Социология организаций. Барков С.А.

АДАПТАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ - включение человека или группы в новую социальную среду, во взаимодействии с которой появляются приспособительные и преобразовательные моменты.

АДАПТАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ - вид социальной адаптации, который представляет собой включение работника в производственную среда имеет в качестве основных аспектов, сторон психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

АНАРХИЧЕСКИЙ РЕЖИМ - форма правления, допускающая чрезмерное ослабление государственной власти, а следовательно, и распространение безвластия и хаоса.

АНКЕТИРОВАНИЕ - наиболее распространенный способ сбора информация о человеческой субъективности: мыслях и чувствах людей, их мнениях, настроениях, жизненных планах.

БРАК - социальный институт, представляющий собой совокупности
социальных норм, регулирующих взаимоотношения мужчины и женщины в
семье.

ВЫБОРКА - совокупность элементов объекта социологического ис­следования, подлежащая непосредственному изучению.

ГОСУДАРСТВО - основной орган политической власти, руководящий основными сферами общественной жизни, используя различные средства, в том числе и принуждение.

ГРАЖДАНСКОЕ ОБЩЕСТВО - состояние общества, которое характеризуется наличием социальных классов и слоев, имеющих собственные, независимые от государства источники существования.

ГИПОТЕЗА - обоснованное предположение о существовании социаль­ных факторов, структуре социальных объектов, характере связей и зависимостей между изучаемыми социальными явлениями и возможных под­ходах к решению социальных проблем.

ГРУППА СОЦИАЛЬНАЯ - в широком смысле это, обширная совокуп­ность групповых общностей (общность групповая), образующихся на базе тех или иных собственно социальных, т.е. связанных прежде всего с жизнью общества, признаков, на основе существующей в обществе системы общественных отношений: экономических, правовых, политических, культурных, религиозных и т.п. Г.С. в узком смысле выделяется на основе социального положения людей, их места и функций в социально-экономической структуре общества, интересов и ценностей ориентации. В современном обществе, например, это рабочий класс или крестьянство в целом и трудовые коллективы в их составе, и отдельные группы работников.

ИЗУЧЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ позволяет извлечь социологическую информацию из официальных документов (постановлений государственных органов, архивных и статистических материалов, протоколов и пр.), а также неофициальных документов (личной переписки, воспоминаний, любительских: кино- и фотоматериалов, звукозаписей).

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫЙ - форма зацепления и способ осуществления «специализированно» деятельности, обеспечивающей стабильное функционирование общественное отношение. С помощью социальных норм и санкций И.С. (политич. партии, армия, церковь, школа, семья здравоохранение, мораль, право, спорт и т.д.) осуществляет орга­низационные, регулятивные, управленческие и воспитательные функции обществе. И.С. возникает в процессе общественного разделения труде общественных отношений как способ осуществления целенаправленной деятельности определенных групп людей.

ИНТЕРЕСЫ СОЦИАЛЬНЫЕ - реальные причини действий, свершений, формирующиеся у социальных групп в связи с различиями по положению и роли в общественной жизни. Социальность интересов обусловлена тем, что в них всегда присутствует элемент сопоставления че­ловека человеком, одной социальной группы с другой. Таким образом, интересы социальные лежат в основе любых форм состязательности, борьбы и сотрудничества между людьми.

ИНФРАСТРУКТУРА СОЦИАЛЬНАЯ - комплекс учреждений, сооружений, транспортных средств, предназначенных для обслуживания потребителей; совокупность соответствующих отраслей экономики, обособление которых есть результат развития экономических и социальных отношений.

ИНТЕРВЬЮ - целенаправленная беседа исследователя с респондентом, позволяющая получить более глубокие и точные сведения об индивидуальных особенностях сознания людей.

КОЛЛЕКГИВ - группа людей, выполняющих общественно-полезную и личностно-значимую деятельность, например, учебную, производственную, научную и т.п. Обладает свойствами социально» группы и социального института. Выделяются первичные коллективы - далее неделимые группы людей, находящихся в непосредственном общении и взаимодействии (бригады, школьные классы, студенческие группы и т.п.).

КОНТЕНТ-АНАЛИЗ - метод извлечения информации из больших тек­стовых массивов с помощью выделения смысловых единиц, к которым относятся определенные понятия, темы, имена известных людей и др.

КОНФЛИКТ СОЦИАЛЬНЫЙ - столкновение социальных субъектов (социальных групп, движений, их представителей), в которых выражается противоречивость их жизненных устремлений и несовпадение целей. Открытыми формами социальных конфликтов являются забастовки, меж­национальные столкновения, гражданская война и др.

КОНФЛИКТ МЕЖНАЦИОНАЛЬНЫЙ - вид социального конфликта, участниками которого являются представители разных этнических групп, вы­ступающих за изменение своего социального положения.

КОНФЛИКТ ЛИЧНОСТНО-РОЛЕВОЙ - ситуация противоречия между свойствами и устремлениями личности и требованиями социальной роли.

КОНФЛИКТ МЕЖРОЛЕВОЙ - ситуация противоречия между требованиями разных социальных ролей, исполняемых личностью.

КОНФЛИКТОЛОГИЯ - одно из ведущих направлений развития мировой социологии, которое признает ведущую роль социальных противоречий, конфликтов в жизнедеятельности общества. Яркие представители этого течения - К.Маркс, Ф.Энгельс, В.И.Ленин, Р. Дпрендорф, Р.Миллс, Л.Козер.

ЛИДЕР - член группы, оказывающий существенное влияние на соз­нание и поведение остальных участников в силу своего личного авторитета.

ЛИДЕРСТВО - способ воздействия на группу, основанный на личном авторитете, признании личности лидера.

ЛИЧНОСТЬ - совокупность (система) социально значимых качеств, характеризующих индивида как члена того или иного общества или об­щности, как продукт общественного развития. Это социальная характе­ристика человека, которая определяется мерой личного усвоения, обо­гащения и развития человеком социального опыта.

МАЛАЯ ГРУППА - объединение людей, численностью до 30 человек, имеющих общую цель и находящихся в непосредственном общении.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ - вид общественных отношений, в которых люди выступают как целостные личности, например, отношения симпатии и антипатии, уважения и пренебрежения, дружбы и вражды и т.д.

МЕТОДЫ СБОРА СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ собирательное понятие, обозначающее различные способы получения первичных данных о свойствах изучаемых объектов. Основные методы сбора социологической информации; анкетирование, изучение документов, интервью, контент-анализ, наблюдение, социометрический опрос, эксперимент, тест.

МОТИВ - внутренние побуждение к деятельности, вызванное потребностями человека.

НАБЛЮДЕНИЕ - метод целенаправленного зрительного и слухового восприятия фактов поведения людей.

НОРМА СОЦИАЛЬНАЯ - общепринятые правила поведения людей; предъявляемые обществом или социальной группой требования, пожелания и ожидания соответствующего поведения

СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЙ ОПРОС - метод выявления межличностных отношений в группах и коллективах с помощью процедуры выбора желательных и отклонения нежелательных партнеров для совместной деятельности.

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ позволяют выявить латентные, скрытые свойства изучаемого объектов. ПОТРЕБНОСТЬ - состояние недостатка, ощущение нужды в чем-либо необходимом для жизни. Выделяются потребности физического существо­вания, социального существования и социального развития.

ПРЕСТИЖ СОЦИАЛЬНЫЙ - отражение социального статуса человека или группы в общественном сознании.

ПРОМШЛЕННАЯ СОЦИОЛОГИЯ - отрасль социологии, изучающая социальные группы и отношения, складывающиеся в процессе промышленного труда.

ПОЛИТИКА СОЦИАЛЬНАЯ - деятельность государства, политических партий, общественных организаций и социальных групп, направленная на развитие социальной сферы, на регулирование социальных отношений и изменение социального статуса людей. Одним из видов социальной политики является жилищная политика, которая определяет программы строительства и принципы распределения жилья.

РАВЕНСТВО СОЦИАЛЬНОЕ - одинаковое социальное положение людей, обеспечивающее одинаковые возможности достижения материального благополучия, доступа к образованию, ценностям культуры и управлению государственными и общественными делами.

РОЛЬ СОЦИАЛЬНАЯ - совокупность требований, предъявляемых в общества к лицам, занимающим роли (инженера, мастера, токаря и др.).

САНКЦИИ СОЦИАЛЬНЫЕ - средства социального контроля, применяемые к членам общества для обеспечения одобряемого поведения. Различаются позитивные санкции (поощрение, вознаграждение) и негатив­ные санкции (осуждение, наказание).

СОЦИОЛОГИЯ - наука о социальных общностях и отношениях, меха­низмах их формирования, функционирования и развития. Структура со­циологической науки включает теоретическую социологию, занимающуюся обобщением и объяснением социальных процессов; эмпирическую со­циологию, задача которой состоит в методическом обеспечении сбора и обработки первичной социологической информации, в прикладную со­циологию, ориентированную на практическое использование социологических знаний для оптимизации социальных процессов.

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ - вид научной деятельности, направленной на изучение закономерностей социальной действительности и развитие социологического знания. Различают теоретические, эмпирические и прикладные исследования,

СОЦИАЛИЗАЦИЯ - процесс усвоения индивидом образцов поведения, социальных норм и ценностей, необходимых для успешной жизнедеятельности в данном обществе.

СЕМЬЯ - социальная общность, основанная на супружеских я родст­венных отношениях, которые регулируются социальными нормами, образ­цами поведения и санкциями.

СТАТУС СОЦИАЛЬНЫЙ - положение человека в системе социальных отношений.

СТАТУС СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ - положение человека в системе межличностных отношения в коллективе.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - относительно устойчивая совокупность форм и методов управленческого воздействия руководителя. Принято выделять автократический, демократический и либеральный стили руковод­ства.

СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНАЯ - совокупность взаимодействующих социальных групп, социальных институтов и устойчивые отношения между ними. Различными аспектами социальной структуры выступают социально-классовая структура, социально-профессиональная структура, социально-де­мографическая и т.д.

СФЕРА СОЦИАЛЬНАЯ - сфера воспроизводства человека, семьи, тру­довых коллективов и других социальных групп, которая включает условия труда и отдыха людей, их быта и досуга, уровень материального благосостояния, воспитания, образования и здравоохранения.

СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА - совокупность материально-вещественных элементов обеспечения жизнедеятельности людей, которая включает жилищное и коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание и общественное питание, транспорт и связь, учреждения здравоохранения, культуры и т.п.

ТРУД - целесообразная деятельность людей по производству материальных в духовных ценностей. Условия труда - совокупность физичес­ких и химических воздействий производственной среды, которые испы­тывает человек на рабочем месте. Содержание труда - совокупность фи­зических и умственных действий работников, предусмотренных данной технологией и организацией труда. Характер труда - социально-эконо­мический способ соединения работников со средствами труда, другими работниками, с предприятием в целом, который зависит от формы соб­ственности, системы оплаты труда и распределения прибыли.

ФУНКЦИОНАЛИЗМ - одно из ведущих направлений развития мировой социологии, которое признает ведущую роль согласия, стабильности в обществе. Главные представители функционализма - О.Конт, Э.Дюркгейм, Т.Парсонс, Р.Мертон и др.

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ - разделяемые личностью социальные ценности, на достижение которых направляется активность человека.

УСТАНОВКА СОЦИАЛЬНАЯ - предрасположенность, готовность человека действовать определенным образом в определенных ситуациях, обусловленная ценностными ориентациями.

Социология организаций. Барков С.А.

3.3 ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Организационные структуры классифицировали множество авторов, вводя свои собственные названия и обозначения для тех или иных конфигурации структурных элементов. В данном разделе будет представлена достаточно общая и как бы усредненная типология структур, которая позволит ориентироваться в их принципиальных различиях, преимуществах и недостатках.

3.3.1 Линейная структура

Самой простейшей структурой является линейная структура. Она представляет собой <скелет> организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы - это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредстве6нного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц. (Рис. 3.2)

Рис. 3.2

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

· единство и четкость распорядительства;

· быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

· личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:

· высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;

· перегрузку менеджеров высшего звена;

· тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего, мелкими и средними организациями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно являются и грузчиками, и кассирами.

3.3.2 Функциональная структура

Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX - начале ХХ века, и основоположник теории менеджмента Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную стуктуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры <обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний в соединении со столькими природными способностями, - писал Тейлор, - что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями>[52]. Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую <функциональную администрацию>, т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления - планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства. В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает одни гениальный руководитель. Фактически, функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда, столь любимого учеными конца XIX - начала ХХ века, на сферу управления.

Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (Рис. 3.3).

Рис. 3.3

Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, <с водой выбросили и ребенка>. Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом - концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.

Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об <исключении, еще раз подтверждающем правило>.

В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярней. Она важна скорее в плане рассмотрения истории становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.

3.3.3 Линейно-функциональная структура

В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась в т ом, что <линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры - находившиеся в центральной штаб-квартире компании - устанавливали производственные стандарты>[53].

Американские авторы часто называют данную структуру <функциональной>, так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения и в противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.

Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель - тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха - два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит (Рис. 3.4).

Рис.3.4

Отличие линейно-функциональной от линейно штабной структуры весьма относительно. Военный термин <штабной> призван подчеркнуть, что функциональные менеджеры ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим функциональным менеджерам (главный инженер предприятия может приказать что-либо сделать инженеру того или иного цеха). Это отличие ни коим образом не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.

К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:

· сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;

· профессиональную подготовку управленческих решений;

· экономичность, которая достигается за счет централизации;

· простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.

Данные немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Когда хотят подчеркнуть позитивные качества этой структуры, ее называют <классической> (т.е. в прямом переводе с древнегреческого - образцовой). Однако есть у нее и сущностные недостатки. Когда на них хотят обратить внимание, такую структуру скорее назовут <бюрократической>, и это действительно так. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами.

Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:

· коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках;

· большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.[54]

Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала <общество потребления>, а затем и постиндустриальное общество. Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, <стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи>ё[55]. Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это самым пагубным образом стало сказываться на существовании компаний. Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур - это в той или иной форме <расставание> с линейно-функциональным принципом их построения. Но, несмотря на то, что процесс такого <расставания> длится уже больше полувека, линейно-функциональные структуры не утратили своей значимости и сегодня. Они хорошо зарекомендовали себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т.е. там, где изменения внешней среды не носят стремительного и непредсказуемого характера. Ими пользуются и небольшие, в том числе, вновь создаваемые фирмы, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.

Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов - времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работника, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.

3.3.4 Дивизиональная структура

Принцип децентрализации нашел свое первое и последовательное воплощение в дивизиональной структуре. Организации, построенные в соответствии с ней, появляются в 1920-30-е годы, однако широкое распространение данная структура получает в 1960-е годы. Первым ярким примером организации, воспользовавшейся преимуществами дивизиональной структуры, может служить Дженерал Моторс. Ее руководитель Альфред Слоун в !920-е годы столкнулся с полномасштабным кризисом, вызванным в первую очередь успехами компании Форд Моторс и ее модели <Т>. Форд Моторс представляла собой классическую пирамидальную организацию с линейно-функциональной структурой. Сделав ставку на производство недорогих надежных автомобилей, она сумела посредством вертикальной концентрации усилий различных функциональных подразделений, добиться впечатляющих результатов и занять почти монопольное положение на рынке. В противоположность данной стратегии Дженерал Моторс всегда представляла собой некоторую совокупность относительно самостоятельных филиалов - Шевроле, Бьюик, Кадиллак и т.п. Они предлагали различные модели для различных сегментов рынка, но в 1920-е годы деление этих сегментов было еще не достаточно четким, и филиалы часто конкурировали друг с другом, отбивая друг у друга клиентов и используя весьма различные запчасти при производстве автомобилей.

Конкуренция с Форд Моторс подвигла Слоуна упорядочить структуру взаимодействия филиалов, четко разграничив сегменты рынка (Шевроле производит недорогие машины, Кадиллак - напротив, эксклюзивные модели) и определив важнейшие области для кооперации в производстве отдельных деталей. Таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по иному - в данном случае рыночному - принципу. Каждый филиал обладал всей необходимой совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.

Введение дивизиональной структуры позволило <Дженерал Моторс> преодолеть кризисные явления 1920-х годов. В период с 1927 по 1937 год прибыль компании составила 2 млрд. долларов. К 1940-му году она уже контролировала 40% рынка, в то время как доля лидировавшей ранее <Форд Моторс> сократилась до 16%. <Формирование мультидивизиональной структуры - пишут американские авторы - в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции - от грузовых автомобилей до кухонной утвари>.[56]

Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:

· продуктовый (товарный);

· региональный (территориальный);

· клиентский (рыночный).

В принципе сегодня можно представить себе и некоторые иные критерии, связанные с более точным описанием сферы деятельности филиалов, но в при внимательном рассмотрении все эти критерии так или иначе будут соответствовать какому бы то ни было из трех обозначенных выше.

Рис. 3.5

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и в конечном счете единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

· более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

· улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

· возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета. Становление современной финансовой структуры компании, т.е. вхождение рынка внутрь организации, о котором шла речь в 1 и 2 главах, возможно только в том случае, если в компании произошел процесс дивизионализации. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1) центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (6если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

2) центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (согласно классической экономической теории, идущей от Адама Смита, таких подразделений не должно быть, однако реальная экономическая практика изобилует подобного родла примерами: образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

3) венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, практически невозможно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль принесла бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Дивизиональная структура любого образца в этом плане значительно удобнее. Каждое дивизиональное подразделение производит свой продукт или услугу. В этом случае подсчитать рентабельность значительно проще. Значительно проще также заинтересовать работников и руководство подразделений в прибыли, даже если подразделение не является юридическим лицом и прибыль будет чисто условной величиной. Таким образом, дивизиональная структура компании создает реальную возможность децентрализации финансовых потоков с целью создания более благоприятных условий для проявления инициативы рядовых работников и повышения эффективности функционирования всего организационного целого.

Обладая дивизиональной структурой, компания становится ближе к рынку, к потребителям своей продукции. И не случайно, что со времени становления общества потребления в 1960-е годы процессы дивизионализации начинают развиваться в компаниях буквально по всему миру. Именно вследствие данных преимуществ дивизиональная структура повсеместно стала заменять линейно-функциональную. Стремление сделать компании более адаптивными и способными быстро реагировать на изменения - вот что было лейтмотивом реорганизации фирм на протяжении всего послевоенного времени.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

· дублирование функций управления в различных подразделениях;

· меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

· сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств чаще всего приводят руководство организаций к мысли о том, что линейно-функциональная структура является не только наиболее простой и понятной, но и наиболее эффективной в российских условиях. Развитие рынка вносит заметные коррективы в данные представления, но до сих пор нельзя утверждать, что имевшая место в 1960-80-е годы на Западе радикальная перестройка корпоративных структур по дивизиональному образцу имеет место сегодня у нас в стране.

Следует обратить внимание, что ряд авторов[57], исследовавших различные типы организационных структур, склонны рассматривать дивизиональную структуру как определенный вид традиционных бюрократических структур. Действительно, если считать образцом структуру, выработанную Слоуном, окажется, что для данной структуры особое значение приобретают дисциплина, слаженность в работе, сильная роль центра. Кроме того, внутри подразделений сохраняется традиционная линейно-функциональная структура, что не придает организации в целом особой гибкости. Однако в последствии в большинстве компаний активно происходил процесс передачи полномочий подразделениям, они становились все более самостоятельными. Завершением этого процесса стало появление на базе дивизиональных организаций холдингов, в которых каждое подразделение имело статус юридического лица и могло достаточно широко привлекать клиентов не только внутри корпорации, но и вне ее.

Противопоставление современных структур управления, характерных для конца ХХ, начала XXI века, с одной стороны, и дивизиональной структуры, с другой стороны, кажется весьма условным. В основе современных структур с их акцентом на самостоятельности подразделений, синергией, достигаемой прежде всего приобщением к общим целям и культурным ценностям, развитием внутренней кооперации, лежит все тот же дивизиональной принцип: подразделения выделяются либо по продукту, либо по территории, либо по рынку. Такая ситуация не является случайной - как было показано выше, наряду с другими преимуществами дивизиональная организационная структура позволяет децентрализовать финансовые потоки, заинтересовать в прибыли максимум сотрудников, создать нечто подобное внутреннему рынку в компании.

3.3.5 Проектная структура

Развитие дивизиональных структур, их превращение в холдинги и иные современные структуры управления обозначило одно из магистральных направлений в реорганизации компаний в конце ХХ столетия. Другое направление было связано с развитием и широким использованием проектных структур. Такие структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве. Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную. структуру можно определить как <структуру без структуры>. Под каждый проект, запущенный компанией, внутри ее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект.

Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ - такого рода экономические действия будут адекватны проектной структуре.

Рис. 3.6

С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур, даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству и соответственно детерминировали внедрение других типов структур. Вообще общество потребления и последовавшее за ним постиндустриальное общество создают в экономике нечто подобное биологическому симбиозу - взаимовыгодному существованию поточных производств и проектных организаций. Типичный пример - крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.

Бурное развитие управленческого и иного консалтинга с 1980-х годов также определило значимость проектных структур в современной экономике. Консалтинговая, юридическая или аудиторская фирма - это по определению проектная организация. Работа консультантов с отдельными клиентами всегда происходит на проектной основе. Создаются отдельные рабочие группы для обслуживания клиентов, по завершению работы с которыми они могут быть переформированы в соответствии с новыми заказами. Схожесть заказов в данном случае ни коим образом не подразумевает переход к какой бы то ни было иной структуре, так как сама технология работы с клиентами подразумевает учет их пожеланий и индивидуальное, часто конфиденциальное общение. Точно так же и типовое строительство отнюдь не отменяет принципиальной ориентации строительных компаний на проектную структуру.

К достоинствам данной структуры следует отнести:

· наивысшую адаптивность;

· возможность воспитания универсальных работников внутри компании.

Последнее преимущество требует некоторых разъяснений. Постоянно переформируя рабочие группы внутри проектной организации, руководство создает условия для того, чтобы люди осваивали новые профессии, получали новые задания, постоянно самосовершенствовались. Например, в крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера, человек, изначально специализировавшийся в одной изданных областей, постоянно контактируя с коллегами - как формальным, так и неформальным образом - постепенно формирует свои представления и о других сферах деятельности. Консультант-управленец постоянно работая с юристами по обслуживанию одних и тех же корпоративных клиентов, из бесед с ними и наблюдения за их работой получает необходимые знания по составлению учредительных документов и написанию внутренних инструкций. То же самое происходит и с юристами, которые начинают понимать технологию построения новых организационных структур и внедрения современных моделей мотивации сотрудников. Тем самым, через определенное время в проектной организации люди перестают быть узкими специалистами только по конкретным вопросам ведения бизнеса. Они могут в случае необходимости заменять друг друга, вместе обсуждать возникающие проблемы.

Недостаток у проектных структур одни - это узкая сфера применения. Несмотря на явное расширение в последние годы количества отраслей, где работают фирмы с проектными структурами, нельзя представить себе, чтобы они вообще вытеснили линейно-функциональные или дивизиональные. Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение здесь проектной1 структуры абсолютно неэффективной. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в заранее ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.

3.3.6 Матричная структура

Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:

(1) Организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти.

(2) Организация достигает своих целей посредством проектных групп.

(3) Проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений.

(4) Проектные группы создаются временно.

(5) Функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития[58].

Рис. 3.7

Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура - это всегда структура двойного подчинения. Члены[59] проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.

Такой вариант матричной структуры является классическим и именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур. Так, если проект, например, запуск в производство новой продукции оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа). Так, О.Виханский и А.Наумов пишут в этой связи: <Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата>[60]

Рис.3.8

Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию <Дюпон> и ее отдел маркетинга[61]. В данном случае имеет место наложения двух дивизиональных критериев - продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Рис. 3.9

Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура в принципе может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличие все возможные пересечения, матричная структура также будет способствовать возможному использованию преимуществ структур, на которых она основана.

Достоинства матричной структуры состоят в:

· высокой адаптивности;

· оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме

· малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлением коммуникаций;

· постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Последнее преимущество заключается в том, что управление всеми проектами, продуктами или рынками ведется в матричной структуре по единой схеме. При этом все они могут иметь различную. рентабельность и важность для фирмы. Если, например, в приведенной выше ситуации вискоза дает 10% прибыли, ацетат - 5%, а нейлон - 40% при наличии линейно-функциональной структуры все внимание было бы отдано нейлону, функциональные отделы попросту бы забывали о существовании других товаров. То же самое происходило бы и при дивизиональной организации - неперспективных менеджеров <ссылали> бы в подразделение, занимающееся производством и реализацией ацетата, этому подразделению выделялся бы урезанный бюджет и т.д. В матричной структуре такого не происходит. В результате, работник или группа работников, занятые возможным использованием ацетата при производстве промышленных товаров, будут абсолютно равноправны с аналогичной группой или работником, занимающимися нейлоном. Внимание к ацетату не будет утрачено, и это может сослужить хорошую службу компании. Нацеленные на повышение эффективности его использования работники будут изыскивать резервы, предпринимать рекламные акции, более тщательно исследовать рынок. Уже через год таких усилий ацетат может принести 8%, а затем уже и 10-15% прибыли. Эта прибыль была бы потеряна в случае использования другой структуры.

Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:

· отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

· принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;

· конфликтогенностью;

· возможной тенденции к анархии.

Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волюнтарные решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.

В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний уже не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.

Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не могли распространиться также широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники. Одним из самых понятных примеров использованием матричной структуры является традиционная отечественная больница, где наряду со специалистами по различным заболеванием, существуют еще и лечащие врачи, которые контролируют весь процесс лечения определенного пациента, т.е. как бы <ведут свой проект>. Подобная ситуация наблюдается и в школе, где имеются и классные руководители (менеджеры проекта), и преподаватели по предметам (функциональные менеджеры).

3.3.7 Смешанная (конгламеративная) структура

Данный тип структур всегда отмечают американские авторы в своих исследованиях, и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов характерных для тех или иных предыдущих структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть превеликое множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний. которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто происходит такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.

Особенно часто <скрещивают> линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура МПС России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из отдельных дорог (Московской, Юго-восточной, Октябрьской и т.п.) и их отделений прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, образовательных учреждений, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить <идеальные> типы структур к особенностям своего функционирования.

3.4 ЦЕНТЬРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Важнейшим вопросом при построение организационной структуры (в особенности дивизиональной, но также и линейно-функциональной) является нахождение оптимальной степени централизации. От компетентного решения данного вопроса в немалой степени зависит эффективность работы всей организации, компетентность, принимаемых в ней решений.

Традиционные сильно централизованные структуры управления в целом обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия. Их основными достоинствами были и остаются:

· сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);

· возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;

· использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Данные преимущества и сегодня в ряде случаев становятся определяющими, и многие организации оставляют у себя достаточно централизованные структуры. В особенности централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий единой воле руководства, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако существенные недостатки данных структур (невозможность проявления инициативы, плохая адаптивность и то, что решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными в силу незнания готовившими их людьми тонкостей проблемы) в послевоенное время оказались более важными с точки зрения построения эффективных организаций. С момента возникновения дивизиональных структур управление процессом децентрализации становится важнейшей задачей менеджмента компании. Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур служат:

· возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;

· привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;

· возможность для работников проявить инициативу.

Таблица 3.1

К настоящему времени наметились определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры - централизованную или децентрализованную - лучше использовать в конкретном случае. Данные критерии представлены в виде таблицы (табл. 3.1).

Кроме того, существуют определенные функциональные сферы деятельности организации, управление которыми по своей логике тяготеет либо к централизованному, либо децентрализованному варианту. Так. НИОКР традиционно рассматриваются как сфера деятельности, где централизация дает больший эффект. Если создать, к примеру, 10 маленьких лабораторий и испытательных треков в филиалах, они неизбежно будут дублировать исследования, да и обзавестись всюду штатом высоклассных специалистов сложнее. Поэтому практически все даже самые децентрализованные компании имеют единые исследовательские центры и распространяют результаты исследований на филиалы и подразделения.

Второй сферой централизованного управления является стратегическое планирование. В процессе становления данного организационного механизма в крупных корпорациях делались попытки привлекать к разработке планов менеджеров подразделений. Однако такая децентрализация чаще всего оборачивалась консерватизмом принятой стратегии. Дело в том, что работники подразделений, что называются, <прикипают> душой и сердцем к существующей продукции. Часто они сами были инициаторами или ее создания, или различных нововведений, связанных с ее производством. Они бывают уверены, что, заменив упаковку, цветовую гамму изделий, проведя дополнительную рекламную компанию, данную продукцию можно будет еще долго и успешно выпускать.

Само положение работников центральных органов управления препятствует такому консерватизму. Вообще в сфере стратегического планирования центральная штаб-квартира компании, и в частности совет директоров, занимает крайне выгодное в оргниазционном плане положение. Их сотрудники, как правило, не столь радикальны в сравнении с внешними консультантами по стратегическому планированию, работающими в компании достаточно короткое время и не способными уловить всех тонкостей организационной культуры. С другой стороны, член совета директоров <Дженерал Моторс> никогда не будет связывать будущее компании с какой бы то ни было одной моделью Шевроле, пусть даже и очень дорогой для него лично.

Третья сфера централизованного управления связана с финансовым контролем. Современные средства телекоммуникации позволяют оперативно передавать в центр текущую информацию о финансовых показателях филиалов, расположенных за тысячи километров от центральной штаб-квартиры. Финансовый контроль позволяет руководству компании <держать руку на пульсе>, быть в курсе основных показателей работы подразделений. Кроме того, именно в результате мониторинга финансовых показателей различных подразделений могут рождаться решения о перемещении денежных и иных ресурсов. Следует отметить, что часто такой ежедневный контроль вызывает недовольство у руководителей подразделений. Они считают его проявлением недоверия к ним со стороны высшего руководства. Впрочем, конкретные формы контроля, а также время, когда он будет происходить, каждая компания вправе выбирать сама.

К традиционным областям децентрализованного управления относятся: маркетинг, кадры и производство. Собственно маркетинговые императивы были и остаются главными в процессе децентрализации. На местах лучше знают какой ассортимент товаров будет более пригоден для данного рынка, какую политику лучше проводить в области ценообразования, каким образом и когда эффективнее реализовывать рекламные компании. Часто децентрализация в области маркетинга становится предельной. Так, в компании <Нестле> даже вкус одного из основных продуктов - <Некафе> - определяют в филиалах в соответствии с предпочтениями той или иной страны.[62]

С другой стороны, кадровая политика в целом также отдается местному руководству. Набирать подчиненных для руководителя в центре и дорого, и в значительной степени неэтично. Доверяя руководителю подразделения, центральная штаб-квартира в первую очередь должна позволить ему создать команду. В противном случае возможны многочисленные конфликты.

Управление производством в целом носит оперативный характер, и централизованно управлять производственными процессами, имеющими место в подразделениях, значит перегружать рутинной работой центральные органы управления. Руководитель подразделения быстрее сможет решить возникающие в данной области проблемы.

Наряду с данными чисто формальными и логически выверенными предпочтениями по отношению к степени централизации существует и ряд неформальных (или как их иногда называют -внеформальных[63]) аспектов, связанных с распределением власти внутри организации. Очень часто формальное место принятия решений не совпадет тем местом, где оно принимается в действительности. Так, формально данный вопрос может быть закреплен за определенным работником центральной штаб-квартиры, но перед принятием решений обязательно советуется и с представителями филиалов и фактически просто одобряет их решения. Обратная ситуация может складываться в раде случаев с решениями, формально принимаемыми на филиале.

Существуют также факторы, влияющие на степень централизации, но при этом направление, в котором они влияют, зависит от конкретной ситуации, сложившейся в компании. Например, данное подразделение или филиал является очень крупным по сравнению с остальными. Будет ли управление по отношению к нему характеризоваться большей (или меньшей) степенью централизации власти? С одной стороны крупный филиал может представлять собой <государство в государстве>, иметь штат высококвалифицированных специалистов, необходимые ресурсы и практически все решения принимать самостоятельно. С другой стороны, величина филиала определяет его значимость для компании в целом, в том числе и долю прибыли. При такой интерпретации центральное руководство просто не может отстраниться от того, что там происходит, и будет стараться значительную часть решений либо принимать у себя, либо жестко их контролировать. Поэтому отнюдь не всегда руководитель крупного филиала будет чувствовать себя более свободно и обладать высокой степенью самостоятельности.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан со множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.