Понятие и роль политики управления персоналом в политике организации

Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством, целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действуют система в целом и люди, входящие в эту систему.

Политика управления персоналом имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле слова политика управления персоналом – это система правил и норм, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие стратегии компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле слова политика управления персоналом – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Различают следующие этапы построения политики управления персоналом:

1. Нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

2. Программирование – построение системы процедур и мероприятий, кадровых технологий;

3. Мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Типы политики управления персоналом.

1. Пассивная политика управления персоналом: у руководства организации отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала; работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий; служба управления персоналом организации не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала; руководство организации осведомлено о персонале на уровне информационной справки о нём.

2. Реактивная политика управления персоналом: руководство организации осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, наличием-отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики существующей ситуации.

3. Превентивная политика управления персоналом: руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ для развития ситуации; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации; в системе планирования содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале.

4. Активная рациональная политика управления персоналом: руководство организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами для влияния на неё; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды; в системе развития планирования кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале.

5. Активная авантюристическая политика управления персоналом: руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё; служба управления персоналом организации, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Основываясь на целях организации, можно сформулировать общие требования к политике управления персоналом.Она должна:

1. вытекать из политики организации;

2. быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой – их динамику;

3. корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке;

4. быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание уровня их квалификации связаны с большими издержками;

5. учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации.

13. Кадровое планирование: сущность, основные подходы

Кадровое планирование является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по её покрытию.

Необходимость планирования персонала определяется двумя причинами:

1. Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.

2. Излишний персонал не может всё время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

2. Непрерывность планирования персонала, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учётом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определённая преемственность.

3. Гибкость планирования персонала, подразумевающая возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4. Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали – между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали, между выше- и нижестоящими.

5. Экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

С временной точки зрения кадровое планирование можно рассматривать в трёх временных уровнях (горизонтах):

1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное кадровое планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на автономные, которые инициируются самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации.

2. Планирование набора персонала - необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определённому сроку.

3. Планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

4. Планирование использования персонала - занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия, т.е. планированием расстановки персонала, а также занимается планированием использования индивидуального и группового рабочего времени.

5. Планирование развития персонала. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. Здесь можно выделить два аспекта – планирование образования и планирование карьеры.

6. Планирование затрат на персонал, а именно основная и дополнительная заработная плата; социальные выплаты; отчисления на социальное страхование; расходы на служебные командировки; расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.

14. Формирование стратегии управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Базовые стратегии управления человеческими ресурсами

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия управления персоналом – это планы, учитывающие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников.

Стратегии управления персоналом организации включают в себя несколько элементов:

1. Определение системы целей, в которую входят миссия организации, общеорганизационные и специфические цели.

2. Формулировка приоритетов или ведущих принципов распределения ресурсов (в данном случае – человеческих).

3. Анализ состояния внешней среды.

4. Анализ внутреннего состояния организации.

5. Разработка правил осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

6. Совместная работа многих людей, которые объединяются в специальные группы по 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов.

Типология стратегий управления персоналом основывается на степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ними.

Открытая стратегия управления персоналом - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются стандартные кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая стратегия управления персоналом - организация ориентируется на внутренний наём из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников; организация сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Функциональные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

1. Стратегия лидерства в низких издержках - встречается чаще всего, ориентируется преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для её осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала.

2. Стратегия дифференциации - ориентируется на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

3. Стратегия фокусирования - предполагает выбор фирмой того или иного сегмента и реализацию на нём одной из двух предыдущих стратегий.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеют её потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырёх видах этой стратегии:

1. Стратегия роста - присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал во многих случаях ещё находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

2. Стратегия умеренного роста - присуща организациям, твёрдо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

3. Стратегия сокращения – применяется в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести её «санацию», избавиться от всего устаревшего. В этом случае будет организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

4. Комбинированная стратегия - включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В её рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвёртые – сокращают масштабы своей деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.