Структура Устава проекта международной компании, занимающейся

Разработкой и внедрением информационных систем

1. Введение

1.1. Назначение данного документа

1.2. Изменения данного документа

2. Определение проекта

2.1. Назначение проекта

2.2. Цели проекта

2.3. Необходимые условия для достижения поставленных целей

3. Рамки проекта

3.1. Логические рамки проекта на момент его начала

3.2. Временные рамки проекта

4. Организация и управление проектом

4.1. Организационная структура проекта

4.2. Распределение ролей участников проекта

4.2.1. Спонсор проекта

4.2.2. Управляющий Совет

4.2.3. Председатель Управляющего Совета

4.2.4. Руководители проекта

4.2.5. Группа внедрения

4.2.6. Состав группы внедрения

4.3. Документооборот проекта

4.3.1. Общие документы

4.3.2. Отчетные документы

4.3.3. Рабочие документы

4.3.4. Периодичность подготовки отчетной документации

4.4. Процедура решения проблем

4.5. Подход к управлению изменениями рамок проекта

5. Завершение проекта

Приложения

Приложение 1 — Декларация целей внедрения информационных систем

управления в организации «ХХХХ»

Приложение 2 — Список функций автоматизируемых подразделений.

Приложение 3 — Форма регистрации проблемы

Приложение 4 — Журнал регистрации проблем

Приложение 5 — Индивидуальный отчет о проработанном времени

Приложение 6 — Отчет руководителя проекта

Приложение 7 — Регулярный отчет о состоянии проекта

Приложение 8 — Отчет о результатах этапа.

Тема 6. Планирование проекта

Цели и задачи изучения темы – определениецели выполнения этапа планирования и получение знаний о структуре плана проекта. Сформировать навыки разработки ключевых инструментов планирования проекта

· ИСР,

· матрицу ответственности,

· сетевой план-график,

· ресурсный план,

· план мер реагирования на риски,

· бюджет проекта.

Взаимосвязь процессов планирования приведена на рисунке 24

Рисунок 24 - Взаимосвязь процессов планирования

Результат планирования проекта

Основная цель планирования заключается в разработке плана проекта. При разработке плана проекта в качестве основы используют документацию этапа инициации проекта.

С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих работ – тех видов деятельности, которые необходимы для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня).

Строятся структурные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности (главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую взаимосвязь (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г независимы и могут выполняться параллельно и т.д.).

Затем производится оценка длительности планируемых работ и составляется календарный план-график, содержащий сведения о работах, последовательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описание отвечающих за выполнение работ, определяется степень их ответственности, форм участия в работах.

С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресурсов, строится график их поступления.

Корректируется объем ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта.

Производится идентификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.

Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ.

На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ к более детальному. Часто ближайшие по времени части проекта планируются подробнее, чем более отдаленные. Такой подход к планированию называется «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования начинается с уточнения цели предстоящей работы.

Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана с проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее формулировки детально рассматривались при описании СМАРТ-теста. Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели – конкретность планируемого результата, ясность измерения его успешности.

Основные составляющие планирования. Методы и техники планирования проектов

Структурная декомпозиция проектных работ ( Иерархическая структура работ)

Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

· точное описание содержания работ;

· точное определение объема работ;

· измеримый результат выполнения работ.