Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения.Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако
данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со
снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать

несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых предприятий

Преимущества и недостатки стратегии первопроходца. Когда сделать стратегический шаг так же важно, как и какой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы получить преимущества первопроходца и избежать дополнительных трудностей. Фирма, первая инициирующая стратегические шаги, может получить высокие результаты, когда:

a. инициаторство помогает создать имидж компании и репутацию у покупателей;

b. более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсолютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурентами;

c.первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки;

d. стремление установить и использовать первоначальное преимущество и шаги, предпринятые в этом направлении, делают попытки имитации слишком тяжелыми и непривлекательными. Чем больше преимуществ у первопроходца существует, тем более привлекательным становится первым сделать этот шаг.

Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудачным подходом. Недостатки для первопроходца (или преимущества для ожидающего) возникают, когда:

a. идти первым значительно дороже, чем следовать за лидером и использовать накопленный эффект кривой опыта лидера;

b. технологические изменения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро перестают быть эффективными (это позволяет последователям получить преимущества в использовании продукции следующего поколения или более эффективных технологий);

c. ожидающему значительно проще проникнуть на рынок, так как покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам;

d. трудно приобретенные навыки и созданные ноу-хау лидерами рынка могут быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими сзади. Фактор времени, следовательно, является важной составляющей при выборе стратегии развития бизнеса.