Способы консультирования - выполнение проекта консультантом

Этот способ предусматривает постоянную координацию консультантом проекта, от его начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими организациями (сопровождение, консультирование), заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность. Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При определении стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей. В общем случае проектный способ может использоваться в двух вариантах: в режиме диагностики или в режиме внедрения.

Режим диагностики означает, что консультант проводит исследования с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия персоналу может быть объявлено, что консультант осуществляет поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. Диагностический режим с "нейтральной" объявленной целью используется: если на предприятии возникает проблемная ситуация (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик предполагает возможность злоупотреблений на предприятии. В остальных случаях используется диагностика с истинной объявленной целью. На определенном этапе диагностики консультант обсуждает выводы и гипотезы с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию сотрудниками неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлечен в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия. Иногда проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы в организации квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно должность директора по маркетингу. В таких случаях надо иметь в виду, что любой руководитель настраивает структуру "под себя", в зависимости от своего прошлого опыта. Получая на руки готовую ситуацию, он обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует согласно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должностных обязанностей достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга с приходом нового руководителя весьма желательна, так как к этому времени консультант попадет под влияние привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, не имеет смысла, так как за этот период можно только-только добиться оптимального режима функционирования подразделения, и нарушать этот режим не стоит. Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине занятости специалистов в других проектах или в штате консультационного агентства. Хотя проектный способ и предусматривает полную координацию со стороны консультанта, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может только содействовать получению консультантом информации от персонала предприятия. Чаще всего ему приходится делать выбор из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуются сотрудники организации. Любой проект рассчитан на использование его результатов для последующих действий, и эти действия также координируются руководителем. Для проектного способа характерна еще одна особенность: Заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта: если нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором при выборе проектного способа консультирования. Проектный способ консультирования дает максимальный результат, так как снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основной недостаток - высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, используют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.