СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА МИРОВОМ РЫНКЕ

Можно выделить следующие основные причины,которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.

1. Привлечение новых клиентовоткрывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособностипроисходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.

3. Преимущество за счет ключевой компетенции.Организация сконкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.

4. Снижение риска за счет расширения рынкауменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

Для вхождения, на внешние рынки предприятиями могут быть использованы следующие стратегии.

1. Стратегия экспортазаключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.

Различают следующие виды экспорта:

- прямой экспорт— организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения;

- косвенный экспорт— организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами.

Применение стратегии экспорта способствует:

- снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;

- достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости.

Стратегия экспорта не используется,если наблюдаются следующие условия:

- издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов;

- затраты на транспортировку продукции слишком высоки.

2. Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей.

К преимуществамиспользования стратегии лицензирования относят:

- избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью;

- отсутствие издержек на организацию производства;

- получение дохода в виде:

1) роялти— процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате;

2) паушальных платежей— единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;

3) смешанных платежей— это платежи на базе роялти и паушальные платежи.

Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.

3. Стратегияфранчайзинга. Франчайзинг— контрактное партнерство между компанией - франчайзером, предоставляющей франшизуи независимой организацией франчайзи,приобретающейее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.

Достоинствафранчайзинга:

- трансферт (передача) рисков на франчайзи;

- ограничение необходимых расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.

Главная проблемафранчайзинга — это необходимость контроля качества, так как иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые методы и стандарты.

4. Мультинациональная стратегиясвязана с созданием
организацией в других странах самостоятельно функционирующих
дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Целевой сегмент(то есть сегмент, выбранный компанией для освоения) в зависимости от страны может быть как широким, так и узким. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются в одних странахза счет более низких издержек, в других— за счет дифференциации товаров, в третьих— соотношением цены и качества.

Мультинациональная стратегия предпочтительна,если присутствуют следующие условия:

- страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и потребностями;

- местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам или вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Мультинациональная стратегия имеет следующие недостатки:

- достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной страны;

- препятствует созданию единого конкурентного преимущества.

5. Глобальная стратегияоснована на:

- использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;

- предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;

- размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

- высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.

При этом в качестве основы могут быть использованы следующие стратегии:

- глобальная стратегия лидерства по издержкам— организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;

- глобальная стратегия дифференциации— организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;

- глобальная стратегия оптимальных издержек— организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках;

- глобальная сфокусированная стратегияоснована , на обслуживании одного и того же сегмента рынка всех стратегически значимых стран, при этом организация стремится к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации.

Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществить следующие действия:

- сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);

- объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

6. Заключение стратегического союзапредставляет собой заключение соглашения о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.

Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.

Союзы создаются для решения следующих задач:

- разработки новых товаров;

- устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

- реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге;

- выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов и т.д.

Необходимо отметить, что по данным исследований, около 60% всех стратегических союзов распались или не дали желаемого эффекта. Недолговечностьсоюзов объясняется следующими факторами:

- расхождением в целях и приоритетах участников;

- неспособностью организовать эффективное взаимодействие;

- конкуренцией между участниками, нежеланием делится своими технологиями.

Для успехасоюзов необходимы следующие условия:

- высокая заинтересованность в совместной деятельности;

- желание обмениваться опытом;

- постоянное тесное взаимодействие между компаниями.