержек
              6.Финансовая стратегия
                7. Стратегия НИОКР

 

Стратегический план предприятия – документ, характеризующий, миссию, цели, задачи предприятия, а также деятельность по различным функциональным направлениям (Производство, маркетинг, финансы).

Стратегический план предприятия может разрабатываться в различных временных горизонтах:

1. Долгосрочный стратегический план. Носит концептуальный характер, т.е. отражает миссию, цели и задачи деятельности. Позиционирование предприятий на рынке организационная процедура управления. Такой план содержит 5-10 ключевых показателей деятельности.

2. Средний стратегический план. Имеет четко выраженную структуру разделов.

3. Краткосрочный стратегический план. Разрабатывается на 1-2 года. Текущий тактический план предприятия. В стратегическом плане имеется обоснование стратегии деятельности.

 

Структура стратегического плана предприятия.

  1. Средний и краткосрочный план.

 

Прогнозы и долгосрочные стратегические планы
Доля рынка Объем продаж Производственная мощность Численность персонала Объем инвестиций

 


План производства План Материально технического обеспечения План по труду Организационный план План движения запасов

План продаж или товарооборота

       
   
 

 


Инвестиционный план Кредитный план План по НИОКР
Баланс

 

 

 


 

 

5. Планирование продаж

5.1. Цели задачей и технология планирования продаж.

5.2. Исследование конъюнктуры рынка.

5.3. Прогнозирование величины продаж.

5.4. Планирование товарного ассортимента.

5.5. Планирование рыночных цен.

5.6. План продаж товаров и услуг.

 

5.1. Цели задачей и технология планирования продаж

Цель планирования продаж заключается в формировании номенклатуры товаров и услуг, которая с одной стороны соответствовала бы профилю деятельности предприятия, а с другой стороны наиболее полно бы удовлетворяла потребности рынка.

 

Основные задачи плана продаж:

  1. Выявление текущих и перспективных потребностей покупателей. Оценка уровня спроса.
  2. Оценка продукции предприятия с позиции потребителя.
  3. Оценка изделий основных конкурентов по показателям конкурентоспособности.
  4. Формирование товарного ассортимента товарной продукции.
  5. Оценка возможностей по производства новой или модернизации существующей продукции.
  6. Прогнозирование объема продаж, издержек, прибыль, рентабельности.
  7. Рыночное тестирование новой продукции с точки зрения различных покупательских свойств.

 

Планированием продаж и решением этих задач занимается отдел маркетинга в рамках стратегии маркетинга.

 

Отправным показателем при планировании всей деятельности предприятия является объем продаж предприятия. На данных показателях строится вся система текущего производственного планирования.

 

На выходе плана продаж является разработка портфеля заказов. Существуют различные подходы к формированию портфеля заказов: в условиях плановой экономики портфель заказов формировали государственные плановые органы (гос план, гос снаб) на основании заявок отраслей предприятия. Эти же органы и проводили маркетинговые исследования, ими охватывалось 60-70% промышленности, остальные 30-40% распределялись по прямым договорам м/д предприятия, а центральные плановые органы ставили в известность о заключенных договорах. В условиях рыночной экономики формированием портфеля заказов занимается отдел маркетинга. Как правило портфель заказов состоит из 3 разделов:

1. текущие заказы (обеспечивают бесперебойную работу в данный момент)

2. среднесрочные заказы (1-2 года)

3. перспективные заказы (>2 лет)

В наст время заказы не планируются на > 3 года.

 

Технологическая схема планирования продаж.

Исследование конъюнктуры рынка Анализ продаж за предшествующий период
Сегментация рынка
Выбор целевого рынка
Определение емкости рынка
Прогноз развития рынка

 

Прогнозирование величины продаж Выбор метода прогнозирования
Прогнозная оценка

Планирование товарного ассортимента Исследование и оценка структуры ассорти-та
Планирование освоения новой продукции
Оценка конкурентоспособности продукции

 

       
   
 
 

 


5.2. Исследование конъюнктуры рынка

5.2.1. Анализ продаж за предшествующий период

Анализ проводится для оценки динамики и выполнения показателей производства и сбыта и выявляются отклонения и их причины. Также выявляются резервы и направления их использования.

При анализе объема продаж можно выражаться в натуральных или стоимостных ед. выражения. Анализ производят за месяц, квартал, полугодие и год. Рассматриваются следующие показатели:

  1. Абсолютный прирост либо уменьшение объема продаж в натур и стоимостном выражении по сравнению:
    • с планом,
    • фактом предшествующего периода.
  2. Изменение номенклатуры или удельного веса выпускаемой продукции, по сравнению с планом и с фактом предшествующего года.
  3. Коэффициент соответствия номенклатуры выпускаемой продукции к структуре потребности в ней (Рассчитывается по удельному вес продукции в общем объеме продаж).

Кс = 1 + (Сумма (Т(и)-Т(pi)))/(Сумма Т(pi)), если m>n

 

n – количество выпускаемой предприятием продукции

m – количество необходимых рынку видов продукции

Т(и) – объем выпускаемого i-го вида продукции

Т(pi) – емкость рынка по i-му виду продукции

 

  1. Индекс физического объема продаж (общий стоимостной индекс) рассчитывается по отношению к плану и по отношению к факту предшествующего периода.

 

Iп = Сумма(q1*c1)/Сумма(qп*cп)

Iб = Сумма(q1*c1)/Сумма(q0*c0)

 

  1. Объем нереализованной продукции на конец анализируемого периода.

 

О2 + Т2 = О1+Т1+Т-Р

О1,О2 – соответственно остатки нереализованной продукции на начало и на конец периода.

Т1,Т2 - Величина продукции отгруженной, но не оплаченной потребителем на начало и конец периода

Т – Объем произведенной товарной продукции

Р – объем реализованной продукции

 

  1. Отказы покупателей от ранее заключенных договоров, рассчитывается, удельный вес продукции от которой отказались потребители (анализируются причины отказа)
  2. Возврат продукции по рекламациям (уведомление поставщика о некачественной продукции) рассчитываются удел вес этой продукции и определяются причины этих дефектов (возврата).
  3. Рентабельность продукции: Rп = (Приб / С/с полн) * 100%
  4. Рентабельность продаж (оборота): Rп-ж = (Приб / Выр) * 100%

 

5.2.2. Сегментация рынка

 

Сегмент – выявленная определенным образом группа потребителей.

Сегментация необходима для формирования оптимальной производственной программы и товарного ассортимента. Также позволяет оптимизировать расходы.

Признаки сегментации рынка товаров производственного назначения и рынка потребительских товаров различны.

 

По рынку потребительских товаров основные критерии (признаки сегментации):

1. Географический признак.

2. Демографический признак (пол, возраст, состав семьи).

3. Социально-экономические признаки (уровень образования, род деятельности, профессия).

4. Психографические (увлечения, образ жизни, интересы).

5. Поведенческие признаки (мотивы покупок, нормы потребления товаров, уровень восприятия новых товаров).

 

По рынку производственного назначения основные критерии (признаки сегментации):

1. Отраслевая принадлежность предприятия.

2. Характер используемой технологии производства.

3. Особенности организации закупок.

4. Специфика запросов потребителей.

5. Выбор целевого рынка.

 

5.2.3. Выбор целевого рынка

 

Алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает в себя следующие этапы:

 

1. Определяется потенциал сегмента рынка (основным показателем является Ёмкость рынка: Максимальное количество потребителей на данном рынке в течение определенного промежутка времени). Это необходимо для определения производственных мощностей предприятия и формирования сбытовой сети.

 

2. Определяется существенность и доступность сегмента рынка.

Оценка доступности – это ответы на вопросы:

· Существуют ли барьеры на входе на рынок.

· Интенсивность конкуренции на рынке.

· Уровень конкурентоспособности продукции, предлагаемой на рынке.

· Оценка существенности, насколько постоянна и устойчива выделенная группа потребителей.

 

  1. Анализируется возможность освоения этого рынка.
    • Оценка уровня риска.
    • Оценка норм и стандартов.
    • Обязательность сертификации.
    • Прогнозирование реакции конкурентов на появление новой продукции на рынке.

 

5.2.4. Определение ёмкости рынка

 

Для различных рынков методы расчета емкости различаются.

· Для рынка товаров производственного назначения емкость можно рассчитывать путем анализа спроса и предложения отраслевых предприятий, потребляющих данные товары как комплектующие.

· Также используются стандартные методы: Экстраполяции.

· Для товаров широкого потребления ёмкость рынка формируется факторами, которые формируют первичный спрос потребителей:

o Средний уровень доходов населения

o Структура потребительских расходов

o Политика в области оплаты труда

o Численность и половозрастная структура населения

o Размер прожиточного минимума

 

5.2.5. Прогноз развития рынка

 

В рамках этого этапа используются следующие методы:

  • Наблюдение
  • Опрос
  • Эксперимент
  • Моделирование

Наблюдение основано на систематическом сборе информации:

  • Ёмкость рынка.
  • Количество конкурентов.
  • Объем продаж.
  • Скорость и Канал сбыта.
  • Запасы.

 

Наиболее эффективно наблюдение сочетать с опросом конечного потребителя.

Форма опроса:

  • Анкетирование.
  • Интервьюирование.

Метод удобен для выявления конкретных запросов потребителя и для выяснения причин отказов от покупок.

 

Эксперимент позволяет выявить влияние одного фактора на другой в реальной обстановке. Чаще всего исследуются причины следственной связи по 2 факторам: цена и объём продаж.

 

В том случае, если эксперимент проводится не на реальных объектах, а на искусственных моделях применяется экономико-математическое моделирование.

 

Любое предприятие При прогнозировании рынка формирует (имеет) информационную базу, которая включает в себя следующую информаию:

  • Общая
  • Коммерческая
  • Специальная

 

Общая информация включает данные о товарных ранках с точки зрения ситуации в регионе, либо по данной отросли производства. Источниками получения общей информации являются данные государственной и отраслевой статистики, официальные формы учета и отчетности.

 

Коммерческая информация (Это внутренняя информация (т.е. не разглашаема)) это данные, которые извлекаются из деловой документации предприятия, либо получены от партнеров в порядке информационного обмена. К ней относят:

  • Заказы и заявки товарных организаций.
  • Материалы маркетинговых служб предприятия по изучению рынка.
  • Предполагаемые проекты по освоению того или иного товарного ассортимента.

Специальная информация включает в себя данные, которые получены в ходе специальных исследований рынка:

  • Опросы населения.
  • Результаты организации выставок (ярмарок) продаж.
  • Проведение рекламных компаний.
  • Оценки экспертов.
  • Материалы сторонних научно-исследовательских организаций.

 

По результатам исследования конъюнктуры рынка разрабатываются плановые документы различной формы и степени детализации:

 

  1. Сводный обзор (доклад). Содержит обобщающие показатели развития рынка на основе анализа общеотраслевых и макроэкономических показателей. Базовой информацией является общая информация о рынке.

 

  1. Оперативная конъюнктурная информация содержит информацию, которая является «сигналом» об отдельных процессах на конкретном товарном рынке в определенный момент времени.

 

  1. Конъюнктурный (проблемный, товарный обзор) обзор отражает специфику конкретной ситуации на конкретном товарном рынке, выявляются конкретные основные проблемы характерные для товаров или групп товаров (Величина спроса и предложения, объем продаж по видам продукции, объем производства, величина запасов, ритмичность поставок). Выявляется продукция, пользующаяся повышенным спросом и продукция которая находится в избытке.

 

На стадии разработки плана продаж используются 2 документа, 1 документ используется чаще в стратегическом планировании, а 2 документ на стадии оперативного планирования.

 

Структура конъюнктурного обзора следующая:

  1. Исследование конъюнктуры рынка в текущем периоде. Оценка осуществляется исходя из данных об объеме производства, запасах продукции, объем и ритмичность поставок. Итогом данного раздела является выявление товаров пользующихся повышенным спросом.

 


Дата добавления: 2015-02-09; просмотров: 51; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
 | Политическая психология - как наука, объект, предмет, задачи, место в системе наук.
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2019 год. (0.181 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты