КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
П.Н. Завлину и А.В. Васильеву 2 страница
- интеграция «вперёд», или прямая интеграция.
При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть удешевление сырья, доступ к новой технологии и т.д.
При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и др. Основной целью является обеспечение контроля над сбытом продукции.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы в отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над ними. Зачастую важной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Несвязанная диверсификация (или просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Наиболее важными мотивами такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях, либо диверсификация определяется личными пристрастиями руководства.
Существует 2 подхода к определению новых сфер бизнеса при диверсификации:
- метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;
- планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предлагаемому слиянию, выбранные кандидатуры проходят проверку и лишь затем происходит реализация решения.
Успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры и другие ресурсы предприятия, т.к. без такого «ядра» диверсификация не работает.
Диверсификация может быть успешной только тогда, когда она повышает конкурентный статус предприятия в целом.
| Вопрос № 5
Стратегические решения. Особенности стратегических решений
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важнейших вопроса:
- В каком положении находится предприятие в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо чётко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии. Для ответов на эти вопросы необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределённостью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьёзные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии) и т.д.
Особенности стратегических решений заключаются в том, что:
- инновационны по своей природе, и поскольку новинки обычно отвергаются, то требуются определённые меры по преодолению сопротивления против нововведений (убеждение, обучение, принуждение и т.д.);
- направлены на перспективные цели предприятия, на его возможности;
- имеют неограниченное множество альтернатив;
- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределённы;
- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.
Например, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике из-за того, внешняя среда меняется слишком быстро, вследствие чего предприятие не имеет необходимой информации для принятия стратегических решений.
Однако возможные коммерческие риски вынуждают менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.
|
| Вопрос № 6
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Методы выбора типа стратегии развития организации
Стратегия – искусство руководства: общий план ведения работы, исходя из сложившийся действительности на данном этапе.
Существует три уровня стратегических решений: 1) корпоративный; 2) деловой; 3) функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
- решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
- изменение структуры корпорации;
- решение о слиянии и т.д.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.п. Поэтому такую стратегию ещё называют стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одних товаров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может заключаться в разработке путей увеличения объёма продаж продукции предприятия по сравнению с прошлым годом; финансовая стратегия может быть ориентирована на снижении уровня дебиторский задолженности.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют ещё уровень операционных стратегий, но это слишком дробное деление.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое управление «сверху вниз», при котором высшие менеджеры формируют стратегии, на основе которых функциональные подразделения формулируют собственные стратегии. Другой подход – «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями функциональных подразделений.
Для эффективного формирования и реализации стратегии важно чтобы было постоянное взаимодействие между уровнями управления.
| Вопрос №4
Анализ стратегических альтернатив: стратегия лидерства сокращения издержек, дифференциация, фокусирование
В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и покупать покупателей.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, наиболее общими из которых являются:
- лидерство в издержках (себестоимости продукции);
- дифференциация продукции;
- фокусирование (концентрация).
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Цель этой стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Лидерство в издержках – это стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жёсткого контроля всех видов расходов.
Предприятиям с такой стратегией необходимы инвестиции в современное оборудование, замену устаревшей техники.
Возможные риски такой стратегии:
- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
- конкуренты имитируют товары, осуществляют инвестиции в оборудование;
- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка;
- появление новых, более совершенных товаров.
В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции. Такая продукция предназначена на потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за её уникальность.
Стратегия дифференциации продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты компенсируются, как правило, за счёт установления более высокой цены. Именно дифференциация принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, бренды, выпущенные на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателям первоклассный сервис и т.д. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.
Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.
Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов.
Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого сервиса (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, консультирование клиентов).
Дифференциация персонала – это наём и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.
Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Дифференцированные товары продаются по более высокой цене, следовательно, для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность этих товаров необходима интенсивная реклама, привлекательная упаковка, удобство интерьеров зданий и т.д.
Возможные риски такой стратегии:
- уровень цены может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
- фирма не способно определить то, что составляет ценность для покупателей;
- имитация может скрыть ощутимую разницу товаров;
- фирма игнорирует необходимость донесения до покупателей информации о ценности продукта.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с определённым кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, на определённой рыночной нише. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, особых характеристик продукции и т.д. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостача ресурсов, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому эта стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.
В экономике страны существует множество рыночных ниш, в том числе, на давно поделенных рынках. Как только предприятие найдёт нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Следовательно, придётся искать новую нишу, на которую можно будет переориентировать предприятие.
Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет и то и другое.
Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путём увеличения производительности и минимизации затрат.
Возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, детальный расчёт и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум-трём альтернативам, но осуществить её лишь на предпроектном уровне. Это позволит более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. Возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-то причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Однако, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение.
| Вопрос № 2
Стратегические проблемы (определение, виды)
Стратегические проблемы – это проблемы, ориентированные на будущее, связанные с генеральными целями организации и находящиеся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.
Существуют несколько видов стратегических проблем.
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путём обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, касающиеся экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объёме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.
Необходимо отличать стратегические проблемы от слабых сторон предприятия. Слабые стороны предприятия определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие поставленной цели и её текущему состоянию.
Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены, поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы.
Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждого предприятия имеются свои стратегические проблемы.
| Вопрос №10
Технологический уклад. Нововведения-продукты, нововведения-процессы, модификация продуктов
Согласно теории длинных волн Кондратьева научно-техническая революция развивается волнообразно, с циклами протяженностью примерно в пятьдесят лет.
Известно пять волн (технологических укладов).
Первая волна (1785-1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды.
Вторая волна (1830-1890 гг.) - ускоренное развитие транспорта (строительство железных дорог, паровое судоходство), возникновение механического производства во всех отраслях на основе парового двигателя.
Третья волна (1880-1940 гг.) базируется на использовании в промышленном производстве электрической энергии, развитии тяжелого машиностроения и электротехнической промышленности на основе использования стального проката, новых открытий в области химии. Были внедрены радиосвязь, телеграф, автомобили. На рынке господствовали монополии. Началась концентрация банковского и финансового капитала.
Четвертая волна (1930-1990 гг.) сформировала уклад, основанный на дальнейшем развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, средств связи, новых синтетических материалов. Это эра массового производства автомобилей, тракторов, самолетов, различных видов вооружения, товаров народного потребления. Появились и широко распространились компьютеры и программные продукты для них, радары. Атом используется в военных и затем в мирных целях. Появились транснациональные и межнациональные компании, которые осуществляли прямые инвестиции в рынки различных стран.
Пятая волна (1985-2035 гг.) опирается на достижения в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов энергии, материалов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т.п. Происходит переход от разрозненных фирм к единой сети крупных и мелких компаний, соединенных электронной сетью на основе Интернета, осуществляющих тесное взаимодействие в области технологий, контроля качества продукции, планирования инноваций.
К элементам пятого (ныне действующего) технологического уклада относят следующие отрасли: электронную промышленность, вычислительную технику, программное обеспечение, авиационную промышленность, телекоммуникации, информационные услуги.
Продолжительность некоторых волн больше пятидесяти лет связана с совпадением периода спада уходящей волны с периодом роста новой волны. В связи с ускорением НТП в будущем продолжительность укладов будет сокращаться.
В волновой теории Н.Д. Кондратьева австрийский экономист Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет нововведений. Деловые циклы принято в настоящее время связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве.
Понятие уклад означает обустройство, установившийся порядок организации чего-нибудь.
Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом примерно в сто лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада в течение пятидесяти лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.
В тесной взаимосвязи со сменой фаз в жизненном цикле технологического уклада принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов. Непосредственно нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в недрах экономики предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на определенном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний, которые первыми применили нововведения-продукты. Они успешно развиваются, добиваясь высокой прибыли, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной собственности.
Однако монопольное положение на товарном рынке может неожиданно закончиться из-за конкуренции других товаропроизводителей, которые будут стремиться произвести нововведение-продукт более совершенный. Поэтому организация-монополист в период стабилизации производства нового продукта, не дожидаясь, когда появятся конкуренты, своевременно приступает к продаже лицензий на технологию производства своих изделий. В результате происходит распространение нововведений-процессов. Доминирующее положение нового технологического уклада приводит к постепенному падению прибыльности производств в предшествующем укладе.
В свою очередь организация, которая продала лицензии, получает в итоге дополнительные средства для проведения инновационной деятельности по созданию новой и более конкурентоспособной продукции. Отсюда берет начало очередной деловой цикл, предупреждающий спад в промышленном производстве (очередная средняя волна по Н.Д. Кондратьеву).
Конъюнктурные изменения (короткие волны) вызываются на рынке товаров многими, часто непредсказуемыми причинами. Однако наиболее часто конъюнктурные изменения определяются такими факторами, как модернизация выпускаемой продукции со стороны отдельных фирм и компаний. Это вызывает дополнительный спрос на рынке товаров, продлевает жизненный цикл продукции как инновации.
Инновация – это новое научно-техническое достижение, нововведение как результат введения новшества.
Технологически развитые страны перешли от четвертого к пятому технологическому укладу, вступив на путь деиндустриализации производства. В тоже время по продукции четвертого технологического уклада проводится модификация выпускаемых моделей (например, автомобилей), чего вполне достаточно для обеспечения платежеспособного спроса как в своих станах, так и для удержания рыночных ниш за рубежом.
В российской экономике еще не полностью использован потенциал третьего и четвертого технологических укладов. Одновременно создаются наукоемкие производства пятого технологического уклада.
На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инновационной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы улучшают качество продукции, способствуют снижению издержек производства и обеспечивают устойчивый потребительский спрос на рынке товаров.
|