РОЛЬ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ В УКРЕПЛЕНИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентное преимуществофирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии.Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода.

1. Период формирования преимуществасопровождается достижением компанией превосходства над конкурентами и захватом доли рынка. Он протекает быстрее, если не требует значительных технологических преобразований (например, в сфере услуг) или если в реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

ответ на действия фирмы (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание покупателей требуется время или освоение новой технологии и мощностей.

В идеале атака фирмы должна быстро создать конкурентное преимущество, т.к. чем больше времени требуется для его создания, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения и предпримут ответные шаги.

2. Период успехасопровождается получением компанией прибыли выше средней по отрасли и возвращением инвестиций, вложенных в создание преимущества. Его продолжительность зависит от времени, которое потребуется конкурентам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший конкурентный разрыв.

3. Утрата конкурентного преимуществапроисходит в результате ответных действий (атак) конкурентов в виде копирования преимуществ фирмы или создания новых. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия. Рассмотрим их основные виды. Выделяют шесть типов наступательных стратегий.

1. Достичь и превзойти конкурента.Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется на основе:

- предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента;

- использование прорыва в технологиях — вызывает моральное устаревание товара конкурента;

- придание товару новых потребительских свойств — способствует привлечению клиентов конкурента;

- расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;

- создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов и т.д.

2. Использование слабых сторон конкурента.Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

- работы с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;

- организации специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;

- атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

- повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;

- работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

3. Одновременные действия на нескольких фронтахзаключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениями заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный товар, обладает ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

4. Захват незаняты хпространствзаключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

5. «Партизанская война»заключается в оперативном использовании фирмой любой представляющейся возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар—отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способамреализации данной стратегии относят следующие:

- атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженностью к их товарам;

- атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;

- осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

- неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20-% скидки в течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия «партизанской войны» подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка.

6. Стратегия у предупреждающих ударовзаключается в
заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие способыреализации данной стратегии:

- приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

- закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

- установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

- реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

- привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

- создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих ударов необязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.