Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции

2.1. Стратегии для отраслевого лидера.

Эти стратегии применяются организациями, превосходящими конкурентов, прежде всего по показателю рыночной доли, Стратегии направлены как на сохранение занимаемых позиций, а также на достижение положения доминантного лидера.

Доминантный отраслевой лидер имеет значительное и устойчивое превосходство над другими организациями по рыночной доле.

Различают три стратегии для отраслевого лидера.

1. Перманентная стратегия нападения. Основана на том представлении, что в бизнесе есть только два направления движения – вперед или назад.

Стратегия предполагает позитивное отношение к инновациям, стремление развиваться быстрее рынка до пределов, установленных антимонопольным законодательством.

2. Стратегия укрепления и защиты осуществляется в направлениях:

· увеличение входных барьеров для новичков за счет массированной рекламы, качества обслуживания, значительных объемов НИОКР, вывод на рынок товаров, аналогичных конкурирующим под собственной (привлекательной) торговой маркой,

· расширение всех составляющих конкурентного потенциала с опережением текущих потребностей (блокирование менее мощных конкурентов),

· патентование побочных результатов НИОКР, даже с нечеткими

· перспективами,

· заключение эксклюзивных долгосрочных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

3. Стратегия демонстрации силы включает действия, превосходящие усилия конкурентов: еще большее снижение цен, еще большие скидки дилерам, более интенсивная реклама и т.п. Кроме того используются любые каналы психологического давления, делаются намеки конкурентам «не тронь меня».

2.2. Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации разделяются на две группы: «агрессоры», стремящиеся отвоевать рыночную долю и «спокойные последователи», удовлетворенные конкурентной позицией.

Выбор стратегий зависит от особенностей отрасли.

При ярко выраженном эффекте масштаба производства наиболее привлекательна стратегия минимизации издержек, при менее выраженном – стратегия дифференциации.

Если эффекты масштаба выражены слабо, прибыльность мало зависит от размеров организаций. В этом случае возможно применения множества стратегий:

· вакантной ниши (захват перспективной рыночной ниши, имеющей стратегическое соответствие с действующим бизнесом;

· специализации (концентрации усилий на одной сфере деятельности, тщательный подбор смежных сегментов);

· выделяемых отличий (уникальность свойств продукции, исключительное качество);

· спокойного следования за лидером (в сегментах со слабой конкуренцией);

· рост посредством приобретений компаний, а также слияний;

· отличительного имиджа (создание имиджа фирмы с минимальными ценами, высочайшим качеством, оригинальным, узнаваемым дизайном.

2.3. Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Для фирм с ухудшающимся конкурентным положением можно выделить четыре основных стратегических возможности.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.

Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.

Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.

Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится.

Четвертая возможность – перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до минимума реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточном положении между функционированием и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.

Если компания находится в кризисном состоянии, но имеется цель сохранить бизнес, усилия направляют на реализацию антикризисных (восстановительных) стратегий.

Реакция на внешние причины кризиса, как правило, состоит в стратегии глобальной экономии. В этом случае конкурентные механизмы мало эффективны и применяются дополнительные меры по сокращению расходов, увеличению валового дохода (усилия по сбыту, ценовая политика), продажа части активов, ликвидация слабых сфер бизнеса.

9.Методы и модели выбора портфельных стратегий.

Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа.

Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой стратегической бизнес-единицы диверсифицированной фирмы. Она может быть построе­на на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными стратегическими хозяйственными подразделениями фирмы.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:

· установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;

· выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;

· определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;

· создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;

· построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

· проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

· принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического ин­струмента портфельного менеджмента любой бизнес можно помес­тить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

1. Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ)

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси).

Рисунок 9.1 - Матрица «темп роста-доля рынка»

Можно выделить следующие стратеги­ческие следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:

· финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;

· денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.

В табл. 9.1 приведены характеристики различных СБЕ в соответствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные на­правления дальнейшего развития.

Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию.

Матрица «рост-доля» дает возможность:

· оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

· определить границы стратегического плана;

· наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;

· установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;

· выделить приоритеты распределения ресурсов.

Таблица 9.1 - Позиционирование стратегических бизнес-единиц