КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
НЕМЕЦКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.Немецкая модель корпоративного управления действует в Германии, Австрии и Швейцарии Элементы модели применяются в Скандинавских странах, Голландии, Бельгии и Франции Характерными чертами этой модели, отличающей ее от других являются: 1 наличие высоко сконцентрированного акционерного капитала; 2 тесная связь банков с промышленностью, которая проявляется в межотраслевой интеграции промышленных концернов с финансовыми институтами в горизонтальные промышленно-финансовые объединения; 3 банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении корпорацией через избрание в Совет директоров делегированных ими представителей; 4 включение представителей рабочих и служащих в Наблюдательный совет; 5 четкое распределение контрольных и исполнительных функций в управлении корпорацией; 6 Наличие двухпалатной системы управления, состоящий из Правления - исполнительный совет (менеджеры компании, инсайдеры) и Наблюдательного совета (представители акционеров, служащих и работников компании). Исключается одновременное членство в Правлении и Наблюдательном совете. Между ними четко распределены функции, полномочия, ответственность, функции наблюдения отделены от функций принятия решений. 7 Численность Наблюдательного совета установлено законодательством и не может быть изменена акционерами; 8 Узаконено ограничение прав акционеров по голосованию, то есть устав корпорации может ограничить количество голосов, которые акционер имеет на собрании, и это количество может не совпадать с числом акций, которыми акционер владеет. Существование двухпалатного совета директоров не гарантирует защиты интересов аутсайдеров, ибо часто он является карманным органом председателя, не контролирующим администрацию, а выполняющим при ней совещательные функции Главной целью германского совета директоров является не защита интересов отдельных групп акционеров, а повышение конкурентоспособности корпорации в целом. Структура и численный состав совета в большей мере определяется законодательством, а не уставами корпорации (например, закон требует, чтобы число членов наблюдательного совета было 20 чел.) и не подлежит изменению. Его членами могут быть представители банков («аффлилированные аутсайдеры»). В небольших корпорациях (число акционеров менее 500), акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних (500-2000 чел) - треть (совет состоит и 9 человек); в крупных (более 2000 чел.) - половину (10 из 20). Остальных членов совета из своих рядов избирает трудовой коллектив и профсоюзная организация. Такой подход к формированию Совета позволяет достичь баланса интересов. Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета сроком на пять лет (может прерывать контракт досрочно). Он осуществляет надзор, утверждает баланс и отчет компании, крупные капиталовложения, главные стратегические решения, приобретение или отторжение активов. Круг этих решений регулируется законом. Исполнительный совет (правление) состоит из менеджеров и подотчетен наблюдательному. В германской модели действиями, требующими одобрения акционеров, являются: - распределение чистого дохода; - решения о затратах; - поправки к уставу; - повышение верхнего предела вознаграждения менеджеров; - слияния, реорганизация и пр. Германская модель характеризуется более эффективным контролем инсайдеров, прежде всего - менеджеров компании, большей стабильностью внутренних и внешних отношений, здесь ниже риски банкротств, конфликтов. Поэтому она предпочтительнее в плане долгосрочного развития компании.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. СОДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Таким образом культура организации – это совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации - от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере. Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой: 1. ОК формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой. 2. ОК создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. 3. ОК усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом. 4. ОК усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы. 5. ОК является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения. Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т.д. Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры: 1. Отбор персонала. 2. Деятельность высшего руководящего звена. 3. Социализация работников в культуре данной организации. Развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Синергетический подход позволяет говорить о бифуркационном характере развития культуры предпринимательской структуры. Эволюционный подход вскрывает механизмы, способствующие генезису и приспособлению организационной культуры к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия. Использование системного подхода при анализе организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что культура организации - это результат сложного пересечения и наложения субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т. д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т. е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы. Управлять организационной культурой - значит формировать ее, поддерживать и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу некоторых факторов. Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль над проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия, и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких как сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры. Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа. Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата и, во-вторых, изучение и анализ существующей организационной структуры. Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств. Данный этап включает в себя: 1) анализ полученной информации и формулировку выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы; 2) выяснение отношений сотрудников к нововведениям; 3) определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат; 4) формулировку окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры. Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение. В рамках этого этапа осуществляется: 1) разработка четкого плана действий; 2) практическая реализация плана; 3) постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения. 4) усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой; 5) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента; 6) реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами. Этап 4. Контроль, корректировка, оценка. Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений: 1) не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия; 2) не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами); 3) использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации; 4) следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.
|