Практические аспекты организационной культуры

В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные особенности организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:

Степень самостоятельности работника.

Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу N-е количество человек, которые постоянно взаимодействуют друг с другом и строго подчиняютя указаниям руководства, неограниченны возможности для формирование сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело - риэторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях будет слабая организационная культура. Здесь стоит вспомнить компании, которые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клиентов-распространителей приверженность определенным культурным нормам, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том , что их продукция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) являются самой лучшей.

Принципы и методы общения.

Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди. Часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организационной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руководству компании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подразделения? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных собраний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.

Внешний вид работника.

Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введение единой формы может преследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, корпоративного духа, возможность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей, наконец, преодоление имущественного неравенства, имеющего место среди сотрудников. Когда все одеваются, как хотят, богатый всегда найдет возможность подчеркнуть свое положение и тем самым ущемить других. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, в часы закрытия офисов компаний, центр Москвы наполнен людьми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардессы одной авиакомпании. Насколько работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только определенному кругу людей (<яйцеголовым>, контрактникам и т.п.)? Данные обстоятельства как никакие другие высвечивают особенности организационной культуры, делают их, что называется осязаемыми, и способными породить самые различные гипотезы относительно культурных норм, принятых в организации.

Организация питания.

Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы фаст-фуд резко сократило желание руководства закрывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съесть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от работы. Работники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют возможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образом, возможности становления единой сильной организационной культуры сокращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, где едят руководители и где рядовые работники. Это связано с тем, что в послевоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именно с наличием единой столовой для всех сотрудников фирмы - от директора до уборщицы. На самом деле, для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культуры не столь характерно. Российский работник часто сам не хочет <хлебать свой суп> напротив директора, ведь при этом чувствуешь себя не так уверенно и, кроме разговоров о погоде и на какие-то другие общие темы, ничего не услышишь.

Степень пунктуальности и вежливости персонала

Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стране свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношении ко времени в латиноамериканских и арабских старинах. Данная ценность во многом отражает отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны темп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в вопросах соблюдения сроков работы и точности прихода на работу также определяет характерную для организации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявляется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу.

Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определяет два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип - это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отношений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, которые к тому же часто выполняются, что называется, <под насторение>. Наступил человеку на ногу - извинился. Если у работника плохое настроение или он целиком погружен в свои мысли, он может и не извиняться, никто не будет считать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости - это вежливость слуги. В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально более низким по статусу по отношению к другому человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступлением. Если первый тип вежливости можно считать релятивным (возникающим в ответ на определенную ситуацию), то второй тип субстанционален, он затрагивает саму природу человека, базовые модели его поведения.

Значимой особенностью современной российской культуры можно считать отсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственных для него стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать достижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский социализм как никакой иной строй уравнивал людей насколько это вообще возможно. Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важнейшая составляющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отрицательная характеристика советского общества. Продавец равен покупателю, горничная - постояльцу гостиницы, сантехник - тому, кто проживает в квартире. Традиционный тип <служения> в поведении данных и других групп населения, заменялся принципами простого взаимовыгодного <взаимодействия>. Неслучайно, хамство обслуживающего персонала советского периода вошло в анекдоты.

Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номерах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет стучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, подобная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только <взаимно> вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоялец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутствует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереотипов поведения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем не плохим вялением, существенно сдерживает развитие целых отраслей экономики, построенных по принципу служения клиентам - в первую очередь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристической привлекательности Россия в силу многих причин - и в том числе и особенностей своей культуры - не может до сих пор получать существенный доход от въездного туризма. Развитие его инфрастуктуры в нашей стране оказывается достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми странами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценностей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.).

Взаимоотношения в коллективе.

Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между работниками. В большинстве организаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. К таким конфликтам можно отнести конфликты между конструкторами и технологами, производственниками и сбытовиками, между работниками центральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

Наряду со степенью конфликтности, отношения в компании характеризуются некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о формальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Ханс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям можно, в частности проанализировав порядок парковки автомобилей у здания офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руководством. Социокультурная норма в данном случае заключатся в том, что топ-менеджмент - самое главное звено в компании, остальные выполняют вспомогательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять почетное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводятся тем, кто добился наиболее заметных достижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучшие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с партнерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, тот и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношения. Она же может говорить и об отсутствии дискриминации[74].

Процесс развития работников.

Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учета потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его должностного роста. Как было показано во второй главе, становление и развитие малоуровневых структур управления и организационных сетей заставляет вообще по-новому взглянуть на проблемы карьеры. Работникам все труднее мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подобного армейской службе. Вместе с тем, в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение - прежде всего это государственные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры - их организационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от культуры подавляющего большинства бизнес-организаций.

Слухи и истории из жизни компании.

Организационная культура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их проявления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов представить в виде связанного текста, то иррациональные составляющие - так сказать <душу компании> - можно только почувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах поведения работников, они также делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в терминах, характерных для исследования религии - верования, ритуалы, предрассудки и т.п. Здесь стоит вспомнить, что Священное писание не представляет собой связанного логичного текста, это набор сюжетных историй, отражающих христианские ценности. Специалисты по организационной культуре часто считают, что каждая фирма должна иметь нечто похожее на такое писание - определенный катехизис случаев из своей истории, иллюстрирующих ее уникальность. Множество историй относительно крупных и известных компаний сегодня растиражированы и известны отнюдь не только их работникам благодаря различной литературе по бизнесу.[75] Люди знают историю создания <Уокмана> в фирме <Сони>, сборку первого <Макинтоша> в гараже, изобретение аптекарем <Кока-колы> и ее долгие тяжбы с <Пепси> и т.д. .С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и повышенным удовольствием приобретают их товары. Когда речь идет о маленькой новой компании, не имеющей красивой истории (или, как это часто бывает в России, имеющей совсем некрасивую историю) своего возникновения, специалисты часто советуют просто придумать хорошую историю. Ее можно будет рассказывать вновь приходящим работникам, не знающим, как все происходило на самом деле. Кроме того, благодаря свойству человеческого сознания быстрее забывать все плохое и оставлять в памяти лишь позитивные эпизоды, даже и старые работники, стоявшие у основания фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конечно, заниматься подобного рода подменой чрезвычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудительно (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выдуманной истории в ряде случаев можно считать наименьшим злом или ложью во спасение.

Мотивация работников.

Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. Так, в русском языке понятие <мотивация> самым тесным образом связано с понятием <вознаграждение>. Если рассматривается мотивация работника организации, то прежде всего акцент делается на оплату труда. Мотивированные работник тот по отношению к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумевают под мотивацией нечто иное. Это становится понятным, когда американский профессор вместо того, чтобы сказать <хороший студент>, говорит <мотивированный студент>. По первости, сочетание <мотивированный студент> режет русскому человеку ухо. Получается, что такому студенту доплачивают за хорошие оценки и требуют того, чтобы он платил в случае неудачи. На самом деле никакой абсурдности в этой ситуации нет, просто в английском языке понятие мотивации скорее сопряжено не с вознаграждением, а с заинтересованностью. [76]

На самом деле как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культурным ценностям организации можно начинать с того, чтобы выяснить, сколько получают сотрудники - $1000 или 700 рублей. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценностью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой, читает ли он дополнительную литературу по своей профессии, готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач - ответы на эти вопросы определяются особыми во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.