Цепочка создания ценности (value chain).

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, то есть пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно; такой же анализ необходим в отношении фирм-конкурентов. Необходимо усилия менеджеров направить на концентрацию ресурсов и опыта в тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Интересное и новое представление о компании, базируюшееся на ресурсном подходе, представляет концепция ключевых компетенций организации. Это дает возможность по-новому определить возможности создания конкурентного преимущества. В отличие от традиционных подходов, в данной теории существует представление о фирме не как о наборе организационных бизнес-единиц, а о наборе (портфеле) компетенций, являющихся базой стратегии.

Важно понимать, что конкуренция в настоящее время проявляется в самых разных планах. Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная сражениями за рыночную долю. Идет и менее видимая битва – за доминирование в ключевых продуктах. Существуют факторы, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками. И, наконец, есть конкуренция за компетенции – способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.

Конкуренция на трех уровнях.

Компетенцияпредставляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду. У Sony – это «карманный формат», а ключевая компетенция – миниатюризация. У службы доставки Federal Express такой выгодой считается своевременная доставка почтовых отправлений, а ее ключевой компетенцией – высочайший уровень управления логистикой; ключевой компетенцией в AT&T является сетевой менеджмент; в Bell - удобство выписывания счетов в региональных компаниях; в Apple – ставка на удобство пользователя; в Matsushita – производство продукции в больших количествах.

Точка зрения на бизнес как совокупность предприятий ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов. Вторая точка зрения на компанию как обладающую уникальными возможностями раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, - пишут Хамел и Прахалад, – то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей».

Ключевая компетенция должна: обеспечивать реальный (или по крайней мере потенциальный) доступ к широкому спектру рынков;

обеспечивать очевидную выгоду потребителю (точнее выгоду, воспринимаемую потребителем)

; быть устойчивой к копированию конкурентами, т.е. обеспечивать четкую основу для дифференциации. Некоторые определения компетенций относятся к знаниям, другие – к ресурсам и активам.

Ключевую компетенцию нельзя считать:

• Каким-либо единственным умением

• Способностью, которой обладают все конкуренты

• Продуктом

• Чем-то таким, чем обладает лишь одно небольшое подразделение данной компании.