Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Развитие команды




Читайте также:
  1. I. Духовное развитие
  2. I.3.1) Развитие римского права в эпоху Древнего Рима.
  3. II. Организм как целостная система. Возрастная периодизация развития. Общие закономерности роста и развития организма. Физическое развитие……………………………………………………………………………….с. 2
  4. II. Системы, развитие которых можно представить с помощью Универсальной Схемы Эволюции
  5. III РАСШИРЕНИЕ ГРУППЫ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ
  6. VI. Развитие навыков счета.
  7. VII. Выполнение задания на развитие внимания, смекалки.
  8. XX столетие нередко характеризуется как "атомный век", что связано не только с появлением атомного оружия, но и с развитием атомной энергетики.
  9. А. Промышленное развитие России в 60— 80-е годы XIX в.
  10. А. Социально-экономическое развитие России. Военные поселения

TEAMENTWICKLUNG

Введение

Собранные в этой части книги упражнения предназначены для проведения семинаров, целью которых является развитие рабочего коллектива как команды. Здесь представлены упражнения, различные по стилю и тематике, но все они направлены на проработку проблем, наиболее часто встречающихся в ходе развития группы.

Работа по развитию команды более эффективна, если ее осуществляет специалист — человек, не входящий в эту группу. В то же время этим может заниматься и сам руководитель рабочего коллектива. Для этого нужно, чтобы члены группы доверяли ему, а он сам чувствовал себя достаточно уверенно для того, чтобы спокойно и уважительно выслушивать от своих сотрудников любые, в том числе и совершенно неожиданные, высказывания.

С точки зрения временных рамок хорошо зарекомендовали себя рабочие семинары длительностью от двух с половиной до трех дней. Если руководитель команды работает без какой-либо внешней помощи, то я посоветовал бы ему ориентироваться на более короткие семинары (например, продолжительностью полдня), чтобы нагрузка для участников не была чрезмерной.

Во всех упражнениях руководитель участвует наравне со всеми. Исключение составляют упражнения "Руководитель команды - 1" и "Руководитель команды - 2".

Содержание

Упражнение 1. Публичное интервью ..........................106

Упражнение 2. Метафора ...................................108

Упражнение 3. Пять предложений ............................109

Упражнение 4. Примеры ....................................110

Упражнение 5. Руководитель команды - 1 ......................112

Упражнение 6. Диагностика - 1 ...............................114

Упражнение 7. Диагностика - 2 ...............................116

Упражнение 8. Решаем проблемы ............................118

Упражнение 9. Цели .......................................119

Упражнение 10. Мотивация ..................................121

Упражнение 11. Ценности ....................................123

Упражнение 12. Признание заслуг-1 .........................124

Упражнение 13. Уверенность ................................125

Упражнение 14. География команды - 1 .......................127

Упражнение 15. География команды - 2 .......................129



Упражнение 16. География команды - 3 .......................131

Упражнение 17. Время .....................................133

Упражнение 18. Руководитель команды -2 .....................134

Упражнение 19. Функциональные обязанности ..................135

Упражнение-20. Обратная связь ..............................137

Упражнение 21. Способность к компромиссу ....................139

Упражнение 22. Признание заслуг-2 .........................141

интервью

Упражнение 1 (Клаус В. Фопелъ)

Команда функционирует легко, эффективно и без напряжения, когда входящие в нее люди имеют представление о профессиональной идентичности своих коллег. Под профессиональной идентичностью понимается все то, что человек считает важным для себя как для профессионала, например: отношение к своей профессии и к своей работе; степень удовлетворения тем и другим; осознание своих достоинств и недостатков; представление о своей возможной и желаемой карьере; индивидуальный стиль работы; требования, предъявляемые к коллегам, руководителям, подчиненным и пр. Если мы располагаем достаточными знаниями обо всем этом, мы можем лучше понимать своих коллег, легче настраиваться на них и принимать их реакции.



Даже в долго существующих коллективах люди в разной степени задумываются о профессиональной идентичности своих коллег и с разной степенью точности представляют себе их профессиональные возможности. Это упражнение позволяет всем членам команды лучше осознать индивидуальность людей, с которыми они работают, что создает, атмосферу большей психологической безопасности и повышает продуктивность их взаимодействия. Для недавно созданных коллективов это хорошая возможность для знакомства и установления контакта.

1Инструкция:Мне хочется предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете лучше узнать о важных для совместной работы особенностях друг друга: о профессиональной позиции, об отношении к делу, о требованиях к себе и окружающим, об идеалах, которыми каждый руководствуется в своей профессиональной деятельности. Чем больше мы узнаем об этом, тем продуктивнее мы сможем взаимодействовать друг с другом, и тем внимательнее, мы будем относиться к коллегам. Такое отношение полностью отвечает и нашим собственным интересам. Человек, который чувствует, что с его особенностями и взглядами считаются, сам, как правило, относится к другим внимательно и предупредительно, старается учитывать их интересы.

Мы проведем сейчас несколько публичных интервью. Каждый, кто захочет дать интервью, сам выберет того, кто будет задавать ему вопросы.

Обычно вопросы определяет интервьюер, у нас же все будет наоборот. Сначала каждый сам определит, на какие вопросы он хотел бы ответить. Поэтому запишите, пожалуйста, вопросы, из ответов на ко-



торые станет ясно, что способствовало вашему профессиональному становлению, какими ценностями и целями вы руководствуетесь в работе, что вам помогает, или, наоборот, мешает в вашей профессиональной деятельности и т.п. (15 минут.)

Сейчас мы начнем интервью. Пусть каждый желающий выберет себе интервьюера и передаст ему своп перечень вопросов. Интервьюер имеет право задавать вопросы в любом порядке. Кроме того, он может добавить и свои собственные вопросы, но дающий интервью не обязан отвечать на все из них.

Все остальные слушают диалог молча. В конце интервью у группы будет возможность задать два дополнительных вопроса, которые могут относиться к обоим собеседникам. Завершив все интервью, мы сделаем короткий перерыв, а потом обменяемся впечатлениями о том, что происходило.

JVlemacpopa

Упражнение 2 (M. Эрлих)

Это упражнение дает участникам возможность составить представление о команде как о едином целом, об особенностях и основных способах ее работы, о царящей в ней атмосфере. На основе предложенных в ходе упражнения метафор можно будет выделить сильные и слабые стороны работы конкретной группы.

Инструкция: Мне бы хотелось, чтобы сейчас каждый из вас выразил свое личное видение команды как единого целого, придумав какой-либо образ, сравнение или символ. Например, можно сказать: "Она похожа на клетку со львами, где прекрасные могучие звери втиснуты в очень маленькое пространство, и поэтому мешают друг другу. Прутья мешают им двигаться, теснота делает их агрессивными, и, помимо всего этого, их еще недостаточно кормят". Другую команду можно было бы описать так: "Мерседес без мотора, который пассажиры должны приводить в движение, крутя педали. Внешне он великолепен, но ему не хватает мощного двигателя, позволяющего мчаться вперед".

Подумайте немного о том, какая метафора подошла бы к вашей команде...

Каждый участник предлагает свою метафору, после чего группа может обсудить следующие вопросы:

— Есть ли во всех этих образах что-то общее?

— Все ли образы вам понравились?

— Почему возникли те или иные образы?

— Какие вопросы мы должны себе задать, чтобы понять, что привело команду к нынешнему состоянию?

Во второй части упражнения участники создают метафоры, характеризующие идеальную команду, то есть такую, в которой они могли бы работать с радостью и увлечением. Выслушав каждого, снова попытайтесь найти общее во всех метафорах и сформулируйте цели, к достижению которых стремятся члены команды.

'JlsLvnb предложении

Упражнение 3 (К. Мауэ)

Упражнение помогает участникам по-новому взглянуть друг на друга и служит основой лучшего взаимопонимания.

1Инструкция:Сначала все участники должны написать на карточках пять предложений, которые каким-то образом описывали бы профессиональную сторону их жизни. Каждое предложение пишется на отдельной карточке. При этом участники сами решают, какую информацию о себе они хотели бы сообщить, исходя из соображений собственной психологической безопасности. Карточки не подписываются, и для обеспечения полной анонимности все они должны быть оформлены одинаково, например, их может переписать кто-либо, не имеющий отношения к данной группе.

Карточки перемешиваются, и все члены команды вытягивают по пять штук. Потом каждый по очереди читает вслух предложение, написанное на одной из карточек: кто-то начинает, за ним читает его сосед, и далее по кругу по часовой стрелке. Прочитав первую карточку, участник отдает ее тому члену группы, который, как ему кажется, является ее автором, и ждет, когда очередь по кругу дойдет до него во второй раз. Тот, кто получил карточку, без комментариев оставляет ее у себя. При этом никто из остальных участников не высказывает своих предположений об авторстве и не делает никаких замечаний.

Если при первоначальном распределении карточек кому-нибудь достанется его собственное предложение, он должен в первую очередь прочитать именно его и затем передать карточку любому участнику, несмотря на то, что автором является он сам.

Таким образом проходит определенное количество кругов, в ходе которых каждый читает чужую карточку и передает ее предполагаемому автору. Когда кто-то из участников получает свою карточку от другого члена группы, он оставляет ее у себя и уже не имеет права никому отдавать. В том же случае, когда он получает от кого-то не свою, а чужую карточку, он должен зачитать ее в следующем круге и передать тому члену группы, которого он считает автором высказывания. Игра продолжается до тех пор, пока все карточки не будут правильно распределены.

В заключение устраивается последний круг, в ходе которого каждый участник команды зачитывает пять своих карточек. После этого члены команды обмениваются своими мнениями и впечатлениями.

Упражнение 4 (Клаус В. Фопель)

Часто в одной команде собираются люди с разными ценностными ориентациями и по-разному строящие отношения с авторитетными для них людьми.

Для руководителя команды очень важно иметь представление о том, какими ценностями руководствуется в своей работе тот или иной член команды, и какую позицию он занимает по отношению к субъективно значимым людям. Зная это, он сможет выработать свой собственный стиль общения с каждым членом команды.

Целью этого упражнения является, помимо решения диагностических задач, создание для сотрудников возможности увидеть весь спектр индивидуальных ценностных ориентации и разнообразие позиций по отношению к референтным людям, чтобы затем проанализировать, каким образом эту информацию можно использовать для улучшения организации работы конкретной команды.

1Инструкция: Мне хочется предложить вам упражнение, которое поможет сравнить между собой ваши представления о подходящем для нашей группы стиле работы и выработать несколько практических правил, полезных для совместной деятельности.

Мне бы хотелось, чтобы вы проанализировали опыт своей профессиональной жизни, особенно опыт общения с людьми, которые казались вам достойными уважения и подражания, служили для вас своего рода идеалом. Пожалуйста, вспомните сейчас всю свою профессиональную жизнь, может быть, даже начиная со школы. Запишите имена тех, кто на той или иной ступени вашего профессионального развития являлся для вас примером и образцом для подражания. Отметьте, сколько вам в это время было лет, напишите, что в этом человеке было для вас наиболее важным. Укажите также, переняли ли вы у него что-нибудь такое, что и теперь помогает вам в вашей профессиональной деятельности. Затем подумайте, кто является для вас профессиональным образцом в настоящее время, чему вы научились или хотели бы научиться у этого человека... (30 минут.)

На этом этапе работы руководитель команды принимает участие в упражнении наравне со всеми. После общего обсуждения записей Вы можете продолжить упражнение. Предложите руководителю рассказать каждому члену группы, какой стиль взаимоотношений с руководством, по его мнению, будет для этого человека наиболее эффективным. Члены коман-

ды дают ему по этому поводу обратную связь, подтверждая или опровергая его предположения. После этого желающие могут сказать руководителю, какого, с их точки зрения, отношения со стороны подчиненных тот ожидает. Руководитель подтверждает их предположения или корректирует их.

Последнюю часть упражнения стоит проводить лишь в том случае, если руководитель команды достаточно компетентен, уверен в себе и способен адекватно реагировать на любые суждения своих сотрудников.

Руководитель команды 1

Упражнение 5 (Клаус В. Фопелъ)

Это упражнение дает возможность руководителю и его сотрудникам сообща обсудить проблемы, касающиеся руководства. Руководитель может составить представление о том, как воспринимает группа его стиль руководства и как она на него реагирует. Благодаря этому ему станет легче предъявлять требования к тем или иным конкретным членам группы и поощрять их. Кроме того, он получает прекрасную возможность объяснить особенности своего стиля руководства и свое отношение к отдельным сотрудникам.

Члены команды, благодаря идентификации с руководителем, получают возможность критически взглянуть на себя и понять проблемы, с которыми сталкивается руководитель.

■ Инструкция:Я хотел бы дать возможность команде и ее руководителю более пристально взглянуть на свои взаимоотношения. Обычно считают, что руководитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобрение и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя определяется еще и тем, что он имеет право принимать решения за всю команду. Реальный руководитель редко полностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.

Сотрудники редко размышляют о том, что думает и чувствует их руководитель. И это нормально. Однако сейчас мне хотелось бы попросить команду подумать именно об этом. Я хотел бы, чтобы каждый из вас поставил себя сейчас на его место и с его точки зрения посмотрел на группу. Идентифицируйтесь со своим руководителем в своем воображении и ответьте письменно на следующие вопросы:

1. Какова стратегия его руководства?

2. Насколько, с его точки зрения, управляема эта команда?

3. Что ему делать легко, а что трудно?

4. Как он обращается с отдельными членами команды? Как он обращается конкретно с вами?

Напишите небольшой отчет от первого лица: как руководитель команды делаю..." Сам руководитель команды также отвечает на эти вопросы и составляет отчет. (30 минут.)

Затем предложите членам команды сложить все записи вместе и перемешать их. После этого по очереди зачитываются все отчеты без указания автора. Руководитель команды выражает свое отношение к каждому отчету, причем старается сделать это как можно точнее и конкретнее. Команда может попытаться проанализировать реакции руководителя и поделиться друг с другом своими впечатлениями. После того, как все заметки будут обсуждены, руководитель зачитывает свои собственные записи.

В заключение руководитель может попробовать отгадать, кто является автором конкретных отчетов. По желанию члены группы могут сообщить, верны ли его предположения.

~DuazH.ocm.UKa. — 1

Упражнение 6 (М. Эрлих)

Если в рабочем коллективе наблюдаются такие явления, как спад продуктивности, увеличение количества жалоб сотрудников друг на друга и на руководство, рост враждебности, нечеткие представления о том, что надо делать в конкретный момент, неправильное понимание принятых решений или их бойкот, апатия, отсутствие активности и инициативы, сильная зависимость от руководителя или негативное отношение к нему и т.п., то это означает, что команда нуждается в специальной психологической работе.

Если руководитель замечает какие-либо из этих "симптомов" и анализирует их, у него может возникнуть желание провести семинар по развитию команды. Однако ему не стоит спешить сообщать свой "диагноз" сотрудникам, лучше предложить членам своей команды вместе разобраться в том, что происходит.

Это упражнение дает возможность каждому сотруднику сформулировать и изложить свои представления о причинах возникшей ситуации. Прежде чем члены команды придут на семинар, они должны будут дома письменно ответить на следующие вопросы:

1. Что, по Вашему мнению, мешает работе команды и ограничивает ее эффективность?

2. Что мешает Вам лично работать так, как хотелось бы?

3. Что в Вашей команде стоит продолжать делать так же, как и прежде?

4. Какие изменения могли бы помочь лично Вам и команде в целом?

инструкция:Сначала предложите членам команды разделиться на четверки для того, чтобы поделиться своими мнениями о сложившейся ситуации. При этом нужно дать им достаточно времени, чтобы каждый мог высказать все, что он об этом думает, и конкретизировать свои проблемы. Работа в подгруппах помогает каждому участнику обрести уверенность, необходимую для того, чтобы он мог рассказать о своем видении ситуации всей группе в целом.

После этого группа собирается вместе и составляет четыре больших списка, в которые включаются мнения всех членов группы по вопросам:

1. Что мешает работе коллектива в целом?

2. Что мешает работе отдельных членов коллектива?

3. Что стоит сохранить?

4. Что хотелось бы изменить?

Важно, чтобы в конце этой работы каждый член команды мог сообщить свое отношение к собранному материалу, отвечая на вопросы:

— Не слишком ли много всего получилось? Или слишком мало?

— Вижу ли я возможность преодолеть основные трудности?

— Достаточно ли мы доверяем друг другу, чтобы работать вместе над этими проблемами?

После такого обсуждения можно переходить к следующему шагу — решению проблем (см. Упражнение 8 "Решаем проблемы").

1)иагностика — 2

Упражнение 7 (Клаус В. Фопель)

Это упражнение также дает возможность членам коллектива почувствовать, что они наряду с руководителем способны анализировать стоящие перед командой проблемы. Оно побуждает членов команды выделить главную проблему и описать, каким образом участники команды реагируют на нее.

Формулируемые участниками проблемы могут быть совершенно разными: некоторые "диагнозы" могут быть сходными, другие — весьма разнородными. Этот способ работы позволяет достаточно просто расставить приоритеты. Для проведения этого упражнения необходимо, чтобы члены команды умели работать с конфликтами.

IИнструкция: Мне хотелось бы предложить каждому из вас сначала осознать, в чем вы в данный момент видите основные проблемы команды. Чтобы это сделать, ответьте, пожалуйста, письменно на следующие вопросы:

1. Что, по вашему мнению, является в настоящее время наиболее серьезной проблемой команды?

2. Когда эта проблема появилась?

3. Что сделали члены команды, столкнувшись с этой проблемой?

4. Кто первым заметил эту проблему? Кто первым отреагировал на нее? Как?

5. Кого встревожила эта проблема? Кто проявил беспомощность перед ней? Кто высказал готовность решать эту проблему? Кто уверен, что с ней можно справиться?

6. Кого эта проблема больше всего задевает? Кого меньше всего?

7. Кто из членов группы согласится с вашей точкой зрения?

Расположите вопросы так, чтобы они были видны всем. Время для ответов на вопросы — 30 минут.

А сейчас поговорите о том, что вы написали в парах. Смысл этого этапа работы состоит в том, чтобы вы могли подробно обсудить свое видение проблем команды, уточнить и развить его. Решите сами, с кем вы хотите работать. Имейте в виду, что в паре обсуждается мнение только того участника, который явился инициатором обсуждения. Если же партнер тоже хочет обсудить свою точку зрения именно с этим членом команды, то он сможет сделать это только после того,

как члены пары разойдутся и поговорят еще с кем-то. Каждый решает для себя сам, сколько времени он хочет уделить обсуждению своей позиции. В целом в распоряжении группы имеется 90 минут.

После этого группа собирается на общее обсуждение. Каждый, кто готов, высказывает свой "диагноз". После того, как все выскажутся, участники группы могут обсудить услышанное. В конце упражнения все "диагнозы" крупно записываются на большом листе бумаги, чтобы наглядно было видно, какие проблемы повторяются чаще, и, следовательно, являются для членов команды наиболее актуальными.

Решаем, проблемы

Упражнение 8 (Клаус В. Фопель)

Эта процедура помогает членам коллектива из всего множества выявленных проблем отобрать те, с которыми команде стоит работать во время семинара.

1инструкция:На первом этапе упражнения список проблем "просеивается" и выделяются три типа проблем:

1. Проблемы, с которыми мы хотим работать сами.

2. Проблемы, над решением которых должны работать другие сотрудники организации.

3. Проблемы, с которыми мы должны смириться до лучших времен.

На втором этапе определяется приоритетность проблем из первой группы по отношению друг к другу. Желательно, чтобы группа смогла достичь в этом вопросе консенсуса. Каждое голосование и принятие решения простым большинством голосов может усилить существующие в группе конфликты. Чтобы облегчить достижение консенсуса, участникам группы стоит в течение 60-90 минут— в зависимости от размеров группы — проводить парные диалоги, меняя партнера каждые пять минут. Это позволит им сблизить свои точки зрения. После завершения диалогов Вы помогаете группе определить приоритетность проблем на общем обсуждении. Если возникнут затруднения, можно провести с участниками группы Упражнение 13 "Уверенность".

На третьем этапе группа переходит к решению проблем. Для этого можно использовать классическую стратегию, состоящую из следующих стадий:

— определение проблемы;

— выдвижение альтернативных способов решения;

— выбор одной из альтернатив;

— составление плана действий;

— распределение задач и планирование времени;

— планирование способа оценки результатов.

Необходимо составить план мероприятий по преодолению проблем с указанием конкретных дат завершения важнейших стадий. Этот план должен быть вывешен на всеобщее обозрение.

Упражнение 9 (М. Эрлих)

Важным условием продуктивной и приносящей удовлетворение работы команды является ясное представление всех ее членов о том, на достижение каких целей направлена их деятельность.

Это упражнение дает участникам команды возможность составить для себя как можно более полное представление о целях команды. Кроме этого, оно позволяет прояснить и индивидуальные цели, к которым стремится каждый в своей работе. Эти цели могут отчасти совпадать с общегрупповыми, а отчасти вытекать из ценностных ориентации и профессиональных перспектив каждого.

IИнструкция: Мне хотелось бы дать вам возможность увидеть общие цели вашей команды, чтобы убедиться в том, что каждый из вас имеет о них четкое представление. Кроме этого, каждый из вас может ознакомить коллег с личными целями, которые он ставит перед собой, работая в данной команде.

Вы можете эффективно и гармонично работать вместе лишь в том случае, если стремитесь к общим целям. В то же время не вызывает сомнения, что каждый в своей работе преследует и личные цели. И чем больше он встречает понимания, тем скорее будет готов сохранять лояльность по отношению к- интересам команды.

Я сейчас попрошу вас разделиться на четверки. Каждой четверке надо будет расчертить большой лист ватмана следующим образом:

Затем вам надо будет сделать следующее: выясните, что, с вашей точки зрения, является общими целями команды, и впишите эти цели в левую половину центрального квадрата. Важно, чтобы вы договорились между собой и пришли к единому мнению. Если вам не удастся сделать это, то данная цель является, очевидно, неясной. Сформулируйте ее в виде вопроса и впишите в правую половину квадрата, так как именно в этой части квадрата вам надо собрать все вопросы, относя-

щиеся к целям команды. Что еще вам надо выяснить, чтобы ваше представление о целях стало полным и конкретным?

Когда вы сделаете это, приступайте ко второму шагу: пусть каждый выберет себе одну из трапеций и запишет в ней свое имя и свои личные цели, которые он стремится достичь, участвуя в групповой работе. Затем обсудите свои цели с тремя остальными участниками четверки и выясните, как они относятся к вашим целям... (1 час.)

После этого предложите четверкам по очереди рассказать о содержании их квадратов без какого-либо обмена мнениями. Только после того, как все группы представят свои результаты, команда вместе с руководителем может обсудить услышанное и уточнить то, что осталось неясным.

В ходе обсуждения надо на большом листе ватмана составить список целей, используя их уточненные формулировки.

После этого все члены группы, включая руководителя, представляют свои личные цели. Затем следует обмен мнениями. В заключение руководитель коротко рассказывает о том, каким образом цели их коллектива связаны с целями организации, в которую он входит.

/Аотибация

Упражнение 10 (Клаус В. Фопель)

Естественно предположить, что члены команды наиболее продуктивно сотрудничают друг с другом, когда они получают такие задания и играют такие социальные роли, которые соответствуют их образу самих себя.

Если руководитель группы исходит из этой весьма простой теории мотивации, и ему удается учитывать индивидуальные особенности самосознания своих сотрудников, то он будет редко сталкиваться с их сопротивлением и сможет полноценно вовлечь их в работу. Разумеется, это относится и к общению сотрудников между собой.

Это упражнение обращено к здравому смыслу членов команды и направлено на то, чтобы поддержать их Я-концепцию и сделать ее достаточно понятной для других.

[Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь пойдет о следующем.

У каждого из нас есть определенное представление о самом себе, о тех ролях, которые он хотел бы играть в жизни, о своих сильных сторонах и слабостях, об особенностях своей личности. Мы чувствуем себя счастливыми тогда, когда можем жить в соответствии с этим образом себя, причем как в личной жизни, так и в профессиональной. Однако нередко мы считаем, что в профессиональной деятельности не следует проявлять свою личность. Но тогда мы довольно скоро начинаем чувствовать напряжение и неудовлетворенность работой.

Я хотел бы дать вам возможность более глубоко познакомиться друг с другом, для того чтобы найти такие способы организации совместной работы, при которой учитывались бы личностные особенности всех участников.

Каждому из вас надо будет сейчас нарисовать следующую схему: в середине листа нарисуйте квадрат и впишите в него такие особенности вашей личности, которые вам кажутся важными для работы в этой команде. Вокруг квадрата напишите те личностные качества, которые вы не можете использовать в профессиональной деятельности, потому что, с вашей точки зрения, они не нужны и, более того, являются даже неуместными. У вас есть на это 30 минут...

Затем предложите участникам по очереди представить свои схемы. Остальные участники могут поделиться своими впечатлениями от увиденного.

Постройте обсуждение схемы вокруг двух центральных вопросов:

— Какими личностными проявлениями надо пожертвовать во время работы?

— Какие свойства личности все же можно интегрировать в профессиональную жизнь?

Ценности

Упражнение 11 (Клаус В. Фопелъ)

Это упражнение выявляет, в какой мере ценности каждого члена коллектива соответствуют базовым ценностям организации в целом. Чем больше это соответствие, тем легче члену команды работать с увлечением и энтузиазмом. Чем меньше они совпадают, тем труднее члену команды втянуться в общую работу. Можно предположить, что команда будет работать эффективно в том случае, когда базовые ценности организации всем понятны и в той или иной степени всеми разделяются.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь идет о ценностях. Ценности представляют собой сердце организации. Они говорят нам о том, в чем состоит стержень нашей работы, ее смысл, какова та важнейшая цель, к которой должна быть устремлена наша работа. С другой стороны, у каждого из вас есть свои личные ценности, далеко не всегда совпадающие с ценностями организации.

Это упражнение поможет вам понять, насколько вы готовы, и насколько вы в состоянии разделить ценности организации.

Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Нарисуйте на большом листе бумаги огромное сердце, а в середине него сделайте рамку. Подумайте, в чем состоят три важнейших ценности организации и запишите их в рамке внутри сердца.

Затем пусть каждый определит для себя, в чем состоят его собственные важнейшие ценности, которые он хотел бы воплотить в работе. После этого попробуйте в тройках разобраться, в какой мере каждый, исходя из своих собственных важнейших ценностей, может разделить ценности организации.

Затем ответьте еще на следующие вопросы:

1. Как выражаются ценности организации в работе команды?

2. Соответствуют ли ценности организации духу времени?

3. В какой мере ценности организации соответствуют ценностям окружающего мира?

На выполнение этого задания дайте участникам команды один час. После этого каждая тройка рассказывает о своих результатах, и группа обменивается впечатлениями об этом упражнении.

признание заслуг — 1

Упражнение 12 (Клаус В. Фопепь)

Это упражнение помогает членам команды детально проанализировать такую важную проблему, как признание их заслуг в достижении командой какого-то результата. При этом каждый получит, по крайней мере, часть причитающегося ему признания и, с другой стороны, немного попрактикуется в трудном деле признания заслуг другого.

[Инструкция: Мне хотелось бы предложить вам церемонию, в которой речь пойдет о заслугах, которых у каждого члена команды наверняка накопилось немало.

Сначала подумайте о том, каковы ваши заслуги на сегодняшний день. Что вы сделали очень хорошо? Какие трудности вы преодолели? Кому помогли? Чему вы при этом научились? Каков ваш личный вклад в достигнутые командой успехи? Напишите на карточке краткое итоговое резюме, в котором перечислите ваши собственные заслуги... (15 минут.)

А теперь каждый из вас вытянет по жребию чью-либо карточку. Вам надо будет подготовить хвалебную речь в честь того человека, чью карточку вы вытянули. В своей речи вы должны упомянуть все его заслуги, содержащиеся в резюме. Кроме того, нужно подчеркнуть его вклад в достигнутые командой успехи, отметить оказанную им другим членам команды помощь и поддержку, раскрыть его потенциальные возможности.

Для того чтобы ваша хвалебная речь была не только всеобъемлющей, но и реалистичной, вам надо коротко с глазу на глаз обсудить с другими сотрудниками, в чем, по их мнению, состоят заслуги данного члена команды. Запишите наиболее важные моменты и будьте как можно более объективны. Старайтесь действовать тактично, чтобы тот, о ком вы будете говорить, не догадался, кто именно готовит хвалебную речь о нем. (1 час.)

Теперь я бы хотел, чтобы каждый нарисовал плакат, на котором в словах и образах прославлялись бы заслуги героя вашей речи... (30 минут.)

Теперь соберитесь все вместе, предварительно свернув свои плакаты, и мы начнем саму церемонию. По очереди вручите свой плакат адресату и произносите в его честь подготовленную речь.

В заключение — короткий обмен впечатлениями.

уверенность

Упражнение 13 (Клаус В. Фопель)

Когда перед командой встают новые задачи, когда происходят изменения в ее руководстве или составе, когда команде надо как-то отреагировать на происходящие в окружающем мире изменения — иными словами, во всех тех случаях, когда команде предстоит развиваться,— чувство уверенности и безопасности ее членов оказывается под угрозой. Обычно часть сотрудников приветствует изменения, но остальные предпочитают сохранять статус-кво и чувствуют себя неуверенно перед лицом перемен. Классическая ошибка многих руководителей состоит в том, что они заключают союз с теми членами команды, которые открыты новому, а те, кто не желает принять изменения, игнорируются, критикуются или подвергаются давлению.

Такого рода тактика может привести к расколу команды и к тому, что переход к новому надолго заблокируется. Как правило, именно те сотрудники, которые выглядят защитниками традиций, являются наиболее надежными союзниками для нововведений. Просто надо разобраться в их позиции, ознакомиться с их взглядами и мнениями, в которых позднее может обнаружиться достаточно оснований для постепенных изменений.

Данное упражнение предоставляет всем участникам возможность подробно и развернуто изложить свою позицию и создает у них уверенность в том, что их взгляды и мнения интересны коллегам и будут приняты во внимание.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете выяснить, в какой мере каждый член команды чувствует себя уверенно и безопасно. Мне хочется подчеркнуть, что я не рассматриваю чувство уверенности как заслугу и не воспринимаю его как недостаток. Мы все постоянно попадаем в самые разные ситуации: в одних мы чувствуем себя уверенно и спокойно, в других ощущаем неуверенность и тревогу.

Мне хочется, чтобы вы все вместе проанализировали, какое настроение царит в группе в настоящее время. Членов команды, которые чувствуют сейчас уверенность в себе, я прошу собраться в правой половине комнаты, а тех, кто в настоящее время чувствует себя неуверенно, я прошу пройти в левую половину комнаты...

Теперь я хотел бы, чтобы "уверенные" члены группы сели в центре комнаты и образовали "аквариум". А остальные пусть рассядутся во-

круг и будут молча слушать, как члены внутренней группы обсуждают свою ситуацию, и каждый из них рассказывает, в какой мере и почему он чувствует себя уверенно.

После того, как все сидящие в "аквариуме" выскажутся, попросите членов группы из внешнего круга кратко выразить свои впечатления. Затем позиции меняются, и те, кто был снаружи, занимают места во внутреннем круге. Эта подгруппа также обсуждает свою ситуацию, чувства и мотивы каждого участника, после чего внещний круг делится своими впечатлениями и наблюдениями.

Доведите до всех свое мнение о том, насколько важны для развития группы чувства и мотивы "неуверенных" участников.

Jeozpacpusi команды — 1

Упражнение 14 (Клаус В. Фопель)

В этом упражнении члены команды имеют возможность ответить на вопрос, каким образом каждый из них вовлечен в команду.

Полученные ответы интерпретируются по-разному: во-первых, можно определить, в какой мере каждый включен в команду, а во-вторых, выяснить, какую роль каждый участник играет в команде, каким образом он вносит вклад в достижение общих целей.

Упражнение позволяет ответить на эти вопросы таким образом, что каждый имеет возможность не только продумать свою позицию, но еще и выяснить, что думают о егоместе в команде другие. Такое прояснение позиций часто служит важной предпосылкой для дальнейшего развития команды.

■Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет составить более точное представление о вашей команде. По-видимому, у каждого из вас есть свой взгляд на то, какое место он занимает в команде: принадлежит ли к кругу центральных фигур, относится ли к "среднему классу" или находится на периферии. У каждого есть и представления о том, каким способом он вносит вклад в работу команды и какую функцию выполняет: является генератором идей, посредником, "совестью" группы и т.п.

Однако мы часто упускаем из виду позицию других участников: какое мнение сложилось у них о нашем месте и роли в команде? А ведь это существенно влияет на то, как они общаются и взаимодействуют с нами.

Это упражнение должно прояснить для всех нас ответ на вопрос, какое место в команде вы отводите друг другу.

Объединитесь по трое, чтобы вместе проанализировать ситуацию. Мне хотелось бы, чтобы каждая тройка нарисовала совместную картину, которая бы изображала всех членов команды и ее руководителя в виде какого-то образа. На этой картине группа должна быть представлена как нечто целое, а ее члены как отдельные части этого целого, выполняющие определенную функцию. Например, вы можете изобразить команду в виде машины, оркестра, усадьбы, и т.п. Каждый член команды должен быть обозначен своим цветом, но не подписывайте, пожалуйста, имен. Вместо этого напишите на отдельном листке пояснительную записку, в которой объяснялось бы, кто на каком месте изображен...

Отведите на выполнение этого задания от 60 до 90 минут в зависимости от размеров команды. Затем на общем обсуждении, предложите тройкам по очереди выкладывать свои картинки в середину круга. Сначала пусть все члены группы, кроме авторов, попробуют их объяснить, т.е. определить, кто на каком месте изображен, и расшифровать послание, которое несет в себе композиция картины. И только после этого сами авторы могут рассказать о том, какие соображения они положили в основу картины. После того, как все картины будут таким образом представлены, члены команды могут высказать свои реакции и впечатления. Прежде всего следует выяснить, насколько каждый удовлетворен своей ролью и что он хотел бы изменить.

География ком.анды — 2

Упражнение 15 (Клаус В. Фопель)

Это упражнение можно применять, прежде всего, для диагностики особенностей взаимодействия членов команды в необычной ситуации. В первую очередь оно помогает, не угрожая психологической безопасности участников, прояснить границы личного пространства каждого и его притязания на власть.

Каждый человек претендует на определенное пространство, которое бы его защищало и давало возможность чувствовать себя свободно. Когда мы без приглашения переступаем через эти границы, то, как правило, задеваем этим человека, и он отступает назад или готовится, в свою очередь, атаковать нас. Часто нам бывает не вполне ясно, где пролегают те невидимые границы, которые проводят вокруг себя наши коллеги и начальники. В этом может быть наша собственная вина, если мы не умеем достаточно хорошо распознавать чужие границы. Но могут быть виноваты и другие, если они проводят неясную или непоследовательную политику границ. Лишь тот, кто ясно ощущает границы своего личного пространства, может чувствовать себя взрослым и сильным.

Эффективное функционирование команды как всякой социальной системы зависит от того, насколько ясны и определенны границы между ее сотрудниками, и насколько члены команды считаются с этими границами. С другой стороны, работоспособность команды зависит еще и от того, насколько сбалансированы притязания на власть ее участников. Равновесие возникает в том случае, когда участники претендуют на власть отличными друг от друга способами, в разных ситуациях и в разное время.

[Инструкция: Мне хочется предложить вам упражнение, в котором речь пойдет о невидимых границах внутри команды, являющихся регуляторами наших межличностных взаимоотношений. Они, аналогично указателям в уличном движении, дают нам сигналы о том, как далеко мы можем зайти, когда нам надо остановиться и т.д.

В качестве подготовки к упражнению я прошу вас склеить вместе несколько листов бумаги, чтобы получилась поверхность, символизирующая групповую территорию (из расчета примерно 8 листов на 16 членов команды)...

Сейчас вы должны будете все одновременно, не произнося ни слова, очертить в подходящем для вас месте этой территории то пространство, на которое вы в этой команде претендуете, чтобы у вас

 

получилась своего рода топографическая карта команды. Используйте тот цвет, который вам больше всего подходит. После того, как последний член команды закончит свою работу, мы сможем оценить и обсудить, что у нас получилось...

Сначала предложите участникам высказать свои впечатления об упражнении в целом, а после этого дайте каждому возможность сообщить группе, где он обозначил свою территорию, и что он хотел этим выразить. Особое внимание стоит обратить на неясные границы, пересечение границ друг с другом, полное включение одной территории в другую, образование колоний, центральное и периферическое положение, близость к руководителю команды, большие размеры и т.д.

У~еограсрия команды — 3

Упражнение 16 (Клаус В. Фопель)

В этом упражнении речь идет о различных внутригрупповых и внешних по отношению к группе неформальных связях членов группы. Нельзя ожидать, что руководитель и его сотрудники лояльны только к своей рабочей группе. Ситуация намного сложнее.

Руководитель команды, как правило, в определенной мере проявляет лояльность по отношению к своим непосредственным начальникам и коллегам своего собственного уровня. Внутри команды имеются группировки, члены которых тесно связаны друг с другом и при этом могут иметь весьма напряженные отношения с другими подгруппами или отдельными членами команды. Кроме того, сотрудник команды может заключать союзы с представителями других отделов организации, чтобы таким образом поддерживать благоприятный для себя баланс влияния на команду. Ситуация становится весьма критической, когда руководитель команды заключает союз с одним из своих подчиненных. Тем самым он нарушает основные принципы каждой иерархической организации. Он теряет возможность оказывать дисциплинирующее воздействие на своего союзника и провоцирует раскол в команде. Какой-то другой сотрудник, как правило, становится в этом случае "козлом отпущения".

Данное упражнение дает возможность руководителю и членам команды осознать причины возникновения тайной политики союзов и, в случае необходимости, помочь восстановить нейтральность руководителя по отношению к команде в целом.

1Инструкция:Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь будет идти о внешних и внутренних границах и союзах.

Разделитесь на тройки и начертите схему, включающую всех, кто входит в команду. Обозначьте внешние границы команды и укажите ее важнейших соседей, как партнеров, так и соперников. В каких местах эти границы закрыты? Где они проницаемы? Начертите также границы внутри команды и укажите имеющиеся союзы. Какие группировки есть внутри команды? Где находятся одиночки? Между какими людьми и группировками существуют напряженные отношения? Укажите также, кто находится в доброжелательных или конфликтных отношениях с сотрудниками или руководителями других подразделений вашей организации. В какие важные взаимоотношения включен руководитель команды? Кто его союзники, с кем он конфликтует?

Запишите эти вопросы на листе, чтобы тройки могли обращаться к ним в ходе своей работы.

Отведите для этой работы примерно час, а после этого дайте тройкам возможность пояснить свои схемы. Обсуждение можно начинать лишь после того, как последняя тройка представит свой вариант.

Упражнение 17 (Клаус В. Фопель)

Упражнение дает участникам команды возможность проверить, удовлетворены ли они тем, какое время им предоставляется для выполнения отдельных видов работы и различных заданий.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам еще раз взглянуть на ваш бюджет времени.

Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Приготовьте индивидуальные круговые диаграммы и отметьте на них, сколько времени в течение рабочей недели вы затрачиваете в среднем на следующие виды деятельности:

общекомандные принятия решений;

обмен информацией;

выполнение повседневной работы и особых заданий;

помехи и улаживание конфликтов;

освоение новых знаний;

беседы во время перекуров;

другое.

После того, как вы закончите составление индивидуальных диаграмм, попытайтесь сделать втроем общую диаграмму, которая бы примерно показывала, на что команда в среднем расходует свое время в течение рабочей недели.

Прежде чем браться за этот расчет, проинформируйте друг друга о своих бюджетах времени. Постарайтесь также выяснить, как влияет такое распределение времени на эффективность работы коллектива. Каким видам деятельности уделяется достаточно времени? На что уходит слишком много времени, а на что чересчур мало? Почему? Что бы вы хотели изменить?

После этого тройки по очереди представляют свои результаты на общее обсуждение — прежде всего диаграмму распределения времени команды.

Помогите команде четко сформулировать то, что она хотела бы изменить, и согласовать эти изменения с руководителем.

Руководитель колсанды — 2

18 (Д. Маламуд)

функциональные обязанности

Упражнение 19 (Д. Дайер)

Данное упражнение дает возможность руководителю команды и ее членам пообщаться друг с другом и сблизиться между собой.

Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам ближе познакомиться с руководителем вашей команды. Запишите какой-нибудь вопрос личного характера. Может быть этот вопрос вы давно хотели задать руководителю, а может быть он только сейчас пришел вам в голову...

Теперь закройте глаза и представьте себе, что вы подходите к руководителю и задаете ему этот вопрос. Он вам отвечает. Внимательно вслушайтесь в то, что он говорит. Обратите внимание на выражение его лица, на его жесты, прислушайтесь к тону его голоса. Получив ответ, откройте глаза и запишите его на карточке...

После того, как все записали ответы, желающий может на самом деле задать вопрос руководителю. Руководитель старается ответить на этот вопрос как можно более искренне и обстоятельно. Если он не хочет отвечать, то говорит об этом прямо, при этом он не обязан объяснять причины своего отказа.

После этого задавший вопрос зачитывает тот ответ, который записан на его карточке. Затем свой вопрос задает следующий член группы, и т.д.

В заключение можно обсудить следующее:

1. Как чувствовали себя члены группы, получив возможность задать свои личные вопросы?

2. Каких тем касались заданные вопросы?

3. Каким образом вопросы затрагивали важные проблемы жизни коллектива?

4. О чем говорят расхождения между реальными и предполагаемыми ответами?

После этого следует второй круг, в котором каждый из членов группы и ее руководитель придумывают вопросы, адресованные любому человеку (включая ведущего), представляют себе ответ, а затем реально задают вопросы и получают ответы.

Обсуждение сосредотачивается вокруг тех же вопросов, которые приведены выше.

Уяснение своих обязанностей каждым членом коллектива бывает необходимо в следующих случаях:

— если команда только что создана;

— если перед ней ставят принципиально новые задачи;

— если перечень функциональных обязанностей устарел или вообще отсутствует;

— если нарастают конфликты между членами команды;

— если сотрудники не имеют четких ориентиров в своей работе;

— если команда редко собирается вместе для обсуждения рабочих проблем, а руководитель предпочитает встречаться с каждым сотрудником по отдельности.

В том случае, когда необходимо уточнить функциональные обязанности, руководителю следует предварительно поговорить с сотрудниками и попросить каждого их них письменно ответить на ряд вопросов:

1. Как Вы думаете, чего ждет от Вас организация? Каковы Ваши официальные функции?

2. Что фактически Вы делаете? Расходится ли это с первым пунктом?

3. Какие затруднения и проблемы возникают у Вас при взаимодействии с коллегами?

4. Какого рода информация о работе Ваших коллег могла бы помочь Вам в работе?

5. Какого рода информация о Вашей работе могла бы помочь другим членам команды?

6. Что должны сделать Ваши коллеги, чтобы Вы имели возможность выполнять свою работу как можно лучше?

7. Какие изменения в структуре команды, постановке и распределении задач повысили бы эффективность работы коллектива?

Инструкция:Для этой работы Вам понадобится не одно занятие, точное их количество будет зависеть от размеров команды.

Каждый член команды в течение 30-60 минут будет находиться в центре внимания.

Вначале он представляет свои заметки, относящиеся к пунктам 1, 2 и 5. Руководитель команды и остальные участники комментируют его выступление и помогают ему составить четкое представление о своих задачах.

Далее этот сотрудник высказывает свои соображения по пунктам 3, 4 и 6, причем остальные члены команды должны отреагировать на его высказывания. Основная цель этого этапа — дать возможность сотрудникам достичь как можно более ясных и четких договоренностей. К тем требованиям, которые так и останутся спорными, надо будет вернуться позже, организовав круг по принципу "услуга за услугу" (см. Упражнение 19 "Получаем — отдаем" в Части 3 "Работа с конфликтами").

Таким образом, каждый член группы по очереди сможет уяснить свою роль в команде и свои взаимосвязи с другими сотрудниками.

После того как все, включая руководителя команды, побывают в центре внимания, следует второй круг, в котором каждый высказывает свое мнение по 7-му вопросу. Команда пытается найти приемлемые для всех решения.

Чтобы в процессе этой длительной и трудоемкой работы не упустить какую-нибудь важную информацию, имеет смысл с самого начала вести записи на большом листе ватмана. Позже эти записи можно перепечатать, размножить и раздать всем членам команды.

Обратная связь

Упражнение 20 (Д. Дапер)

В этом упражнении команда может проанализировать работу каждого сотрудника в отдельности и дать ему обратную связь. Каждый член команды получает, таким образом, информацию о том, что в его работе встречает одобрение, что мешает другим, что еще, по мнению коллег, ему следует делать в будущем. Последующее совместное обсуждение дает возможность соотнести пожелания с общей целью команды и поучиться друг у друга.

1Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам более эффективно работать в будущем как единой команде. Я исхожу из того, что до сих пор каждый из вас делал много такого, что остальные члены группы встречали с одобрением, так как это помогало им или всей команде в целом. С другой стороны, я допускаю, что каждый делал и что-то такое, что другие считали ненужным или даже вредным. Наконец, я предполагаю, что вам хотелось бы, чтобы ваши коллеги действовали в будущем так, чтобы команда смогла работать еще лучше. У каждого из вас есть собственное представление об этом, и я хотел бы помочь вам объясниться друг с другом и прийти к ясным и четким договоренностям.

Пусть каждый повесит на стену по одному листу ватмана, написав в верхней части свое имя. Лист должен быть разделен на три колонки.

Над первой колонкой напишите, пожалуйста: "Продолжай и дальше..."

Другие члены команды должны будут вписать сюда все, что они ценят в его работе, и выразить надежду на совершенствование этих качеств в будущем.

Над второй колонкой напишите: "Пожалуйста, перестань..." Записи в этой колонке будут относиться к таким действиям этого сотрудника, которые они считают излишними, обременительными или даже вредными.

Над третьей колонкой напишите: "Начни в будущем..." Записи будут выражать пожелания коллег, касающиеся стиля поведения и действий, которые смогут сделать жизнь и работу команды более эффективной и приятной.

Необходимо придерживаться следующих правил:

1. Не вписывайте ничего во 2-ю или 3-ю колонку, пока не сделаете запись в 1-ой колонке.

2. Подписывайте свои записи.

3. Не стойте около своего листа.

4. Вы можете написать другому члену команды любое количество пожеланий.

5. После того, как вы сделаете все свои записи, садитесь на свое место.

6. Вы можете снять свой плакат и прочитать его только после того, как я объявлю этот этап работы завершенным.

Пусть каждый участник внимательно изучит свой плакат. Затем начните первый обмен впечатлениями. После обсуждения членам группы нужно будет обдумать, какие пожелания им хочется выполнять, а какие — нет. По всем расхождениям в группе следует провести переговоры. Так, выдвинувший конкретные требования член команды может предложить что-нибудь взамен, например: "Пожалуйста, перестань так часто меня перебивать. А я обещаю, что буду чаще советоваться с тобой".

Способность к ком.пром.иссу

Упражнение 21 (Клаус В. Фопель)

Это упражнение дает возможность участникам команды начать обсуждение важного вопроса. Как следует поступать в случае возникновения конфликтов и расхождений в группе, учитывая индивидуальное своеобразие каждого члена команды? Команда должна найти такую форму работы с конфликтами, которая обеспечивала бы необходимое для успешного выполнения заданий разнообразие мнений.

Во многих командах участники просто не умеют вступать в конструктивные противоречия, поэтому для возникающих проблем находятся псевдорешения, которые на практике себя не оправдывают и оставляют конфликт скрытым. В других командах, наоборот, по любому поводу возникают ссоры, что препятствует выработке адекватных решений.

С помощью этого упражнения каждый член группы сможет научиться четко формулировать свою позицию и одновременно с этим учитывать в процессе принятии решений точки зрения других.

Инструкция: Я хотел бы пригласить вас принять участие в упражнении, которое поможет понять, как вы оцениваете умение друг друга, с одной стороны, добиваться своего, а с другой стороны, достигать компромисса. В большинстве команд эти качества бывают необходимы как руководителям, так и сотрудникам, являясь важными предпосылками продуктивных решений проблем.

Объединитесь по трое и сделайте следующее: разделите лист ватмана на две части и на каждой половине нарисуйте по лестнице так, чтобы на одного члена команды, включая руководителя, приходилось по одной ступеньке. Над первой лестницей напишите: "Умение добиваться своего", над другой "Способность к компромиссам".

Теперь посоветуйтесь, на какую ступеньку вы хотели бы поставить каждого из членов команды. Подумайте о том, что добиваться своего можно не только открытой силой и напористостью, но и тонкими, не бросающимися в глаза маневрами. Под способностью к компромиссам стоит понимать сочетание умения отстаивать свои взгляды и защищать свои интересы с учетом позиции другого.

Когда вы договоритесь, на какую ступеньку следует поместить того или иного участника, запишите на этой ступеньке его имя, а на другом, пояснительном, листке приведите основания своего решения.

Ранжирование участников по степени их умения добиваться своего или идти на компромиссы не означает того, что они лучше или хуже других по этим качествам. Оно скорее отражает проблемы ваших личных взаимоотношений с ними. Подумайте над тем, как вам самим удается договариваться с тем или иным человеком, и запишите это в листок с пояснениями... (90 минут.)

признание заслуг — 2

Упражнение 22 (Клаус В. Фопель)

Для каждой команды важно, чтобы ее члены уважали заслуги друг друга и выражали свою признательность. Желательно, чтобы время от времени такое признание заслуг происходило в торжественной обстановке, в присутствии всей команды.

Это упражнение хорошо проводить на завершающем этапе командного тренинга. Оно дает каждому участнику возможность поблагодарить своего наиболее значимого "учителя", и еще раз осознать, что в своем профессиональном развитии он получал помощь от других членов команды.

(Инструкция: S этот раз я хотел бы пригласить вас на праздничную церемонию, которая позволит вам еще раз понять, за что вы испытываете чувство благодарности друг к другу. У каждого члена команды есть две важные задачи. Первая очевидна для всех: он должен выполнять свою часть общей работы. Вторая же задача далеко не всегда осознается: каждый участник должен помогать другим членам команды, способствовать их обучению и расширению их профессионального кругозора. Это может происходить по-разному. Временами мы учимся у тех, кто противостоит нам, временами у тех, кто нас понимает и помогает советом. С кого-то мы просто берем пример в своей работе.

Мысленно окиньте взглядом последний год: чему новому вы научились, работая в этой команде? Кто помогал вам в этом?

Уясните для себя, кто из членов команды сыграл за последний год наиболее важную роль в вашем развитии. Не путайте, пожалуйста, это с вопросом о том, вместе с кем вам лучше всего работалось или кто вам больше всех нравится...

Сегодня у вас будет возможность поблагодарить этого члена команды. Что вы хотели бы пожелать ему в следующем году? Это пожелание вам надо будет выразить символическим подарком, который вы должны сделать своими руками.

Для изготовления подарка вы можете использовать любые материалы. Не дарите принадлежащие вам вещи. У вас есть 45 минут. Когда вы вернетесь в группу, постарайтесь, чтобы вашего подарка никто не увидел, чтобы он остался сюрпризом. Никому не говорите, кому вы готовите подарок...

Теперь я бы хотел, чтобы вы по очереди вручили свои подарки. Сначала скажите своему коллеге, чему вы у него научились за последний год. Затем вручите ему подарок и выскажите свои пожелания.

После каждого вручения подарка оставляйте достаточно времени для того, чтобы вся группа могла'порадоваться вместе с тем, кто получил подарок...

После этого предложите группе кратко обменяться впечатлениями. Прежде всего спросите тех, кто не получил никакого подарка, как они себя чувствуют. Нередко они радуются вместе со всеми, временами бывают разочарованы, что уходят домой, ничего не получив.

Часть 5


Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 11; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.065 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты