Коммуникации в организации. Процесс коммуникаций. Барьеры и проблемы совершенствования коммуникаций в организации

Коммуникационный процесс - это процесс передачи информации от одного человека к другому или между группами людей по разным каналам и при помощи различных коммуникативных средств (вербальных, невербальных и др.).
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3) Канал, средство передачи информации.
4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1) Зарождение идеи.
2) Кодирование и выбор канала.
3) Передача.
4) Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке.
Зарождение идея.
Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа - «не начинайте говорить, не начав думать». [14]

Коммуникативный барьер - это совокупность препятствий на пути адекватной передачи информации между участниками коммуникационного процесса.
Учесть всю совокупность зашумляющих сообщение факторов практически невозможно - они слишком разнообразны. В каждом виде человеческой деятельности - в политике, экономике культуре и т.д. - присутствуют собственные барьеры, обусловленные спецификой данных видов деятельности. Различные виды и уровни коммуникации(вербальная - невербальная, устная - письменная - электронная, межличностная - групповая - массовая и т. д.) также создают свои специфические барьеры. Поэтому имеют место самые разные попытки систематизации коммуникативных барьеров.
Так, В. Шепель выделяет шесть наиболее явных барьеров:
· дискомфорт физической среды, в условиях которой воспринимается сообщение;
· инерция включенности, т.е. озабоченность слушателя иными проблемами;
· антипатия к чужым мыслям, стереотипизированность сознания амбициозность;
· языковой барьер - существенное различие словарного запаса, лексикона коммуникатора и коммуниканта;
· профессиональное неприятие - некомпетентное вторжение коммуникатора в профессиональную сферу коммуниканта;
· неприятие имиджа коммуникатора
В качестве оснований классификации эффективной коммуникативных барьеров целесообразно выделить среду (внешние условия) коммуникации, технические средства коммуникации и самого человека как главного действующего лица любого коммуникативного акта.

11.Компетенции — это характеристики трудовых ресурсов, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые также полны "способностей", однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции в соответствии с требованиями Федерального государственного стандарта высшего профессионального образования по подготовке бакалавров по направлению "Менеджмент" можно охарактеризовать через уровни их выраженности (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Уровни выраженности компетенций менеджера

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция "Гибкость", присущая работнику:

— быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами;

— меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации;

— понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса;

— даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям;

— сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.

Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессиограммы, методика построения которых рассматривается далее.

Существует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.

При описании профессий следует обратиться к профессиограммам, которые строятся на основе анализа и описания рабочего места.

Профессиограмма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Существуют два основных вида профессиограмм:

— профессиограммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;

— профессиограммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

Приведем структуру профессиограммы второго вида (таблица 3.2). Этот вид профессиограммы более подходит для описания рабочих профессий.

Таблица 3.2 — Структура профессиограммы

Внедрение модели компетенции позволяет выжить в условиях финансового кризиса. Модель компетенций — это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры.

Степень детализации в модели компетенций зависит от целей, для которых применяется модель. Опыт последнего года применения модели компетенций, предусмотренных Федеральным государственным стандартом высшего профессионального образования по подготовке бакалавров по направлению "Менеджмент" в процессе изучения дисциплины "Управление человеческими ресурсами", показывает, что набор компетенций должен быть оптимальным и включать лишь ключевые направления управления человеческими ресурсами.

Роль модели компетенций в системе управления человеческими ресурсами и области применения ее велики.

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение — способствовать реализации стратегических целей организации. В первую очередь — в эффективном управлении человеческими ресурсами. Здесь она находит применение в следующих областях:

1. Формирование корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям. Роль модели компетенций в данной области заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках.

2. Оценка кандидатов при подборе персонала. Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям. Модель компетенций позволяет сформулировать критерии отбора, получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.

3. Оценка и управление эффективностью деятельности работников. Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.

4. Обучение и развитие персонала. В данной области модель компетенций является, пожалуй, лучшим инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

5. Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, привязав ее к эффективности деятельности работника и его профессиональному росту.

6. Модель компетенций позволяет достаточно точно прогнозировать планирование человеческих ресурсов организации, качество требуемых ресурсов как в области подбора специалистов, так и в области обучения и развития персонала.

7. Так называемые смежные области, являющиеся следствием уже названных областей:

— повышение конкурентоспособности бизнеса;

— анализ способностей и потенциала работников и планирование их карьерного роста;

— улучшение стандартов качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг и работы с клиентами компании;

— измерение эффективности PR-деятельности в компании и оценка инвестиций в человеческие ресурсы и т. д.

Само по себе содержание модели не является гарантом создания инструмента по повышению эффективности управления человеческими ресурсами. Эффективность модели зависит от качества содержания. А результат использования модели напрямую связан с качеством организационной деятельности и стройности всей системы управления человеческими ресурсами.

Качественное содержание модели отвечает следующим критериям:

— соответствует стратегическим целям. Это означает, что разрабатываемые компетенции способствуют деятельности работников и компании, направленной на достижение именно стратегических целей;

— полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации. Следует помнить, что субъектом модели являются работники, у которых также есть свои цели, интегрированные в цели компании, свои мотивы трудовой деятельности и свои потребности. Это означает, что модель представляет интерес для работников и полезна им;

— оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений;

— наличие системы учета ожидаемых изменений позволяет получить желаемый спектр применения системы и делает систему полезной всем участникам. Оценка человеческих ресурсов на основе модели компетенций с успехом заменяет аттестацию, позволяет грамотно спланировать развитие карьеры, проследить динамику изменений и завязать результаты с оплатой труда. Также она устанавливает зависимость между развитием работника и ростом его заработной оплаты, делает его ожидания реалистичными, а систему оплаты труда прозрачной и управляемой;

— простота и прозрачность модели означает, что описывающая систему документация должна быть доступной для понимания и предельно краткой, но при ее создании необходимо соблюдать правило оптимальности;

— модель компетенций может быть упрощенной или сложной. Простая модель компетенции содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех должностей набор поведенческих критериев. При этом не учитываются уровни должностей.

Профиль компетенций, по сути, представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Но это не просто набор, а перечень, включающий необходимый уровень развития каждой компетенции для конкретной должности. Как мы уже говорили, одни и те же компетенции могут требоваться для разных должностей. Как правило, в этом случае на разных должностях требуется разный уровень развития компетенций.

Важно отметить, что профиль компетенций не статичен, он обладает свойством меняться. Причем меняются именно требуемые уровни компетенций. Это связано с развитием бизнеса, с организационным развитием. При развитии модели компетенций также может меняться и сам набор компетенций. Поэтому разработанные профили компетенций не могут использоваться длительное время, они имеют определенный "срок годности". Но это не означает, что их необходимо разрабатывать каждый раз заново. Они требуют проверки на актуальность перед использованием и, в случае необходимости, актуализации.

Внедрение модели компетенций — это процесс, начало которому было положено в момент принятия решения о ее разработке. Именно с этого момента начинается кропотливая работа, сопровождающаяся процессом информирования, закладывающая основу внедрения.

Можно сказать, что на этапе разработки идет предварительная стадия внедрения модели. Применение модели компетенций удобнее всего на конкретных направлениях деятельности, в которых модель используется. Начало применения модели компетенций на практике — это включение механизма повышения эффективности работников и, как следствие, повышение эффективности бизнеса.

Организовать процесс использования модели можно по-разному в зависимости от потребностей и возможностей, а результаты работы модели компетенций должны быть в конечном результате направлены исключительно на реализацию стратегии организации.

Одно из самых популярных направлений РR-деятельности, где применяются компетенции, — это подбор и отбор персонала. В то же время именно в этой области, для которой модель компетенций является эффективнейшим инструментом, компетенции часто используются однобоко: для обнаружения у кандидата на должностную позицию желаемых компетенций. А между тем модель компетенций предоставляет гораздо больше возможностей для полноценного подбора персонала и обеспечения потребности компании в нужных специалистах.

При формировании вакансии компетенции используются в части требований к кандидату, которые представляют собой некий набор формальных требований, включающих параметры профессионального опыта, образования и личностно-деловых качеств. Но данный набор не гарантирует эффективность работы специалиста, соответствующего требованиям. Он определяет возможности специалиста, выраженные в формальных параметрах, и никоим образом не демонстрирует характер и мотивацию реализации этих возможностей. Включение компетенций в требования к кандидату позволяет заявить о необходимых стандартах поведения, чтобы соответствующий формальным требованиям кандидат с достаточной степенью вероятности был мотивирован на реализацию своих возможностей в предлагаемой работе.

Объявление о вакансии, сформированное на основе компетенций, — буквально волшебный щит, позволяющий работодателю реализовать свои интересы при подборе, не нарушив юридическую основу процесса.

Пример.

В организацию требуется секретарь. Женщина 21—30 лет, высшее образование, опыт работы от двух лет (на аналогичной позиции), ПК (Word, Excel, Internet), английский язык (хороший разговорный уровень), грамотная речь, ответственность, знание делового этикета, презентабельная внешность.

Включение в объявление основных компетенций позволяет решить все обозначенные выше проблемы, так как заявляет не только о формальных требованиях, но и о том, какие стандарты поведения сотрудника требуются работодателю для удовлетворения его потребностей в специалисте. Именно стандарты поведения дают определенные гарантии эффективности деятельности нанятого специалиста, а вовсе не его соответствие заявленным требованиям. Включая в объявление о найме основные требуемые стандарты поведения в виде ключевых компетенций должности, работодатель четко заявляет о своих ожиданиях по отношению к кандидату не только в виде формальных параметров, но и в виде результатов работы, которые от носителя данных параметров требуются. И в случае отказа кандидату у работодателя всегда будет разумное обоснование принятому решению. К сожалению, чаще всего формат размещения объявлений о вакансиях на специализированных работных сайтах не позволяет полноценно сформулировать все требования к кандидатам в разрезе компетенций. Но это можно делать в разделе о вакансиях на собственном сайте компании.

Аналогично использованию компетенций при формировании вакансий и объявлений модель компетенций применяется для формирования технического задания (ТЗ) кадровому агентству на поиск специалиста. ТЗ на основе компетенций содержит четкие критерии поиска и отбора кандидата, а также параметры принятия решения. Компетенции, включенные в ТЗ, позволяют кадровому агентству четко увидеть требуемые стандарты поведения кандидата, соответствующего заявленным формальным качествам, и провести оценку и отбор в необходимом ключе.

Часто используется стратегия, при которой отбор кандидатов полностью построен на компетенциях, что в корне не верно. Отбор по компетенциям не заменяет иные виды отбора, а дополняет их. Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Они лучше всего оцениваются, когда потенциальные сотрудники наблюдаются во время решения настоящих задач в реальной обстановке. Но чтобы не затрачивать огромные ресурсы на допуск к практической оценке всех желающих, необходимо произвести предварительный отбор кандидатов по формальным признакам (образование, профессиональный опыт и т. п.), для которого компетенции не годятся. Поэтому оценка кандидатов на основе компетенций позволяет только провести испытательную оценку предварительно отобранных кандидатов в смоделированной практической ситуации.

При отборе кандидатов оцениваются не только ключевые компетенции, но и дополнительные, позволяющие получить реальное представление о потенциале кандидата. Следует различать компетенции фильтрующие и дополняющие. Фильтрующие — ключевые компетенции, наличие которых важно, а отсутствие критично. Это фильтры, позволяющие на этапе применения метода отбора по компетенциям отсеять кандидатов, которые точно не подходят. Дополняющие — компетенции, которые желательны и могут иметься в наличии в той или иной степени. В дальнейшем, если кандидат будет принят на работу, эти компетенции подлежат развитию. Они позволяют получить более полное представление о профессиональном профиле кандидата.

В использовании метода отбора кандидата по компетенциям можно выделить еще одну группу компетенций, так сказать, повышающие ценность кандидата. Например, если после оценки фильтрующих и дополняющих компетенций остается слишком много кандидатов для принятия решения, в игру вступают повышающих ценность компетенции. По аналогии с формальными требованиями к кандидату: есть обязательные, есть дополнительные, а есть те, которые идут в плюс при выборе и принятии решения.

Задания, которые моделируют ситуацию, позволяющую оценить компетенции кандидатов:

— специальные тесты, решение которых проявляет компетенции;

— особые интервью, проводимые экспертами в области оценки компетенций;

— специальные опросники, включающие набор поведенческих ситуаций и варианты выбора поведения в них;

— игровые ситуации, проявляющие в поведении кандидатов их компетенции.

Информация для конструирования таких заданий берется из модели компетенций, в частности из поведенческих примеров для компетенций.

Еще один важный момент: поведенческие ситуации для проведения отбора следует сформулировать так, чтобы не потерять кандидатов, которые показали близкое к заданным стандартам поведение в ситуациях, не предусмотренных программой отбора. Процедура конкурсного отбора является стрессовой, и кандидат от волнения может проявить себя в игре не лучшим образом. Но если его поведение на предыдущих этапах отбора демонстрировало наличие устойчивых навыков по организации времени, то это повод для перепроверки степени развития у него необходимой компетенции.

Оценка дополнительных компетенций дает материал для формирования заказа на адаптацию нового работника. Ее результаты — это область работы с новичком в период адаптации. Оценка компетенций на стадии отбора кандидатов не заменяет полностью программу адаптации, а лишь дополняет ее.

Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала:

— создание новых вакансий и прием на работу новых работников;

— увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям на условиях аутстаффинга;

— внедрение модели компетенции;

— оценка и аттестация персонала;

— повышение квалификации (обучение) работников;

— переквалификация части работников;

— повышение заинтересованности работников в результатах труда;

— привлечение работников к участию в процессе управления;

— проведение последовательной и рациональной политики управления человеческими ресурсами;

— проведение продуманной социальной политики;

— внедрение политики перспективного роста работников и др.

Достижение предприятием поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из его работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним. Конечно, вклад работников в достижение целей различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее для эффективного функционирования необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации должна быть создана система служебно-профессионального продвижения. Для этого регулярно должна проводиться оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены. Предлагается производить эту оценку по следующей методике.

Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед предприятием.

Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На основании данных, представленных начальником отдела кадров, руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи.

Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника — это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям. Оценка соответствия должна проводиться руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных структурными подразделениями и отделом кадров. Причем данные уточняются, принимая окончательную форму, в ходе собеседования.

Для получения этих данных руководителю предприятия совместно с руководителями функциональных подразделений необходимо заполнить предлагаемую таблицу (таблица 3.3).

В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности, но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем.

Если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним. В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточной компетенцией работника, сколько неверно поставленными задачами.

Поэтому наряду с оценкой соответствия человеческих ресурсов необходимо осуществление контроля и корректировки задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями.

После того как проведена оценка степени соответствия человеческих ресурсов стоящим перед организацией задачам, под

Таблица 3.3 — Укрупненная оценка степени соответствия персонала

разделениям, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванная невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно решить, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации. Для этого рекомендуется заполнить таблицу, которая будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию эффективных мер по управлению подготовкой персонала.

Для определения масштабов планируемой переподготовки кадров необходимо проверить соответствие штатного расписания организации задачам, стоящим перед организацией. Для этого заполняется таблица (таблица 3.4).

Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, такая работа должна быть проведена (таблица 3.5).

Таблица 3.4 — Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям

Таблица 3.5 — Определение соответствия штатного расписания задачам организации

Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, микроклимате, создании обстановки, способствующей эффективной деятельности организации.

Более эффективному проведению кадровой политики организации может способствовать анализ кадрового состава с точки зрения наличия специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками, что в организации уже осуществляется.

В отличие от оборудования и технологий, персонал обладает той особенностью, что его ценность со временем возрастает. Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания. Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям. Внедрение модели компетенции помогает в проведении оценки эффективности деятельности работы организации.