Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера

Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение пре­имущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы. Компании, не сле­дующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособ­ность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают .

Обычно в состав стратегического ядра включают:

1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.

2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее.

3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продук­ты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которы­ми большинство клиентов отождествляют ее, которые являют­ся предметом гордости коллектива компании и т. п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадаёт, с так называемым" ядром компетентности. Под последним понимают сумму умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими.

Для оценки состояния стратегического ядра компании и вы­работки рекомендаций по его усилению используется матри­цах. Хинтерхубера«конкурентоспособность/значение производства» (рис.5.6).

Рисунок 5.6 Матрица Хинтерхубера

В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фир­мой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они должны входить в ядро компетенции на­шей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать кон­курентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые все же удовлетворя­ют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация - их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказы­вается ниже 50% - это серьезное основание для тревоги.

Если конкурентоспособность велика, а значение производ­ства для деятельности фирмы мало (поле 9) - это верный по­казатель недоиспользования созданных фирмой технологи­ческих (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые груп­пы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал рас­кроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение вой­дет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладаю­щие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти на­верняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возмож­ности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если продукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, ко­торое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если та­кому производству действительно отводится большое значе­ние в стратегических планах компании, то исправить дело мо­гут лишь экстренные меры, скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подразделение. При этом важ­но обдумать, кто возглавит объединенную производственную единицу. Возможно, лучшей кандидатурой будет не сотрудник вашей компании, а лояльный к новым хозяевам директор по­глощенной фирмы или один из его заместителей - ведь умел же он раньше обеспечить своей фирме успех на рынке.

Наконец, поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь уместно стратегическое партнер­ство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т.д.