Степень пунктуальности и вежливости персонала

Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стране свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношении ко времени в латиноамериканских и арабских старинах. Данная ценность во многом отражает отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны темп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в вопросах соблюдения сроков работы и точности прихода на работу также определяет характерную для организации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявляется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу.

Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определяет два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип - это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отношений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, которые к тому же часто выполняются, что называется, <под насторение>. Наступил человеку на ногу - извинился. Если у работника плохое настроение или он целиком погружен в свои мысли, он может и не извиняться, никто не будет считать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости - это вежливость слуги. В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально более низким по статусу по отношению к другому человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступлением. Если первый тип вежливости можно считать релятивным (возникающим в ответ на определенную ситуацию), то второй тип субстанционален, он затрагивает саму природу человека, базовые модели его поведения.

Значимой особенностью современной российской культуры можно считать отсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственных для него стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать достижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский социализм как никакой иной строй уравнивал людей насколько это вообще возможно. Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важнейшая составляющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отрицательная характеристика советского общества. Продавец равен покупателю, горничная - постояльцу гостиницы, сантехник - тому, кто проживает в квартире. Традиционный тип <служения> в поведении данных и других групп населения, заменялся принципами простого взаимовыгодного <взаимодействия>. Неслучайно, хамство обслуживающего персонала советского периода вошло в анекдоты.

Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номерах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет стучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, подобная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только <взаимно> вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоялец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутствует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереотипов поведения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем не плохим вялением, существенно сдерживает развитие целых отраслей экономики, построенных по принципу служения клиентам - в первую очередь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристической привлекательности Россия в силу многих причин - и в том числе и особенностей своей культуры - не может до сих пор получать существенный доход от въездного туризма. Развитие его инфрастуктуры в нашей стране оказывается достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми странами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценностей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.).

Взаимоотношения в коллективе.

Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между работниками. В большинстве организаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. К таким конфликтам можно отнести конфликты между конструкторами и технологами, производственниками и сбытовиками, между работниками центральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

Наряду со степенью конфликтности, отношения в компании характеризуются некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о формальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Ханс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям можно, в частности проанализировав порядок парковки автомобилей у здания офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руководством. Социокультурная норма в данном случае заключатся в том, что топ-менеджмент - самое главное звено в компании, остальные выполняют вспомогательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять почетное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводятся тем, кто добился наиболее заметных достижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучшие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с партнерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, тот и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношения. Она же может говорить и об отсутствии дискриминации[74].

Процесс развития работников.

Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учета потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его должностного роста. Как было показано во второй главе, становление и развитие малоуровневых структур управления и организационных сетей заставляет вообще по-новому взглянуть на проблемы карьеры. Работникам все труднее мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подобного армейской службе. Вместе с тем, в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение - прежде всего это государственные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры - их организационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от культуры подавляющего большинства бизнес-организаций.

Слухи и истории из жизни компании.

Организационная культура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их проявления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов представить в виде связанного текста, то иррациональные составляющие - так сказать <душу компании> - можно только почувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах поведения работников, они также делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в терминах, характерных для исследования религии - верования, ритуалы, предрассудки и т.п. Здесь стоит вспомнить, что Священное писание не представляет собой связанного логичного текста, это набор сюжетных историй, отражающих христианские ценности. Специалисты по организационной культуре часто считают, что каждая фирма должна иметь нечто похожее на такое писание - определенный катехизис случаев из своей истории, иллюстрирующих ее уникальность. Множество историй относительно крупных и известных компаний сегодня растиражированы и известны отнюдь не только их работникам благодаря различной литературе по бизнесу.[75] Люди знают историю создания <Уокмана> в фирме <Сони>, сборку первого <Макинтоша> в гараже, изобретение аптекарем <Кока-колы> и ее долгие тяжбы с <Пепси> и т.д. .С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и повышенным удовольствием приобретают их товары. Когда речь идет о маленькой новой компании, не имеющей красивой истории (или, как это часто бывает в России, имеющей совсем некрасивую историю) своего возникновения, специалисты часто советуют просто придумать хорошую историю. Ее можно будет рассказывать вновь приходящим работникам, не знающим, как все происходило на самом деле. Кроме того, благодаря свойству человеческого сознания быстрее забывать все плохое и оставлять в памяти лишь позитивные эпизоды, даже и старые работники, стоявшие у основания фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конечно, заниматься подобного рода подменой чрезвычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудительно (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выдуманной истории в ряде случаев можно считать наименьшим злом или ложью во спасение.

Мотивация работников.

Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. Так, в русском языке понятие <мотивация> самым тесным образом связано с понятием <вознаграждение>. Если рассматривается мотивация работника организации, то прежде всего акцент делается на оплату труда. Мотивированные работник тот по отношению к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумевают под мотивацией нечто иное. Это становится понятным, когда американский профессор вместо того, чтобы сказать <хороший студент>, говорит <мотивированный студент>. По первости, сочетание <мотивированный студент> режет русскому человеку ухо. Получается, что такому студенту доплачивают за хорошие оценки и требуют того, чтобы он платил в случае неудачи. На самом деле никакой абсурдности в этой ситуации нет, просто в английском языке понятие мотивации скорее сопряжено не с вознаграждением, а с заинтересованностью. [76]

На самом деле как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культурным ценностям организации можно начинать с того, чтобы выяснить, сколько получают сотрудники - $1000 или 700 рублей. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценностью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой, читает ли он дополнительную литературу по своей профессии, готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач - ответы на эти вопросы определяются особыми во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.

4.4 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ.

Как уже говорилось выше, сам термин <управление организационной культурой> является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Если постоянно думать о том, как то или иное управленческое действие - назначение на должность конкретного работника, выбор поставщика или клиента, изменение режима работы и т.п. - повлияет на систему ценностей работников, желание действовать сразу отпадет. Поэтому признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру.

Наличие множества компаний имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру) предоставляет шанс исследователям выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых, кто обратили внимание на такие факторы, были Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов <В поисках эффективного управления>[77] опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру - некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания.

В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

1. Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

2. Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

Использование данных методов можно проиллюстрировать на примере достаточно типичного российского предприятия N, которое находилось в глубоком кризисе всю первую половину 1990-х годов, практически не работало и получило шанс на возрождение после кризиса 1998 года в рамках экономического процесса импортозамещения. Предприятие должно начать работать в новых условиях, не имея реального опыта рыночного функционирования. Люди помнят, как они работали в рамках планового хозяйства и социалистической трудовой культуры, помнят безделье и апатию начала реформ, но не знают, как следует работать в изменившихся условиях. От них требуется системное изменение организационного поведения. Некоторые аспекты данных изменений оказываются чрезвычайно болезненными. Руководству необходимо сделать так, чтобы люди смирились с нелимитированным рабочим днем, чтобы в прошлое ушла привычка уходить с работы ровно 5 вечера. Это нужно для кратчайшего выполнения заказов, для поддержания хороших отношений с клиентами. Кроме того, большому числу людей придется сегодня ездить в командировки - искать заказчиков, находить лучшие комплектующие, вести переговоры с самыми различными организациями. Неоплачиваемая сверхурочная работа и частые командировки являются вроде бы мелкими бытовыми изменениями, но эти изменения основываются на изменении менталитета, определенного культурными ценностями.

Если работники достаточно интеллектуально развиты, а руководители пользуются серьезным уважением в коллективе, они могут напрямую обратиться к работникам, объяснить изменения ситуации и почему сегодня просто необходимо задерживаться на работе и ездить по другим городам. Такая активная пропаганда может возыметь действие, хотя значительному количеству людей придется поступиться привычным поведением, может быть, где-то переломить себя. Но очень вероятно, что возникнет и сопротивление. Работки будут что-то говорить о нарушении законодательства, и никакие ссылки на зарубежные компании - в частности на <Кока-колу> - где люди работают по 10-12 часов не возымеют действие. Матери-одиночки начнут говорить о том, что им не с кем оставить детей. К ним присоединятся те, кто просто не мыслит себе приходить домой достаточно поздно. Может выясниться, что большинство людей не может ездить в командировки в силу проблем со здоровьем, боязнью летать на самолетах и т.п.

В подобных случаях могут быть применены более жесткие методы прямого воздействия. Носителями ценностей являются конкретные люди, и если их ценности откровенно противоречат задачам организации, от таких людей необходимо избавляться. В данном случае речь не идет об увольнении нерадивых и неквалифицированных работников. Эти люди могут замечательно работать, более того в другой организации с другими ценностями они могут стать лидерами. Так, в большинстве государственных учреждений пунктуальные люди, привыкшие работать <от сих до сих>, как правило, оказываются на своем месте. Возможно, на других предприятиях не стоит так остро проблема постоянных разъездов, и люди, не мыслящие себя вне <оседлого> образа жизни, также найдут здесь себе применение. Однако в рамках данной конкретной организации, где они сегодня работают, их недовольство, их вполне логичная аргументация, их привычки и традиции не дают возможности провести изменения корпоративных ценностей. С такими людьми (как правило, несколькими наиболее активными в пропаганде своих убеждений) придется расстаться.

Воздействие личным примером представляет собой более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности[78]. Такое копирование поощряется различными факторами - особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение сосем другим ценностям. Если руководитель сам работает до 9-10 часов вечера, вначале с ним остается секретарша, потом кто-то из помощников, затем подчиненные этому помощнику работники и т.д. В случае отсутствия жесткой оппозиции уже через месяц-другой значительная часть работников станет оставаться после официального окончания работы и перестанет считать это чем-то из ряда вон выходящим. Примеры такого изменения поведения многочисленны и обросли легендами. Так, И.В.Сталин, будучи по психологическому складу <совой> и работая в основном по ночам, приучил к такому режиму множество работников министерств, государственных и партийных чиновников.

Все перечисленные выше методы прямого воздействия могут применяться только в том случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск <слабого звена>, человека или людней, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга.

В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Слово <попробовать> употреблено неслучайно: косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования частот непредсказуем. Видя, что персонал явно избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на поездки. Тем самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.

Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня - материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего <раскачать> сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность - все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного родя изменения способны в значительной пере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.

Представим себе небольшой машиностроительный завод, техническое оснащение которого датировалось еще довоенными годами и который как и многие другие погряз в стагнации 1990-х. Его организационная культура отличалась прежде всего неверием персонала в возможность каких-либо перемен. Привыкшие работать в постоянной грязи, чудовищных экологических условиях и на самых тяжелых работах, люди потеряли всякую веру в то, что на этом заводе хоть что-нибудь может измениться к лучшему. Годы неоплачиваемых отпусков и безденежья лишь укрепили эту веру. Новый молодой директор предприятия, пришедший из коммерческой структуры и имевший достаточно четкий план по выходу из кризиса, просто не мог пробиться со своими мыслями и идеями к работникам, которые смотрели на него разве что не как на клоуна. Тогда он принимает на первый взгляд абсурдное решение: часть денег, которые он предполагал истратить на перевооружение завода, он пускает на <евроремонт> туалетов. Результат такого ремонта превзошел все ожидания. Работники поверили в то, что на их предприятия что-то может быть сделано для людей. Изменилась не внешняя обстановка, а менталитет персонала, изменились корпоративные ценности. Пресонал не только изменил отношение к руководству и работе, но и стал активно помогать проводить перемены в жизнь, проявлять инициативу, вносить предложения. Данный случай был описан в середине 1990-х годов в одном из деловых журналов и служит яркой иллюстрации правильного использования косвенных методов воздействия на организационную культуру.

Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Сильная сторона феноменологов, отрицающих возможность целенаправленного управления культурными ценностями, заключается в том, что организационная культура действительно подобна английскому газону, который может вырастить у себя на участке буквально любой садовод , если регулярно будет поливать, удобрять и подстригать траву в течении : двухсот лет. Культурные ценности <прорастают> в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой, в чем-то схожей с логикой роста растений - росток может засохнуть от того, что два дня не было дождя, а может разрушить прочный слой асфальта.

Следует также обратить внимание на то, что при понимании управления организационной культурой как целенаправленного воздействия на нее для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, консервативные элементы все же могут оказаться сильнее. Сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения всегда легче распространяются в массах, чем сознательное желание что-то изменить. Традиция представляет собой базовый механизм управления социальным поведением. Когда люди собираются вместе, их индивидуальный консерватизм получает серьезную опору в их общении друг с другом. Консерватизм оказывается чрезвычайно экспикативен и доказателен в отличие от пропаганды перемен.

Верить в благие последствия перемен может в первую очередь их инициатор, создатель образа некой новой реальности. Такой образ воспринимается им как дитя и способен полностью побороть естественный консерватизм, свойственный его создателю как и каждому человеку. Но один человек не может создать культуру. Для других людей его идея будет чужой, и ей будет значительно труднее в их сознании конкурировать с природным консерватизмом. На макросоциальном уровне вера в благодатность изменений свойственна редким предреволюционным моментам. Последний такой момент был в истории в период крушения коммунизма, когда на какой-то год-два почти все общество - будь то в Советском Союзе, будь то в Восточной Европе - сообразовывало свои мысли и действия с лозунгом: <Так жить нельзя!>. На микроуровне отдельной организации такие периоды могут случаться чаще, но все равно они будут весьма редки и должны скорее восприниматься как исключения из правил. Поэтому организационная культура, как и культура общества в целом, всегда в большей степени ориентирована на создание стабильных связей и отношений внутри себя. Культура невозможна без отстаивания определенного status quo, которое и составляет ядро культуры, незыблемую систему базовых ценностей. Любое существенное изменение воспринимается с точки зрения организационной культуры как угроза, возможность потерять свою уникальность, утратить свою целостность. В этом смысле Х.Виссема сравнивает организационную культуру со стрелкой компаса, которая никогда не изменяет направлению на север. <В культуре хорошо то, что она связывает людей и стимулирует их на общие достижения... Отрицательная сторона культуры заключается в ее "самосохранении", поэтому ее очень трудно менять. Кто был запрограммирован одной системой норм и ценностей, тот смотрит на внешний мир избирательно>[79].

Кроме того, связи и отношения между различными культурными ценностями не носят логичный, удобный для препарирования характер. Как уже говорилось, культура является копилкой всего того, что создано человечеством. Организационная культура - это копилка всего того, что создано членами организации. Между различными ее элементами может не существовать не только сколько-нибудь логичной, но и просто хоть какой бы то ни было связи. И вместе с тем эти элементы будут связаны единой культурой, подобно тому, как написанные в разные годы произведения авторов, не знавших друг друга, могут быть объединены одним литературным стилем или отнесены к одному направлению в искусстве. Такая хаотичная внутренняя структура культурного пространства также делает практически невозможным целенаправленное изменение организационных ценностей.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что культура большинства организаций носит явно консервативный характер и является элементом организационной среды, по большей части препятствующим переменам. Однако и здесь, как и в отношении большинства общественных явлений, имеют место исключения. За последние десятилетия ряд организаций по крайней мере в отношении культуры ведения бизнеса как составной части общей организационной культуры сумели сформировать систему так называемых инновационных ценностей. К этому их побудили постоянные радикальные изменения внешнего окружения и технологии. Типичными примерами таких организаций могут служить японские компании <Сони> и <Мацусита Дэнке>, их базовыми стратегиями, ставшими в какой-то степени значимыми культурными ценностями, являются постоянные инновации. Основатели этих компаний с самого начала делали основной акцент в своей деятельности на предложение новых продуктов и осуществление технических прорывов в различных технических областях. Глобализация маркетинговых стратегий и ожесточенная конкуренция на рынке аудио- и ведео-техники заложили необходимый ценностный фундамент как у руководителей, так и рядовых сотрудников. В ядро корпоративных ценностей была включена ориентация на постоянные инновации. Нельзя сказать, чтобы эта ценность пронизывала все элементы организационной среды. Формальные и неформальные отношения между людьми, особенности системы управления персоналом, мотивационные характеристики и многие символические элементы организационной культуры (гимн, ритуалы и др.) могут оставаться незыблемыми. Их консерватизм определяет возможность людей идентифицировать себя с той или иной компанией. При этом определенная часть организационной культуры начинает носить новый инновационный характер. Следует обратить внимание и на то, что по отношению к другим японским компаниям, действующим на данном рынке, инновационность как культурная ценность играет не столь значимую роль, как в отношении <Сони> и <Мацусита Дэнке>. В значительной степени большинство других японских компаний ориентированы на копирование, заимствование, адаптацию новых идей и продуктов.

Таким образом, управление организационной культурой представляется менеджменту конкретной организации не в качестве некоторого четко очерченного направления деятельности со своими приоритетами и методиками, а скорее в качестве значимой нетривиальной проблемы, решение которой носит творческий, часто интуитивный характер, обусловленный уникальностью данного элемента внутриорганизационной среды и невозможностью прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций.

4.5 ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Для правильного понимания некоторой категории всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание. Исключения не составляет категория организационной культуры. Типологии организационных культур исключительно многообразны. Они настолько непохожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. В ее основу могут быть положены базовые составляющие организационной культуры - национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура. Первые два основания выделяют два наиболее общих класса типологий организационной культуры - национально ориентированные и управленческие.

4.5.1 Национально-ориентированные типологии организационной культуры

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван <японским экономическим чудом>, и не случайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле - европейскую) культуру. К данному типу следует отнести типологии С.Иошимури, У.Оучи, У.Ноймна, Р.Льюиса, Г.Лейн и Дж.Дистефано, В.Н.Гаськова и др. Японский менеджмент стал во многом <вызовом> западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной прежде всего американскими учеными. Отличия американского менеджмента от его европейских аналогов представлялись не столь существенными и не требующими изменения исследовательских принципов. Япония, напротив, сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от европейских, подобно тому, как положения евклидовой геометрии разнились с выводами Лобачевского. Прежде всего это касалось персонала компании. Японцам было совс6ем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки <инструменталдьное> отношение к людям. Вот как это выразил одинг из основателей фирмы <Сони> Акио Морита: <Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим "необработанным камням" и строит стену, сочетая их лучшим образом: Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе>[80]. В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

При этом к началу 1980-х годов создалось впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов. Подобное значение японского менеджмента сразу позволяло говорить о нем как о системе особых культурных ценностей, отражающих неповторимый японский национальный характер.

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности, пожизненный наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковск5их кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое. Сравнить основные системообразующие факторы организационной культуры японских и американских (европейских) компаний можно по основаниям приведенным в таблице 4.1

Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет <историческое>. За последние два десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании - американские в том числе - экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.

Вместе с тем в Японии в последние годы происходили сосем другие события. В целом страна не оправдала надежд, возлагавшихся на нее аналитиками мировой экономики в 1980-е годы. Последнее десятилетие ХХ века не было успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные цифры прогнозов экономического роста. Большинство крупных японских организаций переживают если не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей стали усиливаться дискуссии о целесообразности сохранения системы пожизненного найма в компаниях. Тем более что после азиатского кризиса 1997 года большинство азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI веке национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций перестали мыслится такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.

Следует обратить внимание на то, что национальные особенности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического развития. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран. Так, принципиально важным оказывается распределение собственности между индивидуальными и различными видами институциональных инвесторов. Впервые данный факт был проанализирован Питером Друкером. В своей работе <Невидимая революция>, вышедшей еще в 1975 году, он обратил внимание на то, что главными инвесторами по отношению к американским компаниям начинают выступать пенсионные фонды, т.е. объединенные индивидуальные вкладчики. Такая ситуация оказывается по истине новой и недостаточно концептуализированной на уровне общей корпоративной идеологии и особенностей организационной культуры.

В США с двадцатых годов доминировала, хотя и неявно, некая общая идея о том, что предпринимательская деятельность должна осуществляться исходя из баланса интересов, инвесторов, работников и потребителей, что на практике означало, что бизнес работает <на себя>. Такое же положение характерно и для Великобритании. В Германии и странах Скандинавии деятельность крупных компаний традиционно рассматривалась как направленная на создание и поддержание некой социальной гармонии[81]. В реальности такая идеология потворствует тем, кто занят традиционными <рабочими> профессиями и объединен в сильные профсоюзы левой ориентации. Естественно, что ценности континентальных европейских компаний будут самым разительным образом отличаться от того, что доминирует в данной сфере в Англии и Америке.

Классической национально-ориентированной типологией организационных культур является типология голландского ученого Г.Хофштеде[82]. В отличие от предыдущих в ней не создаются идеальные типы - американский, японский или какой-либо другой. Хофштеде проводил свои исследования более, чем в 70 странах и опросил 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название <факторы-ценности>, которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны при всей ее неповторимости вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями проявляется в данном случае на уровне культур действующих в ней организаций. Понятно, что, как и другие национально-ориентированные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутрикорпоративные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного национального характера.

Сразу следует оговориться, что на территории бывшего Советского Союза (а основные исследования проходили до 1980 года) Хофштеде исследований не проводил. С одной стороны, это объяснялось спецификой тогдашних советских организаций, по отношению к которым необходимо было адаптировать отдельные вопросы, ориентированные на рыночные организации. С дугой стороны, Хофштеде понимал, что национальные культуры отдельных республик Союза очень специфичны, что предполагало для соблюдения корректности исследования многократно увеличить объем выборки. В 1993 году Хофштеде все же публикует данные о России, которые были получены не из стандартных опросников, а из косвенных источников (вторичной информации) - данных статистики, результатов локальных исследований других ученых, описаний российских архетипов в литературе и др.. В результате получились весьма специфическая и во многом спорная трактовка основных черт российской организационной культуры. В 1995-96 годах по методике Хофштеде было проведено исследование под руководством видного российского специалиста по теории менеджмента О.Н.Наумова, которое серьезным образом скорректировало данные по России. Вместе с тем, с чисто социологических позиций сравнивать нашу страну 1995 года с реалиями, характерными для других стран в 1980-е годы, кажется не вполне корректным. Кроме того О.Н.Наумов подчеркивает, что <происходящая в настоящее время в российском обществе социально-экономическая и политическая трансформация подвергает изменениям и формальное поведение людей, и существующую культуру. При этом направленность изменений меняется в зависимости от преобладающих методов выработки реакции на факторы воздействия с учетом их сложности и динамизма>[83]. Говорить о сложившейся культуре ведения бизнеса в России пока невозможно, а, следовательно, невозможно вывести и сколько-нибудь стабильный образ культуры российской организации. Конкретно этой проблеме будет посвящен последний параграф данной главы. А при рассмотрении типологии Хофштеде следует ориентироваться прежде всего на ее концептуальное содержание, ставшее во многом классическим и определяющим методологию многочисленных последующих изысканий в области сравнительного анализа социально-экономических аспектов культуры различных стран и народов.

В своей типологии Хофштеде выделили сле6дующие факторы-ценности для сравнения культур организаций различных стран:

· дистанция власти;

· индивидуализм;

· мужественность;

· стремление избежать неопределенности;

· долгосрочность ориентацией.

Дистанция власти - это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степенью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое материальное основание - имущественное неравенство в организации. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого). В мире существует соответствующая статистика, способная дать серьезную пищу для размышлений. К сожалению, Хофштеде не рассматривал дистанцию власти с этих позиций. Определение данной категории в основном происходило на основе ответов на следующие вопросы:

<Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя?>

<С каким типом руководителя - авторитарным или демократичным - Вы предпочитаете работать?>

В этом случае Хофштеде фактически измерял степень <панибратства> между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испытывать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть <чистым исполнителем>. В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрогания открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним почти на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором - с низкой.

При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низкая, в крайнем случае - средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок.

Критерий индивидуализма вместе со совей противоположностью - коллективизмом - характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответственность за своих работников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразуясь с принципом - <мой дом - моя крепость>. Он заботится прежде всего о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации он ищет в этом случае явной выгоды для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к фирме, которая становится для работника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда - относительной автономии выполнения операций или работе в команде.

Ключевыми вопросами для степени индивидуализма-коллективизма являются:

<Насколько важно для Вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни?>

<Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?>

<Насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас и Вашей семьи?>

Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод, сформулированный до него многими философами и социологами: по-настоящему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры являются в той или иной степени коллективистскими или, в другой терминологии, коммунитарными.

Фактор мужественностиопять же со своей противоположностью - женственностью - отражает мотивационную направленность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеют некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но рассматривает ценностные ориентации личности под несколько иным углом зрения. Социальная роль мужичины - добытчик, охотник, победитель. Роль женщины - хранить домашний очаг, заботиться об уюте в доме. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бесконечные примеры <трудоголизма> в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы неhumanbeing, а humandoing. Женская культура, напротив, ориентирована на работу ради жизни.

Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы, <пройдя по трупам других людей>. Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужественности, в иную культурную среду может вызвать самый серьезный конфликт и существенно снизить организационную эффективность. Конкуренция и зависть суть отрицательные стимулы, способные порождать организационное девиантное поведение. Работнику трудно, да и чаще всего невозможно, все время доказывать, что он лучше других. Значительно легче доказать, что другие хуже тебя, написав <подметное письмо>, скрыв информацию от коллеги, столкнув интересы отдельных работников. При этом человек как бы выходит победителем, а организация страдает.

Являясь исключительно <рыночной> и будучи глубинно связана с протестантской трудовой этикой, ценность мужественности способна вселить в человека ощущение постоянной неудовлетворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. На Земле живет несколько миллиардов людей - только тысячи становятся миллионерами, сотни могут стать президентами стран. Когда человек все время думает о достижении некой глобальной цели, глобального успеха, в 90% случаев его ожидания не оправдываются, успех приходит к другим людям. В этом плане ценность женственности оказывается более демократичной и созвучной устремлениям большинства людей. Согласно ей, жить надо ради самой жизни. Человек живет, подобно листочку на дереве. Листочек существует ради самой жизни. В этом плане следует обратить внимание на то, что еще философы начала века говорили: у России женская душа. И неслучайно, что в образе мысли большинства русских людей именно ценность жизни ради существования, а не некоторого великого деяния составляет одну из основ мировоззрения.

Согласно исследованиям Хофштеде, США, Германия, Япония и некоторые другие страны Юго-Восточной Азии обладают культурами, для которых характерна высокая мужественность. В организациях других стран данная ценность присутствует в средней или низкой степени.

Стремление избежать неопределенности расшифровывается как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соотнесена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны прежде всего со степенью социальной защитой населения (пенсионное, медицинское страхование, размер различных пособий и др.) и страхованием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь превалирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для конкретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выполнения операций, где <все разложено по полочкам>.Существование в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и меньшими возможностями для творчества. Это среда удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избежания неопределенности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (амер. challenge), способный открыть новые возможности развития.

Данный критерий важен с точки зрения размежевания американской и европейской культуры бизнеса. Для европейцев изначально была характерна большая ориентация на стабильность, защищенность. Неслучайно, долгие годы во многих европейских странах у власти находились правительства социалистической ориентации, которые в немалой степени поработали как над обеспечением большей социальной защищенности и структурирования макроэкономической среды вокруг отдельных организаций.

Таким образом, для США характерна низкая степень избежания неопределенности, для европейских стран - средняя или высокая. Страны Юго-Восточной Азии характеризуются низкой степенью избежания неопределенности.

Пятый критерий (который появился позднее других) - долгосрочность ориентацией - имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и американского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей.

По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отличаются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Остальные культуры не характерны столь длительными ориентациями в процессе ведения бизнеса

Типология Хофштеде создала методологический базис для многочисленных последующих исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Хофштеде оставалась и остается важнейшим инструментом сравнения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия в ценностями национальных культур.

4.5.2 Управленческие типологии организационной культуры.

Наряду с национально-ориентированными типологиями, существуют и те, в рамках которых в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С.Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Первый тип организационной культуры, по Ханди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающие за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение.

Рис.4.2

Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Очень часто он является действительно намного более знающим и умелым в делах, чем все подчиненные. В этом случае функционирование культуры власти обретает под собой рациональную основу. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и четким исполнением принятых решений. Если один человек контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только свои желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Хорошо, когда в фирме работает 10-20 человек, тогда руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем - начиная от своих замов до уборщиц. Когда численность сотрудников возрастает до 30-50, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70-100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (может быть, за исключением ряда случаев гениальных руководителей), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста являетсякультура роли(культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида.

Рис.4.3

Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему. У законов и инструкций, правил и процедур нет <глаз> и <ушей>, они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры - культура задачи(культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Идеальным типом такой культуры является матрица, однако это не означает, что данная культура имеет место быть только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных, и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в данной культуре.

Рис. 4.4

Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потери эффективности. В этом случае руководству организации часто следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно <проранжировать> экспертов, создать вместо матрицы систему с четким превалированием вертикальных связей. Такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организации создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

Наконец, четвертый тип организационной культуры - это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых.

Рис. 4.5

Такую культуру можно встретить в различных организациях, организованных по принципу полного товарищества - адвокатских и нотариальных контор, аудиторских и консалтинговых фирм. Ее же можно наблюдать и в творческих союзах, не превратившихся в бюрократические машины контроля за творческими личностями и создаваемыми ими ресурсами. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать неопределенно долго в организации. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не