Расходы

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения КИС, можно разбить на несколько категорий -- по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из "первоначальных" в "повторяющиеся" в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования "крайней" формы арендных отношений -- аренды приложений (Application Service Providing -- ASP). Или же из категории "персонал" в категории "оборудование"/"программное обеспечение" в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 7.1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией КИС

Возможное соотношение видов расходов в общем объеме затрат на внедрение КИС представлено в табл. 7.2. Как видно, разбивка по видам расходов в табл. 1 несколько отличается от той, которую указывают в своих материалах зарубежные исследователи, но, по мнению автора, более точно позволяет распределить консалтинговые услуги по видам работ, а также учесть организационные расходы и расходы на подготовку помещений.

Таблица 7.2. Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение КИС по их видам (по данным зарубежных исследований*), %

* Различия в значениях обусловлены разным составом респондентов. В частности, опрос APICS охватывал порядка 500 производственных предприятий, использующих ERP-системы различных классов. А в META Group анализировались данные 63 компаний из разных отраслей, но использующих одну из 7 ERP-систем (Baan, J.D. Edwards, Lawson, Oracle, PeopleSoft, SAP, SSA).

В зарубежных материалах авторы в качестве "прикидочной" оценки рекомендуют использовать равные соотношения расходов в категориях "программное обеспечение"/"оборудование"/"консалтинг", т. е. если ПО стоит 50 тыс. долл., то и расходы по двум другим статьям составят суммы такого же порядка.

Это правило, как и данные из табл. 7.2, могут быть использованы в качестве справочных с некоторыми оговорками, поскольку долевое распределение расходов на внедрение КИС в развитых и развивающихся странах (в том числе в Украине) будет различаться. Это обусловлено, во-первых, разным уровнем заработной платы персонала и, во-вторых, высокой долей расходов на обучение, так как персонал предприятия требуется обучать не только использованию ПО, но и заложенным в нем управленческим методикам.

Кроме того, возможен высокий удельный вес такой статьи расходов, как "изменение организационной структуры", поскольку это связано с большим объемом консалтинговых работ.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности "падение эффективности работы организации в период внедрения КИС". В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Выгоды

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 7.3 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод, а данные в табл. 4 наглядно демонстрируют, как на оценку общей эффективности проекта влияет то, учтены нематериальные выгоды или нет.

Таблица 7.3. Выгоды от использования КИС

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Первый. Сегодня рыночная стоимость эффективно работающих компаний, которые являются ведущими в своих отраслях, существенно превышает стоимость их материальных активов (запасы, оборудование, денежные средства и т. д.). Эта тенденция начала просматриваться в середине 80-х. Если в 1977 г. нематериальные активы составляли лишь 1% стоимости всех компаний Великобритании, то в 1986 г. -- уже 44%. На сегодня, например, рыночная стоимость компании Microsoft в 20 раз превышает ее бухгалтерскую стоимость, т. е. фактически 95% стоимости компании составляют нематериальный капитал (торговые марки, brandname, патенты на изобретения, знания сотрудников, организационная инфраструктура и т. п.).

Второй. Зарубежные исследования показывают, что расходы на внедрение КИС лежат в пределах 0,5--15% годового дохода организации (как правило, чем выше доход, тем меньше процент), т. е. можно сказать, что КИС стоит именно эту сумму. Если оборот фирмы уменьшится на указанный выше процент, то она сможет продолжать свою деятельность (ведь смогла же она выделить эти деньги на внедрение системы). Если же компания лишится эффективно (!) работающей КИС, то, скорее всего, дальше работать не сможет. А это свидетельствует о том, что ценность (value) КИС для организации существенно больше затраченных на нее средств (cost).

Теперь, разобравшись с составом выгод проекта, давайте перейдем к такому насущному вопросу: "А как же их измерить?". Тем более что, как показывает практика, люди склонны переоценивать выгоды и недооценивать затраты.

С измерением количественных показателей все более или менее просто, так как накоплен достаточно большой опыт в их оценке. С нематериальными выгодами ситуация значительно сложнее, так как моменту их измерения предшествует процесс перевода качественных показателей в количественные.

Для формализации этого процесса была предложена методика, включающая в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).

2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.

3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями ("бенчмаркинг").

4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.

Эта методика не является единственной. Как пример давайте рассмотрим последовательность измерения такого качественного показателя, как "повышение удовлетворенности клиентов", который использовала компания "Х", чьи данные приведены в табл. 7.4.

Таблица 7.4. Изменение параметров проекта в зависимости от того, учтены или нет нематериальные выгоды, млн. долл.*

* На примере реального предприятия. Из статьи К. Мерфи и С. Саймона "Использование СВА для анализа проектов внедрения ERP-систем: пример учета нематериальных выгод".
** Эти показатели также включают и другие факторы, помимо перечисленных в таблице.

Следует отметить, что и до внедрения ERP-системы эта организация регулярно отслеживала степень удовлетворенности клиентов и поставщиков работой компании. Руководство было недовольно текущей ситуацией, в связи с чем улучшение данного показателя было определено как одна из ключевых целей при оценке проекта.

Сотрудники IT-департамента, используя накопленную информацию, пришли к выводу, что качество доставки оказывает основное влияние на степень удовлетворенности покупателей. Затем они выявили параметры используемой КИС и предлагаемой ERP-системы, от которой зависит процесс доставки, и провели их измерение. Кроме того, благодаря дополнительным исследованиям обнаружилась следующая зависимость: увеличение удовлетворенности покупателей на 5% приводит к росту рыночной доли компании на 1%, что позволило оценить этот фактор в денежном выражении. Как показал последующий анализ, в течение первого года эксплуатации выгода от использования ERP-системы составила 225 млн. долл.