Элементы организационной культуры.

11. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

12. Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.

13. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

· Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

· Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

· Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

· Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

· Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

· Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

30. Содержательные характеристики организационной культуры.
Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1 Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2 Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3 Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4 Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5 Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6 Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7 Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8 Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9 Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10 Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

31.Уровни организационной культуры.
Впервые Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням .
Анализируя структуру организационной культуры выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Уровни организационной культуры

На индивидуальном уровне организационная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в производственное пространство из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации.
На интраорганизационном уровне культура существует внутри организации, т. е. среди людей, работающих в отделах и подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений, существующих в пределах компании. Именно этот уровень в наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в виду под организационной культурой. Он включает в себя эксплицитные и имплицитные правила, направляющие общие повседневные практики, такие как политика, в области человеческих ресурсов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести себя с начальством.
И, наконец, интерорганизационный уровень проявляется, поскольку компании существуют не в вакууме. Напротив, они сосуществуют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловлено этим обстоятельством. На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (неформальных «принято - не принято») правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуществуют ко взаимной выгоде и процветанию.

Иерархия организационной культуры - это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура.

32. Типология организационной культуры по Г.Хофштеду. Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:
1. Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации.
2.Дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот.
3.Приемлемость неопределенности; Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
4.Мужественность — женственность (маскулинность — феминность); Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна — Япония, за ней следуют германоязычные страны —Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры — страны континентальной Северной Европы — Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.
5.Временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный). измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

33. Индекс дистанции власти: сущность понятия.
Индекс дистанции власти (PDI) - одно из пяти измерений культуры, разработанных Хофстеде, указывает насколько ценит или не ценит иерархические взаимоотношения и уважение к авторитету. Причем акцент ставится на принятии такого положения вещей самими подчиненными, потенциально "угнетаемыми".
По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность. Низкий индекс:
1.Тенденция к децентрализации.
2.Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
3.Управляющий состав малочислен.
4.Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
5.Высокая квалификация работников низшего уровня.
6.Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.
Высокий индекс: 1.Тенденция к централизации.
2.Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
3.Большое число управляюще-контролирующего персонала.
4.Значительная дифференциация заработной платы.
5.Низкая квалификация работников низшего уровня.
6."Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".

34.«Мускулинизация – феминизация» организационной культуры.
«Маскулинизация — феминизация»— параметр организационной культуры, отражающий мотивационную направленность работников на достижение цели либо на выполнение задания.Название этого параметра условно и связано с представлением о традиционных семейных ролях мужчины и женщины.
Маскулинизм (мужественность) Г. Хофштеде определяет как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, сила, добывание денег, обеспечение семьи; при этом не придаётся особого значения заботе о людях.
Феминизм определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются достойные взаимоотношения с людьми, забота о других, улучшение качества жизни. В «феминных» культурах гендерные роли более гибкие, существует убеждение в равенстве полов (например, в культурах Голландии, Швеции). Таким образом, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», или ориентацию на достижение цели, а женская роль — «работу ради жизни», или ориентацию на выполнение задания.В «мужских» организациях конфликт, как правило, носит характер открытого и жёсткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет латентный характер, его урегулирование осуществляется путём переговоров; часто поведение в конфликтной ситуации характеризуется как «уход», игнорирование. В «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хорошие отношения.

35.Типология организационной культуры, предложенная Дилом и Кеннеди.
Отраслевые особенности персонала.По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение.
- Культура "крутыхпарней" или "культурамачо". Мириндивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий. Например, рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.
- Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства.
- Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, преждечем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например, нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки,
архитектурные фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность, космическая техника.
- Культура "процесса". Этомир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другоеназваниекультуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия.Например, фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры, банки и страховые компании (в западной экономике).

36.Содержание организационной культуры «крутого парня».
Типология Т.Дила и А.Кеннеди. Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.
Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность, постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все -- или ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы, например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ от сотрудничества. Она свойственна научным, внедренческим, а также молодым, быстро растущим организациям.

37.Содержание организационной культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул».
Типология Т.Дила и А.Кеннеди. В культуре "хорошо потрудился - хорошо отдохнул" правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры - предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.
Культура "хорошо потрудился - хорошо отдохнул" типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

38.Содержание организационной культуры «ставка на свою компанию».
Типология Т.Дила и А.Кеннеди.Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

39.Содержание организационной культуры «культура процесса».
Типология Т.Дила и А.Кеннеди.Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.
Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур. Лозунгом может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе». (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

40. 41.42.43.44 (вообще странно, что это разные вопросы)

Типология организационной культуры, предложенная Чарльзом Хенди.

Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году, обобщив ранние работы по этому вопросу, в том числе Р.Харрисона, предложил одну из наиболее популярных классификаций, учитывающую влияние власти, роли, заданий и личности.

Чарлз Хэнди выделил четыре основные типа организационных культур :

-Культура власти – культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, член организации должен быть сориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, нацелен на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.

Проблемой для культуры власти, безусловно, является размер организации. Поэтому она может быть эффективной лишь для относительно небольших фирм. Успех деятельности организации с культурой власти всецело определяется способностями и квалификацией руководителя организации.

- Ролевая культура – культура, в которой деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована. Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование в течение длительного времени. При этом, эффективность ролевой культуры в первую очередь зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Член организации с ролевой культурой чувствует себя достаточно защищенным, у него существует возможность карьерного роста :

Ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям.

- Культура заданий – культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организация с культурой заданий пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях. Культура заданий подходит для тех организаций, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Проблемой для организаций с культурой заданий может быть осуществление контроля.

- Культура личности – культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации с культурой личности существуют в первую очередь для того, чтобы служить и помогать своим членам. Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер. Примерами организаций с культурой личности могут быть адвокатские конторы, небольшие консалтинговые фирмы, союзы журналистов или архитекторов и т.д.