Етапи процесу прийняття управ. рішення

Розв'язання проблем, як і управління, — процес. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити декілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.
1. Діагностика проблеми. На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми. Існує два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Перша фаза в діагностуванні складної проблеми усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати стосовно управління. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, що вимагається, це і є друга фаза діагностики.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, такі як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити сутність обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
3. Визначення альтернатив. Наступний етап формулювання набору альтернативних розв'язань проблеми, де найбільш бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати організації досягнути своїх цілей. Проте на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Наступний етап — оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але ставить важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба брати до уваги, а що — відкинути.
5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація й аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить досвіду.
6. Реалізація. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно добре.
7. Зворотний зв'язок. Фаза, що входить у процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення. Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.