Принципы стратегическ управления.

Основ принципами стратегического менеджмента являются: Открытость, комплексный подход, ориентация на будущее,Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд, ориeнтaция нa peзyльтaты, Сoвмecтнaя дeятeльнocть, иные принципы. Рассмотрим каждый из принципов подробнее.-Откpытocть-Рaccмoтpeниe миpa кaк oбщeгo для вcex мecтa cнaбжeния, пpoизвoдcтвa и тopгoвли (тaк нaзывaeмaя глoбaлизaция пoвeдeния пpeдпpиятий). -Пpизнaниe тoгo, чтo caмыми эффeктивными являютcя нeпocpeдcтвeнныe, нeфopмaлизoвaнныe кoнтaкты (т'aк нaзывaeмoe «пpeдпpиятиe бeз двepeй»). -Пoдчepкивaниe тoгo, чтo взaимнoe дoвepиe дacт лyчший peзyльтaт, чeм caмыe эффeктивныe opгaнизaциoнныe cиcтeмы.

Кoмплeкcный пoдxoд - рeшeниe пpoблeм, a нe тoлькo выпoлнeниe фyнкций; Отнoшeниe к opгaнизaции кaк к чacти oкpyжaющeй cpeды, кoтopaя пpeдcтaвляeт для opгaнизaции coвoкyпнocть шaнcoв и yгpoз и oпpeдeляeт ee дocтижeния. Пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй. Оpиeнтaция нa бyдyщee - упpaвлeниe, кoтopoe oпиpaeтcя нa мыcлeннyю кapтинy бyдyщeгo дaннoй opгaнизaции, дaжe yдaлeннoю пo вpeмeни, рeшeниe ceгoдняшниx пpoблeм c тoчки зpeния бyдyщeгo, пpизнaниe тoгo, чтo пpoгpecc кaк выpaжeниe paзвития opгaнизaции гopaздo бoлee вaжeн, чeм пpocтo выживaниe. Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд Пoлнoe эффeктивнoe иcпoльзoвaниe чeлoвeчecкиx знaний гopaздo вaжнee, чeм иcпoльзoвaниe мaтepиaльныx pecypcoв, рaзвитиe y людeй чyвcтвa нeoбxoдимocти дocтижeний и caмoyтвepждeния в paбoтe.

Оpиeнтaция нa peзyльтaты pинятиe в кaчecтвe ocнoвнoгo кpитepия oцeнки дocтигaeмыx peзyльтaтoв, a нe выпoлняeмыx фyнкций, имeющиxcя диплoмoв или xapaктepныx чepт личнocти. Сoвмecтнaя дeятeльнocть – пoиcк кoнceнcyca (coглacия), вeдeниe пepeгoвopoв. Оpиeнтиpoвaниe opгaнизaциoнныx фopм, пpoцeдyp и мeтoдoв нa coвмecтнyю дeятeльнocть, a нe нa oбecпeчeниe дoминиpoвaния или нa зaщитy зaнимaeмыx пoзиций.

Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент.-1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и кон­троля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.-2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования.Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибе­гать к заемным средствам?Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

-Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.Кристаллиз принципиал элементов концепции страте­гического планирования во многом связана с поиском путей пре­одоления ограничений системы долгосрочного планирования, чет­ко проявившихся в неопределенности параметров общего экономи­ческого развития. В системе стратегического планиров отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Собственно в различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов и заключается ос­новное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.-4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегич менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое уп­равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: ана­лиза и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии — это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Долгосрочное и стратегическое планирование

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосроч планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и рассчитывает на более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В фирмах, которые управляются хуже, реальные итоги ниже намеченных целей. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Это позволяет более достоверно оценивать будущее и избегать ошибок, свойственных экстраполяции прошлых тенденций. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже при том, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, основывается на ее нынешних возможностях. Фирма может удовлетвориться принятием своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях сущ возможн не приемлемы для фирмы. Это может быть потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим. Может обнаружиться несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами. Управляющие могут претендовать на достижение темпов роста, намного превышающих существующие перспективы. В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Рассматривая совместно результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, и существующие возможности, фирма может сформулировать цели и задачи, которые необходимо решать. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами. . В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполн этими подразделениями. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. След шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие прогр и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее прогнозируется с помощью экстраполяции прошлого. можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до 3,5. На уровне нестабильности большим 4 будущие задачи уже не связаны с прежними и возникает необходимость в стратегическом планировании Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: “Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная”, попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты: -1) квалификация и кругозор ведущих управляющих; -2) способность воспринимать (осознавать и анализировать) происходящие изменения; -3) способность вовремя отказываться от традиционных схем и шаблонов; -4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы; -5) структура власти; -6) методы работы и организационная структура; -7) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу. Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее. К середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.Планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподн правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач,

Эта система предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими. 2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей. 3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. 4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо (в случае необходимости быстро подключить различные подразделения) специальным оперативным группам. 5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. 6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность. В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

Составл стратегич управл и стратег планиров в организациях.

Отличия стратегического менеджмента от страте­гического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными фак­торами:• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновре­менном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, умень­шается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблю­дения за внешней средой;-• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стра­тегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внеш­ней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких не­ожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);-реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновремен­но. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;-• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматрива­ется как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адапти­роваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;-• стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического плани­рования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени.Часто стратегическое управление называют рыночным стратеги­ческим управлением (strategic market management). Включение в опреде­ление слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое уп­равление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, кон­курентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от произ­водственного подхода, ориентиров на внутр возможнпр.Стратуправ означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным.При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:-• для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча­ствовать в их создании;-• изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса вли­ять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа.Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все мень­шую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратеги­ческого плана.4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозмож­но вовремя предусмотреть.Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматри­вать как реакцию на усложнение управленческих задач.

35. Интеграция организаций: понятие и виды.

С точки зрения направления вектора направленности интеграционных процессов можно выделить интеграцию вплоть до полного слияния и дезинтеграцию вплоть до полного разделения. Это диаметрально противоположные результаты одного процесса. При этом в процессе интеграции наиболее часто объединяются лишь некоторые функции управления, обычно составляющие лишь небольшую часть управленческих функций, но при укрупнении или слиянии центру делегируются практически все функции управления.И объединение, и разделение предприятий имеют свои причины и определяются целым рядом условий. Причем нельзя сказать, что только интеграцию можно оценить как процесс, оказывающий положительное влияние на деятельность предприятий. И дезинтеграция в ряде случаев также обеспечивает конкурентные преимущества, позволяя избавиться от «балласта» неэффективных производств.В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная Под вертикальной интеграцией понимается укрепление связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или между звеньями цепочек добавленной стоимости) на базе установления интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием - потребителем (интеграция вверх) продукции (услуг) данного предприятия. К вертикальной относится также интеграция производства и сети сбытовых предприятий (точек).К методам вертикальной интеграции относятся:-• консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска продукции;-• группировка - создание группы из интегрируемых предприятий и основной компании, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.);-• франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору;-• целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (даже в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

Формы горизонтальной интеграции включают:-• делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов основному (интегрирующему) предприятию; создание ассоциация, или межфирменных органов управления; создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы интегрированные предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе; создание общих финансовых органов (банков, холдингов); создание органов управления имуществом (трастов); группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.-формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).Кроме вертикальной и горизонтальной в российских условиях используется еще один вид интеграции - диагональная.Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким предпр, которое не является смежным или однородным для интегратора, но включено в технолог цепочку, содерж однород или потенцо смежные предпр.

Цель диагональной интеграции - воздействие на интересующую интегратора фирму косвенным образом, через связанные с ней хозяйственными связями предприятия. В российских условиях взаимная зависимость участников технологической цепочки очень высока, ведь поддержание доступного ценового уровня для всей цепочки - достаточно сложная задача, которую невозможно решить в одиночку. Но при полной свободе принятия любых решений жизненно необходимы экономико-юридические ограничения, обеспеч выживание технологических цепочек и их взаимосвязей.Отношение ученых-экономистов и практиков к вертикальной интеграции в целом неоднозначно. По мнению одних экономистов, рыночные отношения эффективнее интеграционных, они позволяют автоматически избавляться от неэффективных звеньев, поддерживают конкурентоспособность предприятия. Замена же рыночных отношений с разнонаправленными «векторами интересов» партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные, основанные на сближении интересов.Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и создают для предприятия как бы тепличные условия, не способствует улучшению качества продукции и снижению издержек.По мнению же большинства экономистов, сущ интегр отношений между данным предприятием и ближайшим его рыночным окружением способно принести положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентосп. Лучшее информ обеспечение предприятия в случае интеграции вверх и вниз, позволяющее более точно оценить потребности покупателя и угрозы колебания в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков, позволяет интегратору предвидеть возможные изменения в окружающей хозяйственной среде, снизить уровень неопределенности и, следовательно, сократить риски бизнеса.«В некотором смысле проблема вертикальной интеграции сходна с проблемой человека в окружающей среде. Было бы нелепо оставить человека без одежды и жилища на том основании, что создание искусственной внешней среды снижает жизнестойкость организма. Вместе с тем человек не может жить и без непосредственного общения с внешней средой. Очевидно, существует какой-то оптимальный пространственный и временной уровень ограниченности от внешней среды как для отдельного человека, так и для предприятия. Этот уровень носит индивидуальный характер и зависит от врожденных и приобретенных качеств человека, а в случае предприятия - от его типа, размеров, положения на рынке и т.д.»

Существуют разные точки зрения и на гориз интеграцию. Существовавшие ранее структуры мезоэкономического уровня - отраслевые министерства и всесоюзные промышленные объединения, как чисто административные образования, исчерпали свои функции при переходе к рыночной экономике. Вместе с тем исчезновение этих структур парализовало не только внутриотраслевую кооперацию, но и сказалось на масштабах и темпах распространении достижений научно-технического прогресса в отрасли.В последнее время неоднократно проводились различные экспертные мнения по поводу изучения их мнения относительно проводимы интеграционнных процессов в стране и степени их влияния на социо-экономическое развитие регионов. Так, например, по данным результатов исследования «Восприятие интеграционных процессов на постсоветстком пространстве», изложенном на сайте www.kreml.org, эксперты приводят ещё одну классификацию интеграционных процессов с точки зрения уровня интегрированности общества. В частности они выделяют следующие виды интеграции:-• варварская (дикая) интеграция;-• примитивная интеграция;-•цивилизованная интеграция;-• культурная интеграция.Варварская или «дикая» интеграция характеризуется следующими признаками:• формальным пониманием преимуществ интеграции;-• пониманием зависимого положения партнёра от предприятия-интегратора по определённым вопросам;-• использование этого зависимого положения для получения одност выгоды;-• формальный учёт интересов партнёра вплоть до игнорирования;-сопротивление партнёра такому его использованию;-•преодоление этого сопротивления силовыми методами;-•неустойчивый характер взаимодействия по сотрудничеству;-преобладание отдельных соглашений о сотрудничестве по каким-то отдельным вопросам;-контроль за соблюдением соглашений берёт на себя более заинтересованная в интеграции сторона.Примитивная интеграция характеризуется следующими признаками:-•осознанием конкретных преимуществ интегр по каждому из направлеи в системе направл сотрудничества;•пониманием не только зависимости одного от другого, но и взаимозависимости друг от друга;-•преодоление эгоцентрического характера взаим и выработка взаимовыгодных условий сотрудничества;-облюдение долгосрочных соглашений о сотрудничестве;• контроль за соблюдением соглашений без создания совместных органов (иногда появляются «наблюдательные советы» без реальных полномочий);Цивилизованная интеграция характеризуется след признаками:•осознание принципиальных преимуществ интеграции друг с другом;-• формирования ценности интеграции с партнером вне зависимости от обстоятельств, которая позволяет преодолевать возникновение текущих проблем;-• осознание заинтер в совместном и согласованном развитии;-•появление готовности учесть временные трудности партнера, скорректировать в связи с этим свои обязательства, помочь партнеру по интеграции в сложный момент и пр.;подстройка внутреннего устройства в случае необходимости для более успешной интеграции с партнером;создание совместных надгосударственных органов обеспечивающих координацию и решение спорных вопросов.Создание общих органов управления, которые имеют полномочия предписывать (определяющая функция) Принятие обеими сторонами управленческого воздействия Ответственность за реализацию предписанного • Готовность сторон перестраивать свое внутреннее устройство, внутренние механизмы под критерии интеграционной целостности Возможность смены лидерства Создание единой стратегии совместного интеграционного развития Создание концептуального видения интегрированного объекта Обобщая вышеизложенную информацию можно представить различные виды интеграционных процессов в виде единой классификации, сформированной по признакам, характеризующим сущность интеграции.