Понятие и сущность цели управления. Классификация целей управления. Цели и средства.

Классификация целей управления Индивидуальное планирование персонала заключается в постановке жизненных целей, разработке критериев их достижения и составлении индивидуальных планов работы. Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели. Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние системы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек. Например, получить высшее экономическое образование, создать семью и воспитать детей, организовать новое предприятие по производству продукции и др. Тактические (локальные) цели определяют будущее состояние отдельных подсистем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограничено текущим периодом, как правило, до 1 года. Например, поступить в институт, выйти замуж, составить бизнес-план нового предприятия, купить автомобиль. А.П. Чехов сказал; Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель. Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние - некий мираж в конце пути, - однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения. По периоду времени цели подразделяются на следующие типы: 1. Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет. 2. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров. 3. Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение. По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д. По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем. По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям. По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д. Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств. Цель выступает способом интеграции единую систему различных действий одного человека или действий различных людей. Средства достижения цели - существующие в природе и обществе предметы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

№38.Целевой подход в управлении и его основные понятия: ценности, цели, политика, решения. Определение глобальной цели и её декомпозиция на основе метода дерева целей.

Практика показывает, что полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений по наиболее существенным вопросам развития компании, а не рассматривать ее в качестве классического "плана действий на долгосрочную перспективу". Различия подходов - не глобальные, однако они все-таки есть. Во-первых, меняется последовательность разработки стратегии: вместо классического "миссия - видение - цели - свот - анализ (т. е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) - функциональные стратегии..." основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития. Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, команда или директор должны сформулировать главные вопросы - стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени. Когда вопросы сформулированы, основная задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании. По сути, ответы на стратегические вопросы - это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные стратегии. Одним из примеров такого подхода может быть использование продуктовой стратегии как своеобразного технического задания. "Вот вам техническое задание - продуктовая стратегия. Что вы будете делать, чтобы решить сформулированные в техническом задании задачи?" Отвечая на поставленный так вопрос, директор по производству будет думать в первую очередь не о замене устаревшего оборудования, исходя из его морального или физического износа, а о том, как добиться качества или себестоимости, исходя из требований рынка. При целевом подходе меняется и подход к проведению стратегического анализа. Он не должен быть избыточным или обязательно соответствовать какой-то принятой схеме. Главное, чтобы в результате такого анализа появлялись информация и выводы, которые позволят принять решения по сформулированным стратегическим вопросам. Здесь полезным инструментом для работы служб стратегического маркетинга и развития является "и что?"-тест. При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос "и что из этого следует?". Если непонятно, что из этого следует, т. е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении. К примеру, для компании, которая занимает 5% на быстро растущем рынке и рассчитывает побороться за увеличение доли до 10%, точная оценка емкости рынка не столь важна, как качественное понимание тенденций развития рынка: какие сегменты будут расти, как будет меняться структура рынка, что будут делать конкуренты и т. д. В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна. При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Аналогичным образом снижаются риски несогласованности планов различных подразделений: отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач. Полезным способом для концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив разных подразделений в главном направлении является "стратегическая идея". Стратегическая идея развития компании - краткая идея, качественно описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. Ценность стратегической идеи состоит в том, что ее выработка не столь абстрактна, как это часто бывает на первых этапах с постановкой целей, которые формулируются настолько общо, что совершенно не могут задать направление для дальнейшего движения и принятия решений. Самым простым примером стратегической идеи может быть: "обеспечить то же качество, что у европейских конкурентов, но быть на 15-20% дешевле".Каждый стратегический вопрос, который был сформулирован на первом этапе, подразумевает решение, которое, в свою очередь, предполагает комплекс конкретных мероприятий и действий в компании. По сути, это межфункциональный стратегический проект. Например, создание и вывод нового продукта на рынок, повышение производительности или внедрение системы управления качеством. Ценность выделения таких стратегических проектов состоит в том, что работать над ними будут не функциональные дирекции по отдельности, а межфункциональные комитеты. Работа таких комитетов или групп может существенно снизить риски несогласованности в планах и в последующих действиях разных подразделений и служб.