Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конку­рентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы формата 3:4, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, сред­ний, высокий), что дает девять комбинаций (рис. 9.2).

Рисунок 9.2 - Многокритериальная матрица

Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные решения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного пла­нирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.

В матрице выделяются три области, которые можно соотнести с характером принимаемых стратегических решений:

§ стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (рис. 9.2, квадранты 2, 3 и 6);

§ оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (рис. 9.2, квадранты 1, 5 и 9). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес-единицами своих позиций;

§ стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспективных рынках (рис. 9.2, квадранты 4, 7 и 8).

3. Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric-McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности.

Рассматриваемую матрицу называют «матрицей направленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса.

Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия раз­вития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом..

Рассматриваемый метод выбора стратегии ограничен рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химиче­ская, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Рисунок 9.3 - Матрица «Shell»

4. Матрица стратегических соответствий..

Однако для многих организаций, в частности для концернов, достаточно актуальной является взаимосвязь видов деятельности внутри фирмы, что достигается посредством стратегических соответствий, являющихся источником синергизма.

Оценить степень стратегических соответствий между СБЕ фирмы можно при помощи матрицы, представленной на рис. 9.4. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в хозяйственный портфель фирмы, а в квадра­тах матрицы дается качественная и количественная оценка взаимосвязи различных СБЕ.

Рисунок 9.4 - Матрица стратегических соответствий бизнес-единиц (пример)

При помощи матрицы описанного выше типа можно частично из­бежать нежелательных искажений, свойственных другим портфель­ным методам выбора корпоративной стратегии диверсифицирован­ной фирмы. Так, бизнес-единица фирмы при слабой конкурентной позиции и неважных перспективах (убыточная «собака») не обяза­тельно должна ликвидироваться, так как ее синергические связи с другими СБЕ могут требовать, чтобы она сохранилась даже при низкой эффективности. В противном случае это может привести к снижению рентабельности остальных СБЕ фирмы.

В заключение обзора портфельных моделей необходимо отметить, что это в большей степени аналитические методы. Они отражают фундаментальные положения стратегии о направлении развития бизнес-единиц фирмы, распределении между ними ресурсов, целесообразности осуществления инвестиций.

Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняю­щие методы, одновременное использование которых позволяет повы­сить качество принимаемых стратегических решений.

10.Методы и особенности стратегического контроля.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.