![]() КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯСтратегии диверсификации делятся на: 1. Стратегии диверсификации в новые сферы бизнеса; 2. Стратегии диверсификации в родственные и неродственные (непрофильные) отрасли. Стратегии диверсификации в новые сферы бизнеса. Диверсификация- это процесс проникновения предприятия в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли- Основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п. - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; - могут быть сокращены потери от налогов; - может быть облегчен выход на мировые рынки; - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся специалистов. Критерии для оценки диверсификации.Проведение диверсификации должно отвечать следующим критериям: 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выработанная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Привлекательность отрасли определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. 2. Критерий «затрат на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности организации. 3. Критерий дополнительных выгод. Фирма, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой отрасли, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах фирмы. Диверсификация в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощениеуже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущества в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании), обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях, чтобы развивать необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большим капиталом, то лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Диверсификация путем создания нового предприятия в новой отрасли («с нуля») предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: a. Когда для этого имеется достаточно времени; b. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; c. Выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; d. Фирма уже располагает необходимым для эффектного функционирования опытом; e. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; f. Целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие - это хороший способ делать то, что рискованно или не экономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и политические реалии, существующие в каждой стране, часто заставляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также доступ к каналам распределения. Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции экспортировать, должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной фирмы или местным требованиям, кто должен контролировать поток наличности и распределения прибыли. Диверсификация в родственные и неродственные (непрофильные) отрасли. Диверсификация в родственные отрасли. В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:
издержек производства. Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает' от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику. Существование стратегического соответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной фирмы вместе с мастерством корпоративного руководства создает при родственной диверсификации эффект 2+2=5 и становится базисом для создания конкурентного /Преимущества. Чем больше выгоды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество, получаемое от осуществления родственной диверсификации, и, следовательно, родственная диверсификация удовлетворяет требованиям «критерия дополнительных выгод» и увеличивает доходность акций компаний. Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в области технологии производства, современных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческих ноу-хау, в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также в получении синергического эффекта от использования общей торговой марки. Соответствие или родственность могут возникать в любом звене у компаний, имеющих сложные цепочки ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскрывают новые возможности для снижения издержек производства, обмена технологиями и навыками, дополнительного использования преимуществ общей торговой марки и позволяют извлекать другие выгоды из совместной деятельности. Это, в свою, очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифицировались, но не смогли получить доступ к такого рЬда преимуществам. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями: - может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений; - необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала; - имеет ли производство значительный потенциал для роста; - является ли производство достаточно большим для того, чтобы - возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей; - уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства. Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (непрофильные) отрасли.Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название - конгломеративное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения: 1. Коммерческий риск рассеян по множеству различных 2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получение прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим успехом. 3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других.
|