Процедуры принятия решения при том или ином типе управления.

Решение - это организационная реакция на возникшую проблему, этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс тогда будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.

Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным.

Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Этому способствуют следующие факторы: последствия решения проблемы (например, капиталоемкость, эффективность, влияние на ... и т.п.); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников); жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться постепенно в ходе других проблем).

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства ее достижения.

Цель решения может быть определена и в результате оценки ситуации, сложившейся непосредственно в органе управления. Но уточнением обшей цели предстоящего решения ограничиться нельзя. Необходимо представить себе, какие конкретные задачи для подразделений аппарата управления, отдельных работников возникают в связи с этим. Иными словами, надо выяснить, какие частные задачи необходимо решить для достижения поставленной цели.

Таким образом, выработка цели решения - процесс многосторонний и многоступенчатый, поэтому в начале эта работа должна проводиться самим руководителем организации или предприятия с привлечением минимального количества работников разных специальностей и только после окончательного формирования цели расширяется круг привлеченных к работе лиц.

В реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с экономическими, организационными, техническими целями. Поэтому при определении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить главную и вспомогательную цели. Комплексные решения требуют системного подхода, учета объективных закономерностей развития системы, что позволяет выявить главные цели, правильно поставить задачи определенного периода.

Одним из этапов в подготовке решений является сбор и изучение информации по вопросу цели решения. Информация - основа управления. Чтобы решение было обоснованным, необходимо выполнить большое количество операций по сбору, систематизации и обработке информации. Информация -это исходный материал для подготовки и принятия решений, но она необходима и на всех стадиях их исполнения.

У каждого вида решений своя информационная база: имеется в виду не только информация различного вида, но и различной степени обобщения. Например, на высшем уровне необходимы, по возможности, обобщенные показатели, тогда как для объектов низшего уровня требуется более детализированная информация.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет установленным стандартом (критерием). При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.).

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. Трудно сделать правильный выбор, если вариантов выбора очень много.

Важно, чтобы этот этап не заканчивал процесса принятия решения. Это не кульминация, а середина пути. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Привлечение прошлого опыта при выборе альтернативы широко распространено.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на использовании одной или нескольких альтернатив и они апробируются на практике с целью определить, а что же произойдет. Принимая во внимание дороговизну техники экспериментирования, его можно использовать только после всестороннего, глубокого рассмотрения и анализа.

Существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Так, решение о серийном выпуске промышленных изделий не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется и в маркетинговых решениях.

В технологии принятия управленческого решения можно выделить следующие этапы: подготовка проекта, его согласование, вынесение проекта решения на рассмотрение управляющего субъекта, принятие решения.

Согласование имеет большое значение при обосновании проектов, учете множества различных ситуаций, возможных отрицательных и положительных факторов, обеспечении материальными, денежными, трудовыми ресурсами. При этом расширяется и углубляется оценка проекта в целом и отдельных его частей специалистами, компетентными органами.

Следует отметить некоторые отрицательные последствия согласования. Иногда согласование приобретает формальный характер и сводится к получению виз, занимает много времени и охватывает большой круг участников.

Здесь обнаруживается стремление работников, которым поручено разработать проект, снять или уменьшить свою ответственность за его подготовку, прикрыться коллективной ответственностью лиц, участвующих в этой работе. Устранение подобных явлений - очень важная задача. Решение любой задачи управления состоит в том, чтобы выбрать наилучший способ действия, основываясь на знании поставленной цели и существующих ограничений.

Выбор оптимального решения осуществляется на основе критериев, т.е. показателей, количественно выражающих результат принимаемого решения. Эти критерии могут быть различными, например: минимум затрат, максимум прибыли, гармоничные человеческие отношения в организации.

Разносторонняя деятельность по выполнению решений не является функцией какой-либо отдельной группы органов управления или должностных лиц, она служит прямым продолжением всей предшествующей управленческой деятельности и представляет собой функцию всех подразделений аппарата управления.