Организационные структуры управления предприятием. Особенности бюрократических и органических структур управления предприятием, области их применения.

Организационная структура это один из основных элементов управления организацией. Она подразумевает разделение труда по принятию и реализации решений.

Организационная структура управленияпредставляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляемой и управляющей системами.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные, функциональные и линейные, формальные и неформальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции управления, в том числе менеджеры, осуществляющие координацию и регулирование деятельности нескольких структурных подразделений. Между звеньями устанавливаются горизонтальные связи. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в системах управления организацией, называют уровнем управления. Между ними устанавливаются вертикальные (иерархические) связи.

По положению в структуре различают вышестоящие, нижестоящие, равностоящие элементы.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность.Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают:

1. Бюрократические структуры 1.1. Линейная 1.2. Функциональная 1.3. Линейно-функциональная 1.4. Дивизиональная - По видам производства - По группам потребителей - По географическому положению

2. Адаптивные (органические) структуры 1.1. Проектные 1.2. Матричные

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по деловым и профессиональным качествам. Их называют классическими (традиционными) организационными структурами, и большинство фирм строит управление на их основе.

Линейная организационная структура управления это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства: 1Единство и четкость распорядителя 2Простота управления 3Согласованность действий и исполнителей 4Четко выраженная ответственность 5Оперативность принятия решений Недостатки:1Высокие требования к руководителю 2Нет звеньев по планированию и подготовке решений 3Концентрация власти в управленческой верхушке 4Затруднена власть между подразделениями 5Перегрузка информацией, излишек контактов

Серьезные недостатки линейной структуры и определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией подразумевает существование некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название функциональная структура управления.

Преимущества: -Высокая компетентность функциональных специалистов; -Освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов;

-Исключение дублирования и параллелизма в выполнении функций;

-Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; -Стандартизация, формализация явлений и процессов.

Недостатки: -Трудность поддержания взаимосвязей между функциональнымислужбами -Тенденции чрезмерной централизации

-Длительность принятия решений -Относительно застывшая структура, с трудом реагирующая на изменения -Чрезмерная заинтересованность в реализации целей «своих» подразделений

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления, которые редко используются в чистом виде, во многом устраняются линейно-функциональными структурами

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий)
непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Достоинства; -Более глубокая подготовка решений и планов -Освобождение главного линейного менеджера от подробного анализа проблем -Возможность привлечения экспертов и консультантов

Недостатки: -Нет тесных горизонтальных взаимосвязей - Недостаточно четкая ответственность - Излишне развито иерархическое подчинение (вертикальное взаимодействие)

Дивизиональная структура управленияпредполагает деление организации на блоки по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим районам. Эти блоки дивизионы относительно автономны в хозяйственном отношении. Оперативность управления фирмой повышается.

Региональная организационная структура (построение по территориальному принципу) используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей; упрощает связь с клиентами.

Организационная структура ориентирована на потребителя, характеризуется тем, что все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Например, крупные издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой общего чтения, учебной и юношеской литературой. Каждое из этих подразделений имеет свой редакторский отдел, отдел маркетинга, финансов и т.д. Такая структура характерна и для коммерческих банков. Ее схема аналогична предыдущим.

Недостаток всех дивизиональных структур в том, что увеличиваются затраты вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

Главный недостаток всех бюрократических структур управления связан с преувеличением значимости стандартизированных правил, норм и процедур. Организация утрачивает гибкость, постепенно сокращается поиск альтернатив.

Адаптивные (органические) структуры - это структуры, которые можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации. По сравнению с бюрократическими, они лучше приспособлены к окружающему миру и к появлению новых наукоемких технологий.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и не выходя за пределы сметы. Усилия руководителя тоже концентрируются на одной задаче. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к обычной работе, либо уходят из организации. Состав звеньев структуры зависит от числа решаемых проблем..

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (проектной). При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей: проекта и того подразделения, где они работают постоянно.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом ру­ководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за каче­ство исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повыша­ется роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно линейным руководителям и остаются на своих рабочих местах, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Достоинства: -Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям -Повышение творческой активности управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

-Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности -Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления -Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования полномочий -Повышение личной ответственности за выполнение программы и ее частей

Недостатки:

-Сложная структура соподчинения - Проблемы с установлением приоритетности заданий -Соперничество между руководителями программ, борьба за власть -Необходимость постоянного контроля

-Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Стали использоваться в разных отраслях: химической, электронике, производстве вычислительной техники, страховании и т.д.

Еще один вариант адаптивных организаций – конгломераты. Они отличаются тем, что организация состоит из отделений, имеющих ту форму, которая больше соответствует конкретной ситуации. В одном из них может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная. Отделения почти полностью автономны и подчинены главной компании в основном в финансовом плане.

Организационные структуры управления предприятием машиностроения:

Для данного рода предприятий характерна линейно-функциональная структура. При этом отделы (финансовый, бухгалтерия, сбытовой и т.д.) формируются по функциональному признаку, а цеха – по линейному.

Управление персоналом. Основные функции. Факторы, влияющие на управление персоналом предприятия. Планирование потребности в персонале.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

На кадрово – экономическую политику любой фирмы оказывает влияние 2 основных фактора: 1. Рынок труда. 2. Заработная плата.

Наличие рынка труда, т. е. безработицы фактически приводит к тому, что любой работник на предприятии в некоторый момент времени может быть уволен, т.е. работник должен быть готов к этому, чтобы удалить момент увольнения необходимо повышать квалификацию, человек должен развиваться. Остановленное развитие – смерть карьеры.

Проблемы существующие у администрации: как из множества кандидатур выбрать подходящую.

Заработная плата – мощный инструмент стимулирования и управления персоналом. Желание работника – это заработная плата побольше. Но известен принцип вначале рост производительности труда, затем заработная плата.

Рассмотрим основные направления деятельности по УП на предприятии.

1Проведение кадровой политики. 2Подбор кадров 3Оценка персонала 4Расстановка и адаптация персонала 5Развитие персонала 6Регулирование трудовых отношений.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние – дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние – наем новых работников.

Планирование персонала включает 3 этапа: 1Оценка наличных ресурсов (опр сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда) 2 Оценка будущих потребностей (прогнозирование д осущ с учетом оценки внешнего рынка труда, определения имеющейся на нем рабочей силы) 3Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (Потребность – это цель, а программа – средство ее достижения она д включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке персонала). Планирование потребности в персонале дает ответы на вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется, каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала, как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, каким образом обеспечить условия д развития персонала, каких затрат требуют запланированные мероприятия. Оценка потребности может носить количественный и качественный характер. Количественная (сколько) Качественная (кого) Базовая потребность предприятия в кадрах = Vпроизводства/Выработка на оного работника.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны.

Научно-обоснованный подбор персонала может быть произведён на основе модели рабочих мест, к-е включает характеристики, как работника, так и самого рабочего места.

Модель работника и рабочего места содержит следующие характеристики:

1. кадровые данные (пол, возраст, семейное положение, внешность)

2. опыт работника (производственный, общественный, жизненный, государственный)

3. профессиональные знания (область: экономика, педагогика…)

4. проф умения (кадры, инф-ция, техника, технология)

5. личностные кач-ва (деловые и моральные)

6. психология личности (тип лич-ти, мотивация, темперамент, уровень интеллекта)

7. здоровье и работоспособность

8. уровень квалификации (поф образование, уровень квалификации, переподготовка, послевузовское образование)

9. вредные привычки и недостатки

10. хобби, увлечения

11. служебная карьера (уже была/ можем предложить)

12. организация труда (помещение, транспорт, тех. Ср-ва, подчинённые)

13. оплата труда (з/п, премии, вознаграждения, дивиденды).

14. соц гарантии (страховка, пособия, стипендия, пенсия)

15. соц блага (квартира, путёвки, фирменная одежда, кредит, ссуда).

При наборе персонала необходимо иметь ввиду, что стоимость рабочего места существенно превышает уровень з/п работника.

Стоим р/м = К* з/п

К – коэффициент рабочего места, зависящий от типа производства

Для промышленности: от 5 до 10

Для строит-ва: от 3 до 5

Для коммерции, торговли и быт обслуж: от 2 до 5

Для образования и науки: от 2 до 4.

При поиске персонала следует рассматривать как внешние, так и внутренние привлечения.

Основные достоинства внутреннего привлечения: быстрое заполнение вакансий, незначительные расходы на привлечение, знание работником предприятия, знание руководителями работника, прозрачность кадровой политики, стимулирование карьеры

Достоинства внешнего привлечения: ч-ку со стороны легче добиться признания, новые импульсы для предприятия, прилив «свежей крови», более широкие возможности для выбора, непосредственное закрытие вакансии.

6.Методы управления персоналом. Особенности и содержание административных, экономических и социально – психологических методов. Организация набора и отбора персонала.

Методы - это способы и приемы осуществления управленческой деятельности. Они различаются по мотивам,побуждающимлюдей к действиям. Выделяют:

1. Административные (организационно-распорядительные или дисциплинарные) методы. Основаны на необходимости подчинения личных интересов общественным. Это методы прямого воздействия, требующие обязательного исполнения.

Включают: структуру управления, подбор и расстановку кадров, регламентирующую документацию, дисциплинарная ответственность (при невыполнении задач, соблюдение дисциплины: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям), материальная ответственность (недостача ценностей, умышленное причинение ущерба, возмещение стоимости обучения при увольнении: взыскание с виновного суммы не превышающей среднемесячного заработка), административная ответственность (административные правонарушения: предупреждение, административный штраф, возмездное изъятие орудия совершения правонарушения, конфискация -.-, лишение специального права, административный арест, дисквалификация), уголовная ответственность ( превышение власти и полномочий, мелких хищений имущ-ва, клевета, оскорбления. Преследования за критику, самоуправство, халатность, должностной подлог, получение или дача взятки, нарушение з-нов о труде, похищение и подделка документов).

• Организационные воздействия(определяют статику системы управления как все должно быть), подчеркивают отношения руководитель - подчиненный

- Регламентирование (определяет орг. - правовую форму предприятия, структуру управления, права и обязанности подразделений и лиц)

- Нормирование (разработка системы нормативов использования ресурсов, амортизации, экономических нормативов (норма рентабельности, банкротства и др.); определение норм управляемости)

- Инструктирование (разработка должностных инструкций, метод, указаний по различным видам деятельности, в т.ч. по оформлению документов)

• Распорядительные воздействия(применяются при возникновении отклонений от запроектированных способов выполнения работ; определяют динамику системы)

- Приказы (издают линейные руководители: директор, начальники цехов)

- Распоряжения (издают функциональные руководители (гл. бухгалтер) или их заместители в пределах прав и обязанностей; могут быть отменены вышестоящими линейными руководителями)

- Устные указания

• Правовые (юридические) методы(применение норм права)

2.Экономические.

Состоят: экономическое планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, эк нормы.

Методы косвенного воздействия, в связи с чем иногда трудно проследить их конечный эффект. Основаны на материальной заинтересованности в результатах труда. Здесь затрагиваются вопросы экономического планирования, материального стимулирования, ценообразования; налоговая система, экономические нормы и нормативы. Важно так организовать эти методы, чтобы человек, удовлетворяя свои потребности, способствовал реализации целей организации.

Доход работника ⁼з./п., в т. ч. премии + соц. выплаты и доп. льготы + дивиденды (для АО) или доля прибыли (для ООО)

Для получения дивидендов необходимо наличие акций у работника. Доля прибыли может устанавливаться в % от основной з/п с учетом принятых на фирме критериев (стаж, особые заслуги, должность, уровень ответственности) или с учетом доли в собственности.

При организации з/п нужно учитывать влияние внешних факторов (МРОТ, нормативы и правовые акты, соглашения работодателей и профсоюзов; реальный прожиточный min; наличие рынка рабочей силы; уровень безработицы; размер з/п у конкурентов; экономическая ситуация в стране) и внутренних факторов (приоритеты развития; особенности производства и технологий; экономические показатели работы предприятия: прибыльность, фин. устойчивость). Влияние оказывают и перспективы развития.

З/п должна включать:

- Часть, обеспечивающую прожиточный min

- Часть, определяемую должностью, стажем работы, образованием

- Премию, которая учитывает реальный вклад конкретного человека в достижение целей фирмы. Размер премии
должен быть ощутимым, значительным для работника.

Механизм отсроченных премий: доля прибыли устанавливается при проектировании и инновациях, а выплачивается работнику, когда изделие выйдет на рынки и будет в стадии роста.

Перечень дополнительных материальных льгот должен ориентироваться на удовлетворение потребностей, важных для каждого работника. Для справедливого их распределения можно использовать принцип «самообслуживания», когда человек сам выбирает на опред. сумму льготу, которую он хотел бы получить, пользуясь предоставленным списком.