Комбинирование производства и его экономическая эффективность.

Комбинирование производства - это соединение в рамках одного предприятия производства продукции различных отраслей промышленности, основанное на последовательности стадий переработки сырья или переработки отходов основного производства.

Признаками комбинирования производства являются следующие:

1. Ограниченность производств рамками одного предприятия.

2. Соединение в рамках одного предприятия разнородных производств, то есть производств различных отраслей промышленности или народного хозяйства.

3. Соединение этих разнородных производств на основе:

а) последовательности стадий переработки сырья;

б) переработки отдельных отходов основного производства;

в) комплексной переработки сырья, то есть переработки всех отходов.

Любая иная форма организации производства, лишенная хотя бы одного из этих существенных признаков, не может называться комбинированием.

К формам комбинирования относятся:

1. Комбинирование, основанное на последовательности соединения стадий переработки сырья (вертикальная форма).

2. Комбинирование, основанное на использовании отдельных отходов основного производства (горизонтальная форма).

3. Комбинирование, основанное на комплексном использовании сырья, т.е. на полном использовании всех отходов основного производства (горизонтальная форма).

Экономическая суть второй и третьей форм комбинирования едина, различаются они только степенью охвата промышленной переработкой образующихся отходов основного производства. Поэтому они относятся к одной – горизонтальной форме. Вторая и третья формы комбинирования экономически однородны, а различаются лишь степенью охвата переработки отходов и отбросов. Поэтому в дальнейшем при выявлении источников экономической эффективности комбинирования производства формы будут сгруппированы на вертикальную и горизонтальную.

К показателям уровня комбинирования производства относятся следующие.

1. Удельный вес комбинатов в общем объеме произведенной продукции отраслью:

где Ук - уровень комбинирования;

Ок - объем продукции, произведенный комбинатами;

Оо - общий объем продукции отрасли.

2. Доля комбинатов в общем числе предприятий отрасли.

3. Число производств, объединенных одним комбинатом (или стадий, фаз производства).

Стратегический план развития предприятия в условиях рынка.

Процесс планирования на предприятии можно разделить на две основные стадии:

- разработка стратегии (стратегическое планирование)

- определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое планирование)

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Тактическое (текущее) планирование можно считать планированием достижения целей (процесс создания предпосылок по реализации возможностей предприятия, выявленных в ходе стратегического планирования).

Тактическое планирование включает в себя разработку планов снабжения, логистики (транспортно-складское хозяйство), сбыта, производства, персонала, и др., позволяет использовать скрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции и услуг, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.

Основные различия между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами, а именно: принятие решений на уровне тактического планирования бывает, как правило, менее субъективным, потому что специалистам. занимающимся тактическим планированием, в большей степени доступна конкретная информация; выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах; для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений.

Оперативно-календарное планированиеявляется завершающим этапом в процессе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Основная задача оперативно-календарного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Под оперативно-календарным планированием понимается также составление бюджетов организации.

Процесс планирования на предприятии состоит из ряда этапов:

1. Определение целей предприятия.

2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия.

3. Стратегический анализ (поиск и анализ альтернатив).

4. Выбор стратегии.

5. Реализация стратегии.

6. Контроль и оценка стратегии.

Содержание этапов:

Разработка миссии предприятия, его общих (глобальных) целей. Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия - выделение наиболее значимых факторов, сбор информации, оценка реального положения, прогноз будущего состояния.

К внешней средеотносят экономические, политические, социальные, рыночные и технологические факторы. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Анализ внутренней средызаключается в оценке состояния предприятия - организационно-экономического, технико-технологического, финансового и кадрового.

Анализ внешней и внутренней среды позволяет в комплексе выявить слабые и сильные стороны организации, взвесить все факторы по степени важности, в результате чего можно определить функциональные зоны, которые требуется изменить при реализации стратегического плана и на которые можно опереться при разработке и реализации планов.

Стратегический анализ - сравнение результатов исследования внешней и внутренней среды (ограничений) и желаемого состояния (целей), подбор и оценка альтернатив. Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей предприятия, во всем их многообразии, в рамках ограничений на использование имеющихся у предприятия ресурсов.

Выбор стратегии - выбор альтернативы, подлежащей реализации и ее детальная проработка.

Разработка окончательного стратегического плана. Разработка текущих планов предприятия. Разработка оперативно-календарных планов. Реализация планов. Контроль - определение успеха реализации.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик:

1. товары (продукты, услуги)

2. размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг)

3. темпы роста рынка, фаза развития спроса

4. уровень удовлетворения спроса

5. количество конкурентов и их структура

6. количество покупателей и их структура

7. величина входных барьеров

8. характер вертикальной интеграции

9. степень дифференциации продукции

10.суммарные производственные мощности и уровень их загрузки

11.размер инвестиций, в том числе из централизованных источников

12.уровень рентабельности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли