Проектная структура управления

Проектная структура управления относится к категории гибких, органических организационных структур. Для таких адаптивных оргструктур характерны отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия. Они применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера: реконструкция производства, освоение новых технологий, видов продукции и др.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи – для разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных работников разных профессий для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и других ресурсов.

В качестве примера рассмотрим типовой вариант проектной структуры, которая подразумевает формирование временного специального подразделения – проектной группы (рис. 3.12).

Руководитель компании

Подсистема Подсистема Подсистема Руководитель

по маркетингу по экономике исследований проекта

и финансам и разработок

Подсистема Проектная

управления группа

персоналом

Производственные подразделения компаний

Рис.3.12 Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в его функции входит уточнение целей проекта, формирование проектной структуры, распределение задач между исполнителями, организация выполнения работ, координация действий между исполнителями и мотивация персонала, контроль хода разработки проекта. Руководителю подчинены все члены проектной группы и выделенные ресурсы. После завершения работ по проекту временная структура распускается. Для решения особо крупных задач создаются чисто проектные структуры.

Преимущества проектных структур управления - интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход и концентрация усилий на одной на одной задаче, усиление личной ответственности руководителей и активизация деятельности исполнителей.

К недостаткам проектной структуры можно отнести определенное дробление ресурсов при наличии нескольких проблем, некоторое дублирование функций и трудности с перспективными планами использования специалистов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Каждый проект имеет свою структуру, управление проектом включает определение его целевых установок, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируется определенная команда. В рамках данной структуры сотрудники имеют двух руководителей – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническое состояние выполняемых работ, перед руководителем проекта - за качество, своевременность и потребительскую ценность выполняемых работ. Служащие при условии эффективной координации их работы решают текущие задачи самостоятельно. Потребность в управлении проектами может быть представлена рис.3. 13

Как правило, проект характеризуется четко сформулированной целью, назначенным началом и концом работ, ограниченным финансированием и потреблением различного вида ресурсов. Для своего успешного выполнения проект должен быть прежде всего хорошо спланирован. Планирование проекта включает в себя определение того, что необходимо сделать, в каком объеме и какого количества, какими средствами. Контроль проекта заключается в отслеживании хода работы, сравнении реальных и планируемых результатов, анализе расхождения, принятии корректирующих мер.

Успешный проект укладывается в рамки выделенного времени и ресурсов, обеспечивает желаемое качество. Сложность управления проектом включает в себя двойное подчинение персонала.

Управление проектом имеет свои специфические особенности. Если традиционное управление включает в себя определенные функции, то в данном случае отсутствует набор персонала. Проект имеет ограниченный срок функционирования. Это в свою очередь уникальная работа, ряд поставленных целей всегда трудно выполним. Отсюда возникает необходимость в поиске компромиссов. Их разрешение должно происходить в рамках сложившейся корпоративной культуры, политики организации.

Рис. З.13 Характеристика проблем

Специфической особенностью управления проектами является также порядок распоряжения ресурсами. Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только денежными ресурсами. Особенностью работы является и то, что члены команды получают указания, что делать, от руководителей проекта, а указания относительно того, как выполнить задание, от своих функциональных руководителей. При начислении заработной платы учитывается мнение обеих руководителей.

Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой и состоит в формировании отношений между тремя группами его участников – высшего руководства, руководителя структурного подразделения и руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть знакомым с работой каждого подразделения, иметь общее представление об используемых технологиях. Если человек умеет обращаться с людьми, то его можно сравнительно легко научить специальным знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. Общение-это искусство, которому далеко не всегда можно научить специалистов.

Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над персоналом, поэтому он о многом должен уметь договариваться с руководителей подразделения. Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, руководитель подразделения выполняет фактическую работу. Высшее руководство при этом контролирует руководителей проекта и подразделений. Высшее руководство участвует в постановке целей, выработке приоритетов, планировании, подборе персонала, формировании политики, контроле хода работ и разрешении конфликтов.

Планирование – основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно и удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенного времени, стоимости, ресурсов и мощностей.

Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами:

- отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления,

- нежеланием делегировать полномочия,

- отстраненностью большей части персонала организации от проектной структуры и т.д.

Как показывает анализ несостоявшихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения взаимоотношений между людьми. Этапы перехода к управлению проектами показаны на рис.3.14

Осознание Принятие руководством Развитие Зрелость потребности

высшим функциональным

Рис. 3.14 Этапы перехода к управлению проектами

На этапе осознания потребности важно добиться от руководства понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его функционального применения, затем анализируется и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения.

Поняв преимущества системы управления проектами, высшее руководство начинает ее поддерживать. Развитие системы управления проектами опирается на поддержку высшего функционального руководства. На последующих этапах разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы планирования, контроля и координации. По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем. Реализация системы начинается с выработки политик и процедур.