Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблем­ной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор оконча­тельного решения; наконец, на последнем этапе целью работ явля­ются организация, контроль и оценка результатов выполнения при­нятого решения.

Рис. 3. Информационное обеспечение процесса управления

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений (рис. 3), но имеет особеннос­ти, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых за­дач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наиболь­шую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной ин­формации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решает­ся очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает не­плохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия уп­равленческих решений является оценка тех действий, которые пред­принимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня рас­пространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на эта­пе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализа­ции. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как пра­вило, при решении сложных проблем не удается ограничиться толь­ко той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит ка­чество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопреде­ляет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффек­тивность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономи­ко-математические методы. С их помощью определяются лучшие ре­шения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация те­кущих издержек или максимизация производительности труда и т. п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и обще­ства в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут су­щественно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на эта­пе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различны­ми комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оцени­вать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критери­ев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требовани­ям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анали­зируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончатель­ного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, тех­нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, харак­терных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответ­ственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие тре­бования к их компетенции и личностным качествам.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполните­лей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации реше­ния. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материаль­ного стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т. д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопро­тивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересован­ность участников процесса реализации принятого решения, активи­зировать их деятельность и в конечном счете — решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только откло­нения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, тре­бующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процес­са принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение про­цедур, что показано в виде линий обратной связи на рис. 1,10.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно со­кратить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленчес­ких работ.