Позиция знающего свое место на рынке.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера.

Более того, несмотря на то, что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации » Г. Хамела и К. К. Прохолада. (опубликована в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее» в 1994 год).

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом, они создают новое рыночное пространство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому — вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прохолад пишут:

«Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого — стержневые продукты, другие ветки — подразделения, а листья, цветы и плоды — конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систему образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона — украшение деревьев, но не следует забывать о корнях».

Ключевые компоненты — «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом, особенно, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений.

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков.

Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения, например на компанию Honda.

• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом.

Например, мнение «Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более современных мотоциклов.

• Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.