Основные подходы, концепции и школы менеджмента

Несмотря на все историческое и содержа­тельное многообразие подходов, концепций и школ менеджмента, все они представляют со­бой вариации сочетаний из трех основныхспо­собов управления людьми:

—создание отношений собственности и свя­
занного с ними обмена товарами и услугами;

—построение организации;

—выработка системы ценностей.

Свойственные менеджменту отношения соб­ственности и свободной купли-продажи товаров соответствуют законам рыночной экономики и при всех различиях базируются на равноправии потребителя и производителя (продавца) и рав­новесии их интересов.

Построение организации характеризуется прежде всего отношениями подчиненности, ти­пами действующей в организации иерархии, способами воздействия на работника, порядком использования всевозможных стимулов.

Система ценностей формирует определен­ную управленческую культуру, действующие правовые и этические нормы, характер поведе­ния членов организации.

Одним из первых создателей целостной сис­темы капиталистического рыночного управле­ния производством, получившей название «шко­лы научного управления», был американский инженер ФредерикУинслоу Тейлор(1856— 1915). «Система Тейлора* закладывала основы научной организации труда, предполагающей, по мнению автора, «выработку многочислен­ных правил, законов и формул, которые заме­няют собой личное суждение индивидуально­го работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет про­изведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». Вот что означает эта система при­менительно, например, к столь важной произ­водственной проблеме, как заработная плата:

—заработная плата платится человеку, а не
месту;

—установление расценок должно быть ос­
новано на точном знании, а не на догадках;

—расценки, основанные на точном знании,
должны быть единообразными;

—благодаря установленным таким образом
расценкам товары производятся дешевле, а ра­
бочие получают более высокую заработную пла­
ту, чем обычно;

—заработная плата, основанная на точном
знании, создает лучших рабочих, дает им воз­
можность больше заработать, уничтожает при­
чины умышленной медлительности в работе,
пробуждает интерес рабочих и предпринимате­
лей к сотрудничеству.

Тейлору принадлежит плодотворная идея рас­членения производственного процесса на отдель­ные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. Должны отбираться наиболее спо­собные рабочие, с которыми целесообразно про­водить занятия и тренировки.

Применение системы Тейлора потребова­ло новой организации управления, новых обя­занностей управляющих. Главным здесь было заменить чисто линейную, «военную» орга­низацию прямого подчинения функциональ­ной. Особое значение придавалось функции планирования. По Тейлору, завод должен управ­ляться не столько директором-распоряди­телем, сколько плановым отделом. Ежеднев­ная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами так, чтобы по крайней мере в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том слу­чае, если бы директор-распорядитель, управ­ляющий и их помощники, не входящие в пла­новый отдел, все сразу отсутствовали в тече­ние месяца,.

Кстати, мысль о том, что временное отсут­ствие хорошего директора должно проходить незаметно, не утратила своей свежести и в наши дни.

Система Тейлора, конечно, не свободна от недостатков. Один из них — ослабление едино­началия. И тем не менее даже в таком виде она давала поразительные результаты: завод «Тей-бор» в Филадельфии, где была внедрена систе­ма, из убыточного предприятия превратился в процветающее — объем выпускаемой продук­ции утроился без увеличения численности ра­бочих и реконструкции.

Яркими представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон.

Блестящую реализацию и дальнейшее раз­витие идеи Тейлора получили в начале нашего века на предприятиях крупнейшего американ­ского капиталиста Генри Форда.Организаци­онно-технические принципы управления Фор­да сводились к следующему:

—во-первых, строгая, построенная по вер­
тикали организация управления объединением
ряда предприятий, конечная цель которых —
изготовление автомобиля (автомобилестрои­
тельный концерн Форда): все части производ­
ства, начиная от каучуковых плантаций, рудни­
ков, металлургических заводов и кончая сбо­
рочными конвейерами, управлялись из одного
центра;

—во-вторых, массовое производство, обеспе­
чивающее наименьшую возможную стоимость
изделия, удовлетворение массового спроса по­
купателей и наибольшую прибыль;

—в-третьих, развитая стандартизация, кото­
рая давала возможность быстро и без лишних
затрат переходить на новые модификации авто­
мобиля при постоянстве базовой модели;

— в-четвертых, конвейер с глубоким разде­
лением труда, который в процессе членится на
сотни и тысячи мелких операций. Это дало воз­
можность сделать производство непрерывным,
массовым и вместе с тем дешевым — труд на таком потоке не требовал высокой квалифика­ции;

— в-пятых, постоянное совершенствование
управления производством.

Описанная система устраивала не только Форда — организатора производства, но и Фор­да-предпринимателя. Имея возможность обес­печить рабочим низкой квалификации сравнительно высокой заработок, он страховал себя от социальных конфликтов.

Главные идеи Форда — умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разде­ления труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.

Существенный вклад в теорию и практику предпринимательства и менеджмента был сде­лан инженером-механиком Гарриштоном Эмер­соном(1853—1931), который получил обра­зование в Германии и работал в США. Ему принадлежит открытие важнейших принци­пов повышения производительности труда на предприятии. То, что подход Эмерсона к этому центральному вопросу предпринимательства се­годня весьма актуален, видно из следующих его слов, непреходящая острота и злободневность которых поразительны. «Истинная производи­тельность всегда дает максимальные результа­ты при минимальных усилиях, напряжение, на­оборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и про­изводительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Рабо­тать напряженно —значит прилагать к делу мак­симальные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные». Заметим, что хорошо нам знакомое стремление выполнить план любой ценой — это и есть по­пытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем на­жима, аврала, «фронтовых», командных мето­дов управления.

Сегодня, при переходе к экономическим, де­мократическим методам руководства народным хозяйством, весьма полезны будут и соображе­ния Эмерсона об организации системы управ­ления на предприятии. «Наиболее распростра­ненным,— пишет он,— является следующий тип организации — директор подбирает себе замес­тителей и заведующих отделами, заведующий подбирает мастеров и передает им власть «де­лать как лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется директору... Таким образом, все дело в сущности определяется низовыми работника­ми, которые не имеют ни времени для планиро­вания, ни надлежащей квалификации, ни высо­кого вознаграждения. И этот тип организации так обычен, что очень м ноше даже удивляются, когда его подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что иное, как пави-анский, волчий, в корне ложный организацион­ный тип». (От себя хочется добавить: тип ко­мандный, бюрократически!¹!, потому что он со­здан не для рационального производства, а для удобства работы управленческого аппарата.) Эмерсон предлагает: «Мы должны перевернуть вниз головой весь административный цикл... Поднимаясь вверх по административной лест­нице, мы убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто ра­ботает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять ответственность с заведую­щего, а для того, чтобы руководить рабочими. Директор-распорядитель существует для обслу­живания заведующих...» Мы лишь сегодня мо­жем по-настоящему оценить глубину и разум­ность этих слов: переход к экономическим ме­тодам управления подвел нас к пониманию той простой истины, что не производство должно под­страиваться куиравлению, а, наоборот, управление должно обслуживать производство. И в этом — смысл его и приносимая им польза.

Не останавливаясь на таких хотя и очень важных, но общих соображениях, Эмерсон де­лает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы, позволяющие при их последова­тельном и квалифицированном применении поднять производительность труда на предпри­ятии. Это знаменитые 12 принципов произво­дительности труда Эмерсона.Перечислим их с нашими комментариями.

1. Отчетливо поставленные цели.

2. Здравый смысл.

Нашим предпринимателям, так же как и их американским коллегам, здравого смысла не за­нимать. Здесь, однако, имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что если бизнес не идет, то это.му есть конкретные причины, в том числе зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши дни мы как раз этим и занимаемся. И как ни печально признавать, нам близка и понятна ситуация, описанная Эмер­соном семьдесят с лишним лет тому назад: «Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами, систематическое раздувание штатов и расточение материа­лов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не организация и умение, а только инвентарь...»

3. Компетентная консультация.

Речь идет о необходимости постоянного со­вершенствования менеджмента, о целесообраз­ности, выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов, профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и этого принципа.

4. Дисциплина.

Несмотря на то что привычная для нас ко­мандно-административная система управления отводила наказаниям за нарушение трудовой и технологической дисциплины первостепенную роль, возможности этого важного принципа ис­пользованы у нас далеко не полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточить наказа­ния, сильнее «запугать» работающего. Настоя­щая дисциплина требует прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый точ­но знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен; когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен произ­вол и все равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.

5. Справедливое отношение к персоналу.
Это тот самый возрождаемый в наши дни

принцип социальной справедливости: лучше ра­ботаешь — лучше живешь.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и по­
стоянный учет.

Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Искажение учета, нарушая об­ратную связь, ведет к сбоям в работе системы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми глазами — и вы в этом убедитесь.

7. Диспетчирование.

Именно оно позволяет «слова» плана пре­вратить в реальные «дела» производства. Ин­тересно следующее замечание Эмерсона: «Луч­ше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчи-руя ее».

8. Нормы и расписания.

Здесь раскрывается приведенная выше мысль о том, что высокие результаты в труде достига­ются не повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд это звучит парадоксально.

Но ведь говорим же мы об экономичной скорос­ти на транспорте: далеко не самое быстрое дви­жение автомобиля или судна приносит наиболь­шую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возмож­ностей. Главное — знать все резервы произво­дительности, умело реализовывать их и избе­гать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.

9. Нормализация условий.

Речь идет о том, чтобы создать такие усло­вия работы, при которых возможности челове­ка будут раскрываться наилучшим образом. Главное — не человека приспосабливать к ма­шине, к производству, а, наоборот, создавать та­кие машины и механизмы,- такие технологии, которые дали бы возможность человеку за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль перекликается с ключевой идеей эко­номической реформы об ускорении научно-тех­нического прогресса как главном рычаге повы­шения производительности труда.

10. Нормирование операций.

Обращается внимание как на необходи­мость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование време­ни на каждый из этих способов. Данный прин­цип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной организации производства, нормирования труда и на этой основе — для повышения его производительности (рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо за­работать).

11.Письменные стандартные инструкции.

Лучше автора об этом не скажешь: «Суще­ствует мнение, проповедуемое с большим пафо­сом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работ­нике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то ка­жется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопасность лестницы... Ра­ботать самым быстрым и легким способом — это значит сокращать усилия, не снижая резуль­татов, и освобождать мозг для высшей инициа­тивы, для изобретения и разработки еще луч­ших способов».

12. Вознаграждение за производительность.

Эмерсон предлагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затрачен­ное работником, так и его умение, проявляющее­ся в качестве работы. Здесь нельзя не отметить следующую важную мысль: «О подлинном воз­награждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий мо­жет понимать это вознаграждение как тесно свя­занное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое он отвечает».

Одним из наиболее ярких представителей «административной, или классической, школы управления»является видный предприниматель и руководитель производства французский ин­женер Анри Файоль(1841—1925). Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная дея­тельность. Этой деятельности, ее рационализа­ции Файоль посвятил ряд работ. Тридцать лет он руководил крупной горнодобывающей и металлургической компанией, был ее гене­ральным управляющим. В момент прихода Фай-оля на эту должность компания находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой пост, стала мощнейшим концерном миро­вого значения. Главное внимание Файоль уде­лял управлению персоналом, прежде всего ад­министративными кадрами. Он писал: «Управ­лять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов». Работу предприятия, которой должен управлять руко­водящий персонал, Файоль сводил к следую­щим видам деятельности: техническая (техно­логический процесс); коммерческая (закупка, продажа и обмен); финансовая (поиски денеж­ных средств и эффективное их использование); защитная (защита собственности и личности); бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); администра­тивная (воздействие на работников). Файоль считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя. Управленческому мастер­ству учит прежде всего практическая работа, причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в определенной степени последовали этим сооб­ражениям: важным звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые специ­ализированные учебные заведения — институ­ты повышения квалификации руководителей бизнеса.

А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента,которые, по его мнению, являются универсаль­ными для любой организации. Эти принципы, не утратившие своего значения и сейчас, приве­дем с нашими комментариями.

1. Власть неотделима от ответственности.

Мы привыкли это формулировать так: «По­лучил права — неси ответственность», что, ко­нечно, верно. Но сегодня особенно важна обо­ротная сторона этого принципа: «Возложили от­ветственность — дайте права».

2. Разделение труда при специализации.
Польза специализации широко известна.

Менее известно, что связанное с ней разделение труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эффективности.

3. Единство распоряжения.

Работник должен получать указания только от одного начальника.

4. Дисциплина.

Главная идея в том, что дисциплина обяза­тельна для всех. Но поскольку руководство все­гда идет сверху вниз, то можно сказать, что дис­циплина такова, каков руководитель. Файоль связывает дисциплину с уважением, в том чис­ле и с его внешними проявлениями.

5. Единство руководства.

Это раскрывается так: один руководитель и единый план для совокупности операций, име­ющих общую цель.

6. Подчинение индивидуальных интересов
общим.

Это означает, что интересы работника или группы работников не должны преобладать над интересами предприятия в целом. Если интере­сы расходятся (это явление вполне нормаль­ное), то менеджер должен постараться их при­мирить.

7. Вознаграждение.

Файоль считает, что вознаграждение и ме­тод оплаты должны быть справедливы и макси­мально удовлетворять как персонал, так и пред­принимателей.

8. Централизация.

Новая мысль о том, что централизация име­ет разумную меру. В общем случае: чем больше

предприятие, тем меньше должна быть центра­лизация.

9. Иерархия.

Проводится актуальная сегодня мысль о не­обходимости минимума иерархических ступе­ней, а также о полезности горизонтальных свя­зей в системе управления (не нарушающих иерархию).

10. Порядок.

Файоль подразделяет порядок на «матери­альный» — порядок вещей и «социальный» — порядок людей. Применительно к вещам поря­док означает: всему свое место, и все на своем месте; применительно к людям: каждому свое место, и каждый на его месте. Речь идет о необхо­димости точного знания производства и работ­ников с их возможностями и потребностями.

11. Справедливость.

Она обеспечивается лояльностью и предан­ностью персонала — с одной стороны; добром и объективностью менеджеров — с другой.

12. Устойчивость персонала.

Файоль рассматривает текучесть кадров как причину и одновременно как следствие плохо­го управления. Стабильность персонала — вер­ный признак хорошего руководства.

13. Инициатива.

Упор делается на то, что менеджер, «поступясь личным тщеславием», должен поощрять инициа­тиву снизу. Вполне современный принцип.

14. Корпоративный дух.

Речь идет о важности коллективизма в рабо­те предприятия, о том, что принцип «разделяй и властвуй» в менеджменте не применим, об общ­ности интересов работающих на предприятии людей.

К середине XX века для решения задач ме­неджмента все более привлекаются достижения наук, изучающих человека и общество,— психо­логии и социологии. Социально-психологический подход к менеджменту дал начало так называе­мой «школе человеческих отношений»— важ­ному направлению менеджмента. Эта теория по­казала важность неформальных связей, возни­кающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности че­ловека в процессе труда. Показано, как, исполь­зуя эти связи и мотивы, можно добиться повы­шения производительности труда.

Видную роль в создании «школы человече­ских отношений» сыграли так называемые хоторнские эксперименты, проводившиеся на пред­приятиях компании «Вестерн электрик* в горо­де Хоторне (США) под руководством заведую­щего отделом промышленных изысканий Гарвард­ского университета Джорджа Элтона Мейо.Эти опыты длились с 1927 по 1939 год. Были получены ценнейшие экспериментальные дан­ные, публикация которых заняла 10 лет. Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, органи­зации и оплаты работы, а также отношений чле­нов трудового коллектива между собой и с ру­ководством предприятия. Главным выводом из хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприят­ный социально-психологический климат, мож­но существенно увеличить производительность труда (в эксперименте это увеличение достига­ло 40 %).

Дальнейшим развитием «школы человече­ских отношений» стала так называемае «школа поведенческих наук*, по-другому — «бихевио­ристское направление» (от английского «бихевиор» — поведение). Известнейшим предста­вителем «поведенческой школы» менеджмента является уже упоминавшийся американский психолог Абрахам Маслоу,прославившийся благодаря разработанной им так называемой «пирамиде потребностей» (см. главу 6).

«Школа человеческих отношений» вызвала к жизни важнейшее направление современного менеджмента, известное под названием «персо­нал-менеджмент», т. е. управление персоналом. Главная задача персонал-менеджмента — повы­шение эффективности деятельности организа­ции за счет наиболее рационального использо­вания потенциала руководителей и работников предприятия, налаживания между ними проду­манных и наиболее продуктивных с точки зре­ния достижения целей предприятия отношений.

Взлет теоретической управленческой мыс­ли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, ото­рванных от жизни. Их сложные умозрительные «кибернетические» построения не находили применения, удручали своей абстрактностью, игрой «чистой мысли». Между тем управление усложнившимся рыночным производством — менеджмент — требует вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Не получая от ученых внятных ответов, многие менеджеры проникаются к науке недо­верием и неуважением. Им ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем «проб и ошибок». Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В основе этого подхода (его иног­да называют «эмпирической школой управле­ниям)лежит верная мысль о том, что управлен­ческая деятельность — это особая профессия. В отличие от профессии инженера, к которой готовит наша высшая школа, деятельность ме­неджера — это прежде всего работа с людьми. Поэтому главная идея «эмпириков» заключает­ся в том, что ковать из себя руководителя нуж­но самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом. Лучшие представи­тели эмпирического подхода действительно стали выдающимися менеджерами, внесли в управление много нового и полезного. Ими были выделены и сформулированы общие функции, задачи, которые должен обязательно решать менеджер любого профиля и масштаба. Вот эти функции.

1. Целевое планирование: определение целей
предприятия, путей их достижения, задач перед
работниками для их реализации,

2. Организация труда: упорядочивание, рас­пределение работ, создание организационной
структуры управления.

3. Стимулирование труда: выявление побу­дительных мотивов, связи стимулов с результатами работы.

4. Анализ деятельности: нормирование тру­
да, оценка работы людей.

5. Обеспечение профессионального роста всех
работающих на предприятии.

Недостатком эмпирического подхода явля­ется его демонстративное пренебрежение на­укой, а также увлечение всякого рода готовы­ми рекомендациями, принципами, заповедя­ми и т. п., материалом, который якобы эту науку заменяет. Между тем реальная жизнь не укладывается в узкие рамки очередной па­мятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без понимания внутренних закономер­ностей процесса управления не обойтись. По­этому лучшие представители эмпирического подхода рано или поздно обращались к науке и именно от сочетания науки и практики по­лучали свои результаты.

Одним из направлении, возникших в рамках эмпирической школы, является так называемый ситуационный подходк менеджменту. Суть это­го подхода в том, что руководство предприяти­ем должно быть привязано к конкретной обста­новке — ситуации, возникающей на производ­стве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. При этом ре­комендуется действовать последующей простой схеме, включающей ряд этапов:

—постановка диагноза ситуации, в котором
должны быть определены главные проблемы
предприятия, сформулированы управленческие
цели и намечены принципиальные пути (на­
правления) их достижения;

—изучение характеристики ситуации и вы­
деление тех факторов, которые влияют на принятие решений;

—разработка альтернативных (исключаю­щих друг друга) решений;

—оценка каждой альтернативы и выбор той,
которая приводит к наилучшему результату;

—выработка конкретного плана действий в
соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход потребовал разработ­ки типовых решений для типовых управленче­ских ситуаций.

Важнейшим достижением эмпирической школы и ситуационного подхода явилось це­левое управление, которое было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формирова­ние целей должно делаться с максимальной оп­ределенностью. Например, «выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №... отвеча­ющего мировому уровню, к такой-то дате при себестоимости не более... рублей, обеспечив при этом прибыль... рублей». Данная общая цель раз­деляется на частные цели (подцели), охватывая каждое рабочее место. Для всех целей устанав­ливаются сроки достижения, необходимые ре­сурсы и, что очень важно, количественные по­казатели, но которым легко контролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то что оста­лось сделать и сколько это потребует времени и ресурсов.

Наметившиеся в результате научно-техни­ческой революции новые подходы к менедж­менту, внедрение в сферу управленческой дея­тельности технических преобразователей информации — ЭВМ предъявили к науке управле­ния ряд новых требований, главнейшим из кото­рых является необходимость количественногоподхода к решению управленческих задач.

В самом конце Второй мировой войны офор­милась в качестве самостоятельной научной дис-циплины новая ветвь прикладной математики, получившая название «методы исследования операций». Эта молодая наука поставила перед собой задачу количественного обоснования ре­шений, принимаемых в различных областях це­ленаправленной человеческой деятельности: в военном деле, медицине, экономике и т. д. При­менительно к экономической деятельности методы исследования операций, названныеэко-номико-математическими методами, дали ме­неджменту тот необходимый математический аппарат, то количественное обоснование, кото­рые были так нужны. Об экономико-математи­ческих методах и их применении рассказано, здесь дальше лишь отметим то приятное обсто­ятельство, что у истоков этих плодотворных методов стояли российские ученые. Еще в кон­це тридцатых годов двадцатипятилетний ленин­градский математик Леонид Витальевич Кан­торович(1912—1986) открыл новую область прикладной математики, которая впоследствии получила название линейного программирования (планирования). Открытие Канторовича давало возможность обосновать и наилучшим образом (оптимально) распределять всевозможные ре­сурсы, решать плановые задачи, вести раскрой материала и т. д. Это открытие впоследствии стало одним из краеугольных камней методов исследования операций, экономико-математи­ческих методов, принесло автору Нобелевскую премию.

В середине XX века трудами ученых раз­ных стран была создана особая наука об управ­лении (целенаправленном воздействии) слож­ными системами разной природы. Она получила название кибернетики(греч. «искусство управ­ления»). Выдающуюся роль в ее становлении сыграл американский математик Норберт Винер,а в России — академики А. И. Берг, А. Н. Колмогоров, В. М. Глушкови другие уче­ные. Кибернетику в нашей стране ожидала не­легкая судьба. В 50-е годы она подвергалась не­обоснованным нападкам со стороны догмати­ков и рутинеров. Между тем кибернетика заняла в системе знаний об управлении свое место. Ее главная заслуга — раскрытие неразрывной свя­зи управления с процессами целенаправленной переработки информации. Академик А. И. Берг по этому поводу писал: «Кибернетика — наука о целесообразном и оптимальном управлении сложными системами».Кибернетика стимули­ровала широкое внедрение в управление слож­ными системами, в том числе и производствен­ными, электронной вычислительной техники, послужила теоретической основой их работы. Благодаря кибернетике процессы, связанные с получением и переработкой информации, заня­ли на производстве подобающее место наряду с процессами переработки материалов и энергии. Инициированное кибернетикой применение точ­ных математических методов дало возможность внести в науку управления строгую обоснован­ность и доказательную целесообразность.

Управление — менеджмент — становится все более точным делом, его результаты начинают ощущаться конкретно и зримо в цифрах роста объемов выпускаемой продукции, в прибыли предприятий.

Дальнейшим развитием количественных ме­тодов в менеджменте является системный под­ход— применение к вопросам управления орга­низациями обшей теории систем, разработанной еще в 30-х годах Людвигом фон Берталанфи(1901—1971) — австрийским биологом-теорети­ком, работавшим в США и Канаде.

Основная идея общей теории систем заклю­чается в том, что для систем любой природы, в том числе и для производственно-экономиче­ских систем, существуют общие закономернос­ти, которые могут быть выражены на точном языке математики. Это раскрывает большие воз­можности проведения количественных иссле­дований систем-организаций с помощью точ­ных наук и присущих им строгих методов.

Методы, применяемые в теории систем, по­лучили название системного анализа. Этот ана­лиз позволил построить математические модели целевого управления, планирования, финанси­рования и других важнейших процессов, инте­ресующих менеджмент, и получить важные те­оретические и практические результаты.

Ряд новых и плодотворных идей менедж­мента связан с так называемым процессным подходом,суть которого заключается в том, что управление организацией рассматривается не как ряд отдельных, не связанных друг с другом

актов, а как непрерывный процесс, устремлен­ный к единой цели. Основоположником этого подхода считают упомянутого выше Анри Фай-оля, который первым предложил сводить управ­ление предприятием к выполнению четырех ос­новных функций — планирования, организации, мотивации и контроля. Эта идея с некоторыми изменениями, внесенными временем, продол­жает служить нам и поныне.

В последние десятилетия XX века менеджмент воспринял ряд весьма оригинальных, существен­но обогативших его идей, почерпнутых из арсена­ла синергетики— науки, которую называют со­временной теорией эволюции. Синергетика свя­зана с именем Ильи Пригожина(род. в 1917г.) — бельгийского физика русского происхождения, лауреата Нобелевской премии (1977).

Синергетический подход дает возможность рассматривать управление как самоорганизу­ющийся процесс перехода от хаоса к порядку. В качестве источника, «организатора» такого упорядочивания синергетика рассматривает внутренние факторы самоорганизации и само­управления. Синергетика научно доказывает, что в сложных системах любой природы и лю­бого уровня упорядоченности, находящихся в неравновесном состоянии, слабые управляющие сигналы на «входе» могут самопроизвольно уси­ливаться на «выходе», приводя к коренным из­менениям в организации системы. Знание этих законов дает менеджеру возможность исполь­зовать синергетические эффекты самооргани­зации и самоуправления в своих целях.

Новейшие достижения менеджмента, осо­бенно в области социальной психологии, вы­звали к жизни такое важное понятие управле­ния, как организационная культура. Под орга­низационной культурой понимается система ценностных ориентиров, убеждений, символов, образцов поведения, разделяемых всеми чле­нами организации. В практическом плане это означает, что современные менеджеры стали все большее внимание обращать (и не жалеть средств) на такие нематериальные признаки организации, как имидж предприятия, стиль руководителя, внешний вид товара и его упа­ковки, престиж фирмы и т. п. Стало общеприз­нанным, что организационная культура — уст­ремленность всего персонала предприятия к единой цели, мобилизация для этого не только материальных, но и интеллектуальных, духовных ресурсов — дает сегодня впечатляющие результаты.

Говоря о перспективных направлениях на­уки и практики управления организациями в условиях рынка, следует особое внимание об­ратить на инновационный, развивающий, стра­тегический менеджмент, а также на менеджмент для разрешения кризисных ситуаций.

О назначении инновационного менеджмен­таговорит его название. Под инновациями по­нимается деятельность, связанная с инвести­циями (вложениями средств) с целью созда­ния новой товарной продукции и технологий (инвестиции+новации). Эта деятельность тре­бует решения многих актуальных сегодня про­блем менеджмента, прежде всего создания со­ответствующих организаций и обеспечения их эффективного функционирования, прогнозиро­вания и планирования научно-технических нов­шеств, а также активизации и стимулирования этой работы.

Развивающий менеджмент,или менеджмент развития, нацелен на совершенствование управ­ления организацией, создание новых организа­ционных структур, форм активизации и стиму­лирования, координации и регулирования, пла­нирования, контроля и др.

Стратегический менеджментзанимается пер­спективным анализом факторов внешней среды организации, возможностей получения выгод­ных заказов, путей получения преимуществ в конкурентной борьбе, вопросами диверсифика­ции (переключения на новые области деятель­ности) и другими проблемами долговременно­го порядка.

Менеджмент для разрешения кризисных ситуацийрешает задачи кризисной и предкри­зисной диагностики предприятий, выведения предприятий из соответствующих состояний, занимается изучением механизма банкротства, организацией антикризисного управления и дру­гими проблемами этой тематики.

Рассматривая основные тенденции совре­менного менеджмента, наиболее перспектив­ные магистрали его развития в нашей стране, нельзя не увидеть следующие главные их на­правления.

Первое — расширение области применения менеджмента. Наиболее впечатляющие резуль­таты деятельности организаций и главного их двигателя — менеджмента получаются при ос­воении новых сфер приложения сил, новых рын­ков (не только зарубежных), введении смелых новшеств, освоении перспективных товаров и технологий. Освоению этого направления мо­жет способствовать повышение мобильности менеджера, воспитание у него чувства нового, снятие языкового барьера и т. п.

Второе направление — демократизация ме­неджмента, дальнейший отход от въевшихся в управление экономикой весьма живучих спут­ников плановой, командно-административной системы: уравниловки, безынициативности, при­нижения роли личности, слепого подчинения.

Главный рычаг демократизации — рост са­мосознания граждан, повышение их общей куль­туры, доступ к информации, привлечение к уча­стию в управлении.

Третье направление — использование все более совершенной управленческой техники и соответствующих технологий: новейшая орг­техника, дальнейшая компьютеризация, совер­шенствование средств коммуникации (мобиль­ные средства связи, электронная почта, Ин­тернет и др.).

Для того чтобы реализовать эти возможнос­ти, следует не жалеть средств на соответствую­щую технику и ее программное обеспечение, постоянно отслеживать информацию в этой об­ласти, готовить необходимые кадры.

2.3. Развитие и становление менеджмента в России

Управленческая деятельность в нашей стра­не имеет многовековую историю. В древнерус­ских летописях X века упоминается о купцах — жителях городов, занимающихся торговлей, и «гостях» — торговцах из заморских стран. В «Истории государства Российского» Н. М. Карамзина рассказывается: «...в X веке жило множество россиян в Цареграде, которые про­давали там невольников и покупали всякие тка­ни. Звериная ловля и пчеловодство доставляли

становилось государство, что фактически озна­чало безраздельное господство партийно-чинов­ничьего аппарата. Сформировалась низкоэф­фективная, базирующаяся на внеэкономическом Принуждении и подавлении тоталитарная, ко­мандно-административная система.

Уже упоминавшийся русский ученый-эмиг­рант Г. К. Гинс писал: «В дореволюционное вре­мя русский предприниматель получал в сред­нем 13 % прибыли на свой капитал и из нее уделял еще часть на расширение дела и созда­ние новых предприятий. Теперь в Советской России один только хозяйственный аппарат об­ходится в 13 % выручки... Причем эта крупная доля целиком им пожирается... Потомки когда-то растрогавших Карла Маркса мучеников ра­ботают сегодня в хороших санитарных услови­ях и живут сейчас совсем недурно. Гораздо хуже живут рабочие в царстве социалистического хо­зяйства, организованного в СССР учениками Маркса».

И действительно, богатейшая страна мира (СССР располагал, например, половиной чер­нозема планеты) вынуждена была начать круп­ные закупки зерна за рубежом. По детской смерт­ности Страна Советов оказалась на одном из первых мест в мире, а по продолжительности жизни людей — на одном из последних. В итоге к 1986году естественный прирост населения составил 1 % против 1,6 % в дореволюционном 1913 году.

Умение и желание работать, успешно управ­лять предприятиями не заглохло в нашей стра­не и после Октябрьской революции. Вот лишь три характерных примера, которые говорят о людях, внесших значительный вклад в теорию и практику менеджмента — управления пред­приятиями в советский период.

Известный русский ученый, писатель, рево­люционер Александр Александрович Богданов(1873—1928) заложил основы важнейшей со­ставной части менеджмента — общей теории систем. В годы Первой мировой войны он напи­сал книгу «Всеобщая организационная наука», в которой на основе общей теории описывалось строение и выводились закономерности орга­низационных систем различной природы — жи­вой и мертвой, в работе стихийных сил и в со­знательной деятельности людей. Свою теорию Богданов назвал организационной наукой, или тектологией. Богданов предположил, что в организационных процессах разного рода (в приро­де, обществе, технике) есть много общего. А раз так, то могут быть выделены принципы, откры­ты законы, свойственные любым организаци­онным процессам и связанным с ними процес­сам управления в разных сферах. Ему принад­лежит, например, мысль о том, что сложная система обладает некоторыми свойствами, ко­торых нет у ее частей, взятых порознь, т. е. це­лое не сводимо к частному (так называемый «за­кон эмерджентности»). Богдановым введены и обоснованы понятия «управляющая и управля­емая системы», «обратная связь» и другие, без которых немыслима современная наука управ­ления. В своих работах Богданов предвосхитил многие идеи современной общей теории сис­тем, разработанные впоследствии одним из ее признанных авторов — Людвигом Берталанфи (1901-1972).

Алексей Капитонович Гастев(1882—1941) был одним из наиболее заметных специалистов по управлению социалистическими предприяти­ями. Ему принадлежит популярная в 20-е годы идея «узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшивки» которого надо начинать совершенствование производства, является орга­низация труда отдельного человека — от дирек­тора до рядового рабочего. Гастев не увлекался высокой теорией. В духе своего времени он был весьма конкретен: управление производством делилось им на два вида — управление вещами и управление людьми. Гастев находил в этих видах много общего. «Рабочий, который управ­ляет станком, есть директор предприятия, кото­рое известно под именем станка». Несмотря на упрощение, даже очевидную сегодня вульгари­зацию, подобные представления содержат раци­ональное зерно: труд любого работника может быть легко разложен на ряд операций, функ­ций, которым можно обучить и которыми можно управлять. Вот эти функции, составляющие не­прерывный ряд и одинаковые, по мнению Гасте-ва, и для рабочего, и для директора: расчет — установка — контроль — учет — расчет и т. д.

Гастеву принадлежит и следующая прекрас­ная мысль: «Мы проводим на работе лучшую часть жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легка и чтобы она была по­стоянной жизненной школой». Сохраняют свое значение до нашего времени принадлежащие Гастеву семь правил для всякого труда.

Правило № 1. Что такое научная организа­ция труда? Это организация, основанная на строго учтенном опыте.

Правило № 2. Если хочешь вводить научную организацию труда, стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускорение. Тогда ты будешь говорить фактами, а не зубрежкой.

Правило № 3. Прежде чем изменить способы работы, надо их тщательно изучить.

Правило № 4. Не старайся сразу сделать пе­реворот, начинай с пустяков.

Правило № 5. Не надоедай со своим изобре­тением, не хлопочи, а во что бы то ни стало претвори его в вещь.

Правило № 6. Никогда не говори о безвыход­ности. Не склоняйся перед происшествиями. Настойчивая мысль и упорная воля сумеют их победить.

Правило М 7. Знающий, но не умеющий — это механизм без двигателя.

Гастев предложил и следующие мудрые пра­вила повышения производительности труда, полезные на каждом рабочем месте, не исклю­чая и места менеджера.

1. Сначала продумай свою работу доско­
нально.

2. Приготовь весь нужный инструмент и
приспособления.

3. Убери с рабочего места все лишнее, уда­
ли грязь.

4. Инструмент располагай в строгом порядке.

5. При работе ищи удобного положения
тела: наблюдай за всей установкой, по возмож­
ности садись; если стоишь, то ноги расставляй,
чтобы была экономная опора.

6. Не берись за работу круто, входи в рабо­
ту исподволь.

7. Если надо сильно приналечь, то сначала
приладься, испробуй внолсилу, а потом уж бе­
рись вовсю.

8. Не работай до полной усталости. Делай
равномерные отдыхи.

9. Во время работы не ешь, не пей, не кури.
Делай это в твои рабочие перерывы.

10.Не надо отрываться в работе для другого
дела — работай ровно.

11.Работа приступами, сгоряча портит и ра­
боту, и твой характер.

12. Если работа не идет — не волноваться;
надо сделать перерыв, успокоиться — и снова за работу.

13.Полезно в случае неудачи работу пре­
рвать, навести порядок, прибрать рабочее мес­
то, облюбовать его — и снова за работу.

14.При удачном выполнении работы не ста­
райся ее показывать, хвалиться, лучше потерпи.

15.В случае полной неудачи легче смотри на
дело, попробуй сдержать себя и снова начни
работу.

16.Кончил работу — прибери все до послед­
него гвоздя, а рабочее место вычисти.

Значительный вклад в развитие менеджмен­та в нашей стране внес Платон Михайлович Кер­женцев(1881—1940). В отличие от А. К. Гастева, его интересовали главным образом вопросы организации производства, руководства трудо­вым коллективом, управления людьми. Кержен­цев исходил из того, что в организации деятель­ности людей в различных областях, в том числе и на производствеу существует много общего. На этой основе им был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных признаков, таких, как выработка плана, руководство организацией его выполнения, учет, контроль, четкое распреде­ление задач, прав, обязанностей и ответствен­ности внутри организации. Керженцев считал эти признаки универсальными для любой от­расли деятельности: в народном хозяйстве, в армии, в партии, в других общественных орга­низациях, в повседневной жизни. Задачу науч--ной организации труда он видел в получении максимального трудового эффекта при наиболь­шей возможной экономии человеческой энер­гии и материальных средств. Этот принцип, на­званный Керженцевым «принципом экономии», сегодня широко используется для предприни­мательской деятельности, является краеуголь­ным камнем менеджмента. В работах Кержен­цева рассмотрен также ряд основополагающих проблем управления, в том числе вопросы орга­низации (типа и формы), построения органи­зационных планов, подбора и использования работников, ответственности, дисциплины, сис­темы подчинения, учета и контроля. Им неодно­кратно подчеркивалась необходимость исполь­зования для успешного управления предприя­тиями передового опыта, зарубежной практики.

В истории СССР известны попытки подпра­вить, модернизировать социалистическую эко­номику. Наиболее крупная из них — так назы­ваемая новая экономическая политика (нэп). Она начала осуществляться в 1921 году и заглохла в 30-е годы. Ее основные направления: разрешение частно)! торговли, мелких капита­листических предприятий, концессий, замена продразверстки продналогом, введение хозрас­чета — одним словом, попытка внедрения эле­ментов рыночной экономики на фоне безраз­дельного господства социализма.

Как известно, нэп, подобно другим подоб­ным мероприятиям по латанию дыр плановой системы хозяйствования (например, «косыгин-ская» реформа 70-х годов), не дал желаемого результата. Справедливости ради, надо сказать о том, что и в годы господства плановой систе­мы хозяйства в нем трудилось множество пред­приимчивых, инициативных, полных энтузи­азма людей. Система ограничивала их возмож­ности, не давала простора для реализации их усилий, но не могла до конца истребить тот творческий дух инициативы и предпринима­тельства, который всегда был свойствен наше­му народу. Среди этих людей были управляю­щие, руководители предприятий, ученые, про­стые труженики.

После Октябрьской революции 1917 года руководство экономикой страны было возло­жено на Высший совет народного хозяйства (ВСНХ). В качестве первостепенной задачи ВСНХ была поставлена организация перехо­да от рабочего контроля к рабочему управле­нию предприятиями, банками — всем народ­ным хозяйством страны. ВСНХ получил са­мые широкие полномочия: по экономическим вопросам ему подчинялись все наркоматы; в отношении частных предприятий было дано право их конфискации и принудительного объединения.

Вместе с тем уже в этот период появились и были осознаны серьезные трудности в управле­нии экономикой. В 1918 году Ленин писал: «Мы наэкспроприировали больше, чем сумели учесть, контролировать, управлять». Во весь рост вста­ла задача «учиться управлять». Многие совет­ские руководители и специалисты были на­правлены за границу знакомиться с постанов­кой управления в развитых капиталистических странах. В январе 1921 года в Москве состоя­лась Первая Всероссийская инициативная кон­ференция по научной организации труда и про­изводства. На конференции, в частности, был поставлен вопрос о необходимости подготовки красных директоров, о введении для этого в программы учебных заведений дисциплин «науч­ная организация труда» и «управление произ­водством». Появились в это время и труды пер­вых советских ученых-управленцев А. К. Гасте-ва, П. М. Керженцева и других.

Не потеряли своего значения и поныне прин­ципы управления, разработанные и реализован­ные на практике одним из руководителей на­шей промышленности с 1964 по 1974 год — Георгаем Андреевичем Кулагиным.Кулагин был генеральным директором Ленинградского стан­костроительного объединения им. Я. М. Сверд­лова. Его принципы касаются главным образом вопросов организации управления предпри­ятием. Дадим их с небольшими комментари­ями.

1. Нельзя строить организационную струк­
туру предприятия применительно к способ­
ностям имеющихся работников. Наоборот,
надо подстраивать людей к разработанной оп­
тимальной организационной структуре.

Легче всего это делается на вновь создава­емых предприятиях. На действующих же ме­неджеру надо проявить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому и удержать других от радения «родному чело­вечку».

2. Каждое лицо должно отчитываться не бо­
лее чем перед одним начальником и получать
приказы только от него.

«Лучше одно плохое решение, чем два хоро­ших» — странное на первый взгляд, но, если подумать, мудрое правило.

3. Все регулярно повторяющиеся действия
должны быть твердо распределены между ра­
ботниками аппарата и не должны дублиро­ваться.

Несмотря на самоочевидность этого прин­ципа, он систематически нарушается, и обычно стоит больших усилий навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли, и полюбили иной, прямо противоположный принцип, который можно назвать «размазыванием ответственнос­ти». У него тоже есть понятные «достоинства», но к совершенствованию менеджмента они не имеют никакого отношения.

4. Не следует пытаться дать в должност­
ной инструкции подробный и совершенно исчер­
пывающий перечень конкретных обязанностей.

Инструкция, как считает Кулагин, подобна карте местности, которая при любом масштабе

не может полностью описать территории. Ин­струкции, по Кулагину, следует писать так, как это делают дипломаты, составляя договоры: из­бегают конкретных перечислений и вместе с тем «прикрываются» на все возможные случаи жиз­ни. Должностные инструкции на все случаи жизни — атрибут командно-административно­го управления. Если профессионал идет по зна­комой ему местности, карта ему вряд ли необ­ходима. А тем более — дипломатические хитро­сти. Может быть, сегодня правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без нее действительно нельзя обойтись.

5. Число лиц или подразделений, подчиняю­
щихся одному начальнику, должно быть строго
ограничено.

Исходя из опыта, Кулагин считает, что для промышленного предприятия это число дол­жно быть в пределах 6— 12 человек. Исключе­ние составляет звено мастер — рабочий, где при наличии бригадиров оно может увеличи­ваться до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически нарушается, особенно в верхних эшелонах управления. И делается это обычно по инициативе руко­водителя, который стремится замкнуть все на себя, «освятить» управление своим именем, авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нити руководства, которое становится чисто формальным и поэтому неэффектив­ным.

6. Число уровней — ступеней в организацией -
ной структуре, предприятия должно быть ог­
раничено.

Это требование необходимо для того, что­бы управление было конкретным, оператив­ным и передача распоряжений не напоминала игры в испорченный телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа звеньев управления требует увеличения ко­личества руководителей на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше прин­цип ограничения числа подчиненных у каж­дого руководителя). Где же выход? Как избе­жать в этом случае разбухания управленче­ского аппарата? Путь один — уменьшение количества персонала на одном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зару­бежный опыт сокращения размеров предпри­ятий, смело давать «дочерним» предприяти­ям полную самостоятельность.

7. Передача высшими начальниками полномо­
чий и ответственности за решение повторяю­
щихся рутинных вопросов своим подчиненным.

Это так называемое делегирование полно­мочий. «Потери, вызванные чрезмерной цент­рализацией управления предприятием и связан­ной с этим задержкой важных решений, нано­сят больше вреда... чем не вполне оптимальные решения, принимаемые подчиненными самосто­ятельно. Даже если директор в 10 раз повысил свою личную «производительность», то это при­несет в 10 раз меньше пользы, чем тогда, когда каждый из 10 тысяч членов коллектива увели­чит свою производительность только на один процент».

8. Непременное условие успешного развития
предприятия — высокая активность людей
труда.

Революционная реформа экономики,нача­тая в 1985 году, означает совершенно новую си­стему хозяйствования и связанный с ней новый механизм управления. В управлении предприя­тиями возникает новая, непривычная ситуация. Вот ее основные черты.

1. Хозяином предприятия становится соб­
ственник его имущества. Ему предоставлены
такие очевидные хозяйские права, как плани­
рование работы, выбор путей реализации на­
меченных планов, распределение заработка.
Вмешательство кого бы то ни было в ведение
хозяйства предприятия воспрещается: так, на­
пример, план не только разрабатывается, но и
окончательно утверждается на самом пред­
приятии.

2. Качество работы предприятия, выпуск
нужной народу продукции обеспечиваются за
счет высокой заинтересованности его хозяина
в конечном результате своего труда. Основным
рычагом повышения производительности тру­
да становится порожденное этой заинтере­
сованностью ускорение научно-технического
прогресса, экономия материальных и трудовых
ресурсов.

3. Основным мотивом трудовой деятельнос­
ти работающих становится удовлетворение их
кровных интересов, материальных и культур­
ных потребностей, в том числе в высоком зара­
ботке, жилье, хорошем рабочем месте.

4. Главным инструментом управления пред­
приятиями в новых условиях становятся экономические методы менеджмента: хозрасчет, самофинансирование, новая система стимули­рования труда, ценообразование, кредит. Адми­нистративные методы приобретают обеспечи­вающее, вспомогательное значение.

5. Экономическое управление может осу­
ществляться лишь в соответствующей эконо­
мической среде. Оно требует развитых товар­
но-денежных отношений, рынка средств про­
изводства, товаров и услуг, экономического
ценообразования, состязательности (конкурен­
ции) товаропроизводителей и торговли, воз­
можности ликвидации ненужных предприятий
(банкротства).

6. Права трудового коллектива реализуются
демократическим путем.

7. Интересы государства проводятся в жизнь
через экономические рычаги. Действие этих ры­
чагов строго ограничено и контролируемо.

8. Развертывание и надежное функциониро­
вание экономической системы менеджмента, пра­
ва трудового коллектива, защита интересов пред­
приятия от незаконных посягательств «сверху»
обеспечиваются с помощью нового правового
защитного механизма.

9. Новая ситуация в экономике и управле­
нии предприятием требует от менеджера и но­
вого экономического мышления, суть которого
сводится к следующему:

—реализм, т. е. базирование не на желаемом,
а на возможном (противоположность ему —
«экономический романтизм», который наделал
в нашем народном хозяйстве немало бед);

—ориентировка на конечные результаты, не­
обходимые как потребителю и собственнику, так
и государству;

—приоритет социальной сферы: «работа для
человека, а не человек для работы» или «рабо­
тать, чтобы жить, но не наоборот»;

—владение экономическими, в том числе
и количественными, методами управления,
выработкой наилучших хозяйственных реше­
ний;

—использование других современных на­
учных методов менеджмента, базирующихся
на социологии, психологии, теории управле­
ния и т. д.;

— умение решать информационные пробле­
мы управления с широким использованием
для этого электронной вычислительной тех­
ники.

В чем главные отличия менеджера и менедж­мента от того, что было раньше, до начала эко­номической реформы? Попробуем их коротко сформулировать.

Вместо плана, «спущенного» сверху,— са­мопланирование: собственный план, нацелен­ный на удовлетворение потребностей граж­дан и народного хозяйства в товарах и услу­гах.

Вместо «плана любой ценой» — работа на конечный результат, на потребителя.

Вместо работы на вал — работа на прибыль.

Вместо экономической опеки государства — полная экономическая самостоятельность, хоз­расчет.

Вместо бюджетных дотаций — самоокупае­мость.

Вместо бюджетного финансирования — са­мофинансирование.

Вместо командно-административных, на­жимных методов управления — экономические.

Вместо ориентировки исключительно на удов­летворение «верха» — необходимость постоянно считаться с «низами».

Вместо устраивавшей руководителя безглас­ности и пассивности подчиненных — пробуж­дение гласности и активности работника.

Вместо администрирования — опора напра­во и законность. Перед законом все равны — начальники и подчиненные.

Вместо остаточного принципа для социаль­ной сферы — ее приоритет.

Вместо опеки государства но всем жизненно важным экономическим вопросам — полная са­мостоятельность предприятия.

Вместо развития производства, ускорения научно-технического прогресса по указанию «сверху» — острая заинтересованность в этом трудового коллектива, каждого работника.

Вместо запретительного права (все запреще­но, кроме того, что прямо разрешено) — разре­шительное право (все разрешено, кроме того, что прямо запрещено).

Вместо слабой заинтересованности работа­ющего в конечном результате труда — кровный интерес (возможность заработать в несколько раз больше, получить жилье раньше и лучшего качества, получить или сохранить лучшее рабо­чее место — все это по труду).

Вместо уравниловки в стимулировании — социальная справедливость.

Вместо ограничений по заработку и «выводи-ловки» — оплата по количеству и качеству труда.

Вместо административного назначения цен на продукты (товары и услуги) — использова­ние рыночного механизма (учет спроса и пред­ложения).

Вместо карточного (лимитного, фондового) принципа распределения товаров и ресурсов — использование рынка (как внутреннего, так и внешнего).

Вместо монополии производителей товаров и услуг — экономическое соревнование, состя­зательность (конкуренция).

Вместо подкармливания и постоянной реа­нимации несостоятельных предприятий — их ликвидация (банкротство).

Вместо экономической ответственности пред­приятия перед государством по принятым обя­зательствам — экономическая самостоятельность (предприятия и государство друг за друга не от­вечают).

Все эти «вместо» формируют совершенно новый подход к хозяйственной деятельности, означают появление рыночной экономики, ста­новление современного предпринимательства и менеджмента.