Занятость койко-мест.

Таблица 4 – Цена гостиничного номера Здесь надо сделать в одно действие, т.е. просто, как и все другие примеры

Оценка экономической эффективности использования номерного фонда гостиничного предприятия основывается на определении загрузки номерного фонда.

Показатель загрузки номерного фонда определяется:

Загрузка номерного фонда(Кз)-отношение числа проданных номеров к числу номеров, предложенных к продаже

(3)

Занятость койко-мест.

Показатель занятости койко-место (К_зкм) - отношение числа занятых кроватей к общему числу койко-мест в гостинице.

(4)

В гостинице «Альпен Клаб» рассчитанной на 191 человек, на 29.05.14 было занято 76 кроватей.

2.1.3.5 Среднее количество убранных номеров за день

Среднее количество убранных номеров за день этоотношениеколичествазанятыхномеровкколичествувосьмичасовыхгорничныхсмен.

Возьмем, к примеру, день среда. В среду было занято:

-номера Апартаменты в мансарде;

-номера Стандарт;

-номер Апартаменты.

(5)

В этой части надо привести и формулы и примеры

2.2 Организация процесса управления на примере отеля «Альпен Клаб»

2.2.1 Функции менеджмента

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы

2.2.1.1 Планирование на предприятии

Планирование – основная функция менеджмента отеля «Альпен Клаб» представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития отеля «Альпен Клаб» и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов отеля «Альпен Клаб»:

Формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов отеля «Альпен Клаб»:

1) В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2) В зависимости от структуры отеля «Альпен Клаб»: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей отеля «Альпен Клаб» на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, отель «Альпен Клаб» постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития отеля «Альпен Клаб» с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в отеле «Альпен Клаб» в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития отеля «Альпен Клаб» на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для отеля «Альпен Клаб». Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри отеля «Альпен Клаб».

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия отеля «Альпен Клаб» в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития отеля «Альпен Клаб», предприятия или др. структурного подразделения.

Принципы планирования в отеле «Альпен Клаб»:

1. Единство – так как гостиница это целостная система, то составные ее части должны развиваться в едином направлении, это означает, что планы каждой службы должны быть связаны с планами гостиницы.

2. Участие – означает, что каждый работник гостиницы становится участником плановой деятельности не зависимо от занимаемой должности, то есть процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

3. Непрерывность – означает, что процесс планирования должен осуществляться постоянно это необходимо, так как внешняя среда гостиницы не определенна и изменчива, поэтому гостиница должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

4. Гибкость –заключается в обеспечении возможности изменить направленность плана в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5. Точность – план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

В гостинице «Альпен Клаб» выделяют следующие этапы планирования:

1. Разделение плана на главные и второстепенные блоки

2. Приведение всей работы в коллективную последовательность

3. Фиксирование потребностей во времени

4. Результат внести в сетевой общий план

Яна, суть этих разделов не в том, чтобы вставить между словами слово «АльпенКлаб», а в том что надо описать реальное планирование в отеле. Надо переделывать. Теорию, конечно, оставь, но и надо написать практику. И так во всех разделах менеджмента и маркетинга

Необходимость в плановом планировании в гостинице «Альпен Клаб» заключается в том, что каждый рабочий день состоит из множества сложных относящихся к друг другу событий.

Отель «Альпен Клаб» планирует в дальнейшем открыть:

1) Йети - парк

2) Детскую игровую комнату

3) Скалодром

5) Спортивно – оздоровительный центр с бассейном

2.2.1.2 Организационная структура гостиницы «Альпен Клаб»

Под организационной структурой отеля «Альпен Клаб» понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения отеля «Альпен Клаб» стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В отеле «Альпен Клаб» линейная структура управления. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура отеля «Альпен Клаб» предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно - функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно - функциональная структура управления применяется в отеле «Альпен Клаб». Дивизиональная (или отделенческая) структура управления – также наиболее распространенная форма организации управления отеля «Альпен Клаб». Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально - продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально - региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально - продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная. Линейно - функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в отеле «Альпен Клаб» Яна, у тебя же выше линейно-функциональная структура ??????Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени, отвечающей целям отеля «Альпен Клаб» и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления отеля «Альпен Клаб», тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

1. производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

2. характер производства (массовый, серийный, единичный);

3. сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

4. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

5. квалификация работников отеля «Альпен Клаб».

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

1. соответствие структуры управления целям и стратегии отеля «Альпен Клаб»;

2. единство структуры и функции управления;

3. первичность функции и вторичность органа управления;

4. рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

5. соотносимость структуры управления с производственной структурой отеля «Alpen-Club»;

6. комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

7. соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления отеля «Альпен Клаб».

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Также важной функцией управления является функция организации отеля «Альпен Клаб», которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно - организационное управление предполагает определение структуры отеля «Альпен Клаб», установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование отеля «Альпен Клаб» в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой отеля «Альпен Клаб» понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления отеля «Альпен Клаб» предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1 Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2 Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А) Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре отеля «Альпен Клаб» самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные вопросам контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем проведения единой политики и координации деятельности в рамках отеля «Альпен Клаб» в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б) Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В) Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Должностная обязанность старшей горничной отеля:

1. Контроль состояния номерного фонда

2. Привязка номерного фонда к зонам уборки

3. Принимать заказы проживающих на бытовые услуги и обеспечить их своевременное и четкое выполнение

4. При отъезде отдыхающего принять у них комнату и использованные постельные принадлежности, проконтролировать наличие забытых вещей и ценностей

5. Ведение списка исполнителей (горничных) с привязкой к зоне уборки

6. Автоматическое составление заданий на уборку по каждому исполнителю

7. Ввод информации о производственной уборке по каждому номеру

Горничная подчиняется старшей горничной и выполняет следующие обязанности

1. Убирает и содержит в чистоте жилые номера гостиницы, санузлы и другие закрепленные за ней помещения.

2. Осуществляет смену постельного белья и полотенец в сроки, предусмотренные стандартами обслуживания и внутреннего распорядка в гостинице, убирает постели;

3. Совместно с администратором гостиницы принимает номер горничные при выезде гостей;

4. При обнаружении порчи имущества и оборудования проживающими сообщает администратору гостиницы;

5. Принимает от проживающих заказы на бытовые услуги и обеспечивает их своевременное выполнение;

6. Соблюдает этические нормы общения с клиентами.

Должностные обязанности кладовщика отеля «Альпен Клаб»

1. Осуществляет прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, их размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, продукции, инвентаря и т.п.

2. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов.

3. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт.

4. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда.

5. Обеспечивает сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита.

6. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

7. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.

8. Принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно - материальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

В инженерно - техническую службу отеля «Альпен Клаб» входят:

1. Главный инженер

2. Техник

3. Электрик

4. Водитель

Функции инженерно - технической службы:

1. Создать условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технологического оборудования, электро - технических устройств, система телевиденья и связи, служб ремонта и строительства.

2. Осуществляет контроль за расходованием воды, электроэнергии, газа и обеспечивает пожарную безопасность.

Должностные обязанности главного инженера

1. Обеспечивает правильную техническую эксплуатацию, своевременный и качественный ремонт, модернизацию оборудования предприятия

2. Обеспечивает сохранность и правильность технической эксплуатации зданий, помещений и других объектов материальной базы предприятия

3. Осуществляет постоянный контроль, за эффективным использованием оборудования.

4. Своевременно обеспечивает подготовку к работе предприятия в весенне-летний период.

В этом разделе очень много лишней теории. Здесь надо чуть теории, определение типа структуры, анализ этого типа, и описание реально существующей структуры отеля. Затем выводы.

2.2.1.3 Мотивация персонала гостиницы «Альпен Клаб»

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив работника отеля «Альпен Клаб - это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации отеля «Альпен Клаб» в первую очередь определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности работника отеля «Альпен Клаб»- это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации работника отеля «Alpen-Club» в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей отеля «Альпен Клаб

Мотивация в отеле «Альпен Клаб» - это процесс формирования у работника гостиницы необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

В отеле «Альпен Клаб» различают следующие факторы мотивации:

1. Достойная заработная плата

2. Дружный коллектив

3. Саморазвитие

4. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать в гостинице «Ольга»:

5. - деньги;

6. -уважение;

7. -самоутверждение;

8. -чувство принадлежности к предприятию;

9. -приятная рабочая обстановка;

10. -похвала;

11. -гибкий график работы;

12. -осознание себя частью команды;

13. -разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

14. -возможность внесения идей и предложений;

15. -служебные командировки;

16. -необязательность командировок и поездок;

17. -возможность учиться;

18. -карьера;

19. -товарищеские отношения;

20. -признание заслуг;

21. -вознаграждение;

22. -возможность работать дома;

23. -скидки в магазинах компании;

24. -независимость;

25. -премии;

26. -творческая атмосфера;

27. -благодарность за сверхурочную работу;

28. -чувство уверенности в работе;

29. -сотрудничество с другими людьми;

30. -устоявшийся рабочий процесс;

31. -доверие руководства.

Одним из основных факторов мотивации труда в отеле «Альпен Клаб» является заработная плата. Суть успешной работы гостиницы в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Для того чтобы труд был адекватен результатами и получил объективную оценку в форме соответствующей зарплаты, в гостинице учитываются такие показатели как квалификация, стаж работы, образование и т.д.

Трудовое поведение работника в отеле «Альпен Клаб» в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение к труду.

Одним из эффективных способов увеличения вклада людей в работу «Альпен Клаб» заключается в оказании помощи их собственному развитию. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чествовать себя частью гостиницы, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе гостиницы, так как это помогает им понять суть происходящего. Выводы и практика???

2.2.1.4 Контроль в системе менеджмента

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль- необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В отеле «Альпен Клаб» используют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. ПРИМЕРЫ и далее тоже

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в отеля «Альпен Клаб» имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля отеля «Альпен Клаб» - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей отеля «Альпен Клаб», он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, так как он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер отеля «Альпен Клаб» выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и необязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Руководитель отеля «Альпен Клаб», для которого контроль на ряду с планированием является главной служебной обязанностью, проявляет заботу о людях, поощряя их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

В целом на систему управленческого контроля отеля «Альпен Клаб» влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В отеле «Альпен Клаб» контроль – это процесс соизмерения или сопоставления фактических достигнутых результатов с запланированными.

В отеле «Альпен Клаб» используют следующие виды контроля:

1. Традиционный контроль – фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

2. Опережающий контроль – отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

3. Предпринимательский контроль – осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

1. Финансовый

2. Маркетинговый

3. Контроль качества,

4. Производственный

5. Контроль за состоянием производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

6. Контроль за эффективностью производственной деятельности;

7. Контроль за имиджем организации;

4.Фактический контроль – осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

5. Документальный контроль – происходит на основе сверок и проверок документов

В отеле «Альпен Клаб» помимо вышеперечисленных видов контроля, выделяют три основных вида контроля:

1. Предварительный

2. Текущий

3. Итоговый

Предварительный контроль в отеле «Альпен Клаб» осуществляется до фактического начала работы. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач гостиницы. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля гостиницы «Альпен Клаб» является бюджет.

Текущий контроль в отеле «Альпен Клаб» осуществляется в ходе проведения работ, чаще всего объектом текущего контроля являются сотрудники гостиницы.

Итоговый контроль в отеле «Альпен Клаб», цель которого помочь предотвратить ошибки в будущем, хотя обычно он связан с оценкой выполнения гостиницей своих решений и результатов практических действий, а так же сильных и слабых сторон гостиницы. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Процесс контроля в отеле «Альпен Клаб» состоит из нескольких этапов:

1. На первом определяются параметры функционирования и развития отеля «Альпен Клаб», которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов

2. На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

3. Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

4. Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий.

5. Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

В отеле «Альпен Клаб» контроль делится на внешний и внутренний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний в разных системах.

В отеле «Альпен Клаб» внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

2.2.2 Управление маркетингом

2.2.2.1 Место маркетинга в управлении отелем «Альпен Клаб»

На сегодняшний день доступно большое количество определений маркетинга. В основе самого термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает рынок. Поэтому маркетинг - это концепция управления (философия бизнеса), хозяйствования в условиях рынка, провозглашающая ориентацию производства на удовлетворение конкретных потребностей конкретных потребителей. А так же маркетинг рассматривается как система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния па рыночные условия.

Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг, как порождение рыночной экономики, является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

Так же можно отметить что маркетинг - это система планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта с целью удовлетворения определенных потребностей. Обычно в маркетинге под продуктом понимают все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей (физические предметы, услуги, кадры, организации, виды деятельности, идеи).

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

1. Производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. Полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. Присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

4. Постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. Единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Задачи маркетинга:

Позиционирование товара на рынке.

1. Разработка комплекса маркетинга включает разработку товаров, установление цен на товары, выбор методов распространения товаров и стимулирование сбыта товаров.

2. Реализация маркетинговых мероприятий обеспечивается разработкой стратегических планов и контроля над их выполнением.

В отеле «Альпен Клаб» маркетинг рассматривается как своеобразная философия бизнеса, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности деловой структуры.

Маркетинг в отеле «Альпен Клаб» представляет собой деятельность по разработке и осуществлению мер воздействия на рынок услуг гостиницы и одновременно по приспособлению к его запросам.

В отеле «Alpen-Club» выделяют следующие разновидности маркетинга:

1. Стратегический маркетинг – выявляется путем анализа окружения потенциальные рынки, тенденции их развития, основных конкурентов; осуществляет разработку и реализацию стратегий, составление бизнес-планов, постановку практических задач. Все это помогает гостинице приспособиться к неопределенности рыночной ситуации.

2. Оперативный маркетинг – обеспечивает рост текущих продаж за счет заключения выгодных сделок, контроля дилерской и дистрибьюторской сети, интенсификации рекламы, улучшения качества услуг.

Основными функциями маркетинга в отеле «Alpen-Club» являются:

• Аналитическая, состоящая в изучении внешней ситуации, рынка, конкурентов, посредников, покупателей, их нужд и запросов;

• Прогностическая, с помощью, которой можно сделать предположение об изменении, предпочтении потребителей и возможном поведении конкурентов;

• Производственная, способствующая разработке новых услуг, управлению их качеством и конкурентоспособностью;

• Сбытовая, «ведающая» организацией системы товародвижения, сервиса, проведением политики цен;

• Управленческая, связанная с планированием, организацией, контролем и др. маркетинговых мероприятий.

Точки слева убрать

Отель «Alpen-Club» с помощью маркетинга решает следующие задачи:

1. Отбор целевых рынков и их отдельных сегментов;

2. Формирование условий увеличения гостиничных услуг, поддержания и расширения существующих, захвата новых перспективных рынков;

3. Выбор, разработку и продвижение новых услуг, соответствующих общественным потребностям, поиск для них рыночной ниши;

4. Определение основценовой политики;

5. Формирование комплекса стимулирования спроса и сбыта (ФОССТИС), используемого для того, чтобы вызвать желательную реакцию клиентов;

6. Создание условий для социально-ориентированной деятельности гостиницы.

2.2.2.2 Управление разработкой товара

Характеристики туристских услуг:

- неосязаемость,

- неспособность к хранению,

- изменчивость качества,

- неразрывность производства и потребления,

- разрыв во времени между фактом купли-продажи и фактом потребления туристских услуг,

- сезонные колебания спроса,

- территориальная разобщенность производителя и потребителя

Неосязаемость или нематериальный характер услуг означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать или изучить до получения. Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается, как до, так иногда и после получения услуги. Он вынужден верить продавцу услуг на слово. Вследствие этого со стороны потребителей обязательно присутствует элемент надежды и доверия к продавцу услуги.

Особенности производства услуг заключаются в том, что услуги нельзя произвести впрок и хранить. Производство и потребление услуг тесно взаимосвязаны.

Последствием одновременного производства и потребления услуг является изменчивость исполнения услуги. Качество услуги зависит от квалификации работника, наличия конкуренции, состояния коммуникаций и информации. Для уменьшения изменчивости услуг фирмы разрабатывают и стараются соблюдать стандарты обслуживания.

Туристский продукт отеля «Alpen-Club» - это любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребности туристов и подлежащая оплате с их стороны. Основным туристским продуктом является комплексное обслуживание.

Туристскому продукту наряду с общими специфическими характеристиками услуг присущи свои отличительные особенности.

Во-первых, спрос на туристские услуги чрезвычайно эластичен по отношению к уровню дохода и ценам, но во многом зависит также от политических и социальных условий.

Во-вторых, в связи с сезонными колебаниями спроса присутствует так называемый феномен насыщения. Вследствие этого выделены достаточно четко выраженные туристские зоны.

В-третьих, предложение туристских услуг отличается негибким производством. Они могут потребляться только непосредственно на месте.

В-четвертых, туристский продукт создается усилиями многих предприятий, каждое из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели.

В-пятых, не может быть достигнуто высокое качество туристских услуг при наличии незначительных недостатков, поскольку само обслуживание туристов состоит из этих самых мелочей и деталей.

Эти специфические особенности туристского продукта оказывают существенное влияние на специфику туристского бизнеса отеля «Alpen-Club», его планирования.

Жизненный цикл туристского товара отеля «Alpen-Club».

Разрабатывая новый турпродукт, любая фирма должна знать, что его отличительной чертой является цикличность. Это свойство турпродукта влияет на спрос. Продукты и услуги имеют свой жизненный цикл, который включает 5 стадий:

1. Нулевая стадия – изучение, апробирование нового продукта.

2. Первая стадия – выпуск продукта на рынок и внедрение (прибыль еще не высока). Для предпринимателя важно вызвать к жизни новый спрос, преодолеть недоверие и скепсис, на этой стадии нельзя говорить о снижении предельных издержек большие расходы используются на рекламу.

Рисунок 1 – Жизненный цикл товара (услуги)

3. Вторая стадия – рост и развитие (требует продвижения и поддержки). Это мобилизация потенциального спроса. На этом периоде значительно снижаются цены, снижаются расходы на рекламу, что увеличивает рентабельность, либо наоборот несколько увеличиваются, если позволяет сделать конкуренция. Выбирается направление развития: для спроса – рост, для продукта – улучшение качества.

4.Третья стадия – зрелость продукт имеет свой рынок и пользуется популярностью. Проявляется “феномен верности” (одна и та же страна, курорт). Сначала рост продажи замедляется, затем начинает снижаться. Это период попыток удержаться на рынке путем изменений, модификаций, усовершенствования дополнительных услуг, а также увеличением затрат на рекламу. Попытки удержаться за счет снижения цены очень опасны и нередко ведут к краху, понижение цены вызывает подозрение о снижении качества услуги и сокращении программы. Поэтому с самого начала цикла цена должна быть установлена оптимально, так чтобы в третьем периоде она не препятствовала продаже, не катализировала этот процесс ни своей завышенностью, ни своей заниженностью.

5. Насыщение и спад – уменьшается объем продаж. Объясняется возникновением новых производств, оказанием новых услуг, строительством новых объектов. Необходимо сохранение и поддержание оптимального уровня продажи и ориентирование на определенный сегмент рынка.

Главная задача гостиницы «Alpen-Club»» на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества пад прямыми конкурентами.

Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется другим, более совершенным. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.

2.2.2.3 Управление сегментацией и позиционированием

Покупателей слишком много, они широко разбросаны и отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего направить свое внимание на обслуживании определенных частей, или сегментов, рынка. Фирма должна выбрать наиболее привлекательные сегменты рынка, которые она в состоянии эффективно обслуживать.

Успешное решение вопросов сегментирования рынка отеля «Альпен Клаб» приведет к увеличению продаж, и, соответственно, доходов компании. Получение же прибыли - главная цель деятельности любой коммерческой организации.

Важно, чтобы отель «Альпен Клаб» лучше приспосабливал маркетинговую программу к своему сегменту, чем конкуренты.

Особенности работы с сегментами столь значительны, что для каждого сегмента необходимо разработать свой комплекс маркетинга. Сегментация предполагает существование соответствия между характеристиками потребителей и свойствами продукта. В основе сегментации - продукт с его наиболее важными потребительскими свойствами.

Результаты сегментации зависят от выбранных свойств продукта. Практическое значение сегментации - в максимальном проникновении на отдельные сегменты вместо распыления усилий по всему рынку.

Одним из способов удовлетворения запросов потребителей может быть позиционирование товаров.

Эта система определения места отдельных видов товаров в ряду аналогичных товаров, обращающихся на рынке, включающая в себя определение особенностей товаров, характерных черт, отличающих их от аналогичных товаров - конкурентов.

На мой взгляд, важность сегментации очень четко подчеркнул П. Друккер: "Если гостиница не сегментирует рынок, рынок сегментирует гостиницу"

Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности, организации-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты, и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Сегментация рынка заключается в его разделении на относительно четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут быть ориентированы на разные продукты и, соответственно, требовать разных маркетинговых усилий.
Рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов.

Позиционирование (от англ. positioning - расстановка, управление положением) - позиционирование компании (товара, услуги) на рынке - совокупность действий по созданию и поддержанию репутации (имиджа), конкурентоспособного положения и разработка соответствующего комплекса маркетинга.

Цель позиционирования - широкая популяризация идеального образа, с которым у потенциальных покупателей ассоциируются качество и социальная значимость потребления товара (услуги).

Задачи отеля «Альпен Клаб»

- информирование целевой аудитории о самом продукте;

- формирование первоначального спроса на гостиничный продукт;

- донести до целевой аудитории ценности и позиционирование продукта.

Позиция отеля на рынке напрямую зависит от соотношения между ценой и качеством предоставляемых услуг. Эти параметры, как правило, оказываются решающими при выборе гостиницы.

Этапы позиционирования:

1) выявление всех преимуществ конкурентов и с учетом их определение позиции своего отеля;

2) определение количества гостиниц, способных составить достойную конкуренцию;

3) определение каналов, по которым можно будет узнавать о планах своих конкурентов;

4) продвижение своего продукта на выбранном рынке.

Чтобы достичь высоких позиций на рынке, менеджеры отеля «Альпен Клаб» умело и правильно разделяют свои продукты и услуги для различных сегментных групп, чтобы выявить характеристики, способные отличить их от конкурирующих предприятий. Умея правильно управлять позиционированием, менеджеры акцентируются на такие основания как: местоположение отеля, состояние материально-технической базы, класс обслуживания и спектр услуг, персонал, качество питания, программа поощрения постоянных гостей. Положительный имидж играет большую роль в конкурентной борьбе. Иногда хорошего имиджа бывает достаточно, чтобы клиент сделал выбор именно в пользу этой гостиницы.

Гостиница может использовать одновременно несколько направлений дифференциации для позиционирования. Но, как правило, наибольшую выгоду можно извлечь из одного, но очень сильного.

Элемент позиционирования сильный, так как, отвечат таким требованиям, как:

1) важность (приносит ощутимые удобства гостям отеля);

2) неповторимость (конкуренты не имеют данного ресурса или предлагают его намного хуже);

3) доступность (это особенное предложение можно показать клиенту);

4) неподражаемость (конкуренты не могут перенять особенность вашего отеля);

5) доступная цена;

6) доход (используя данный ресурс, гостиница получает прибыль).

Позиционирование также включать:

1) проведение изменений внутри предприятия;

2) донесение до персонала информации о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании;

3) использование современных информационных технологий для донесения до покупателя преимуществ своего товара.

При хорошем позиционировании товара не приемлемы ошибки такие как:

- недопозиционирование;

- сверхпозиционирование;

- расплывчатое позиционирование;

- сомнительное позиционирование.

Управление процедурами сегментирования рынка гостиничных услуг Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка значительно повышает эффективность управления продуктами отеля и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж. Гостиничный рынок, как и многие другие рынки, характеризуется существованием большого числа групп потребителей, отличающихся друг от друга вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут являться бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут очень сильно отличаться. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке – недифференцированный и дифференцированный. В первом случае считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы и, соответственно, не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта. Главное – охватить