Преимущества и недостатки работы подразделения PR .

Внутреннему подразделению PR присущи следующие преимущества:

1.Сотрудники подразделения являются служащими организации. В некоторых организациях офис руководителя службы PR расположен по соседству с офисом исполнительного директора организации. Частые контакты между отделом PR и высшим линейным руководством являются скорее правилом, чем исключением. Столь тесные рабочие контакты формируют доверительные взаимоотношения и обеспечивают поддержку со стороны руководства.

2.Специалисты, работающие в подразделении, хорошо знают свою организацию. Являясь частью организации, персонал внутреннего отдела PR может давать рекомендации, улаживать конфликты и предоставлять необходимые услуги с учетом истории и культуры данной организации.

3.Экономия средств, требуемых для реализации многих программ. Экономия вытекает, как правило, из более низких накладных расходов и эффективной интеграции в организации.

4.Доступность PR-специалиста для руководства организацией. Когда в организации возникают какие-то проблемы, эти специалисты всегда оказываются «под рукой» у руководства организации.

Внутреннему подразделению PR присущи следующие недостатки:

1.Утрата объективности может произойти незаметно и «нечаянно» в результате оказания на специалистов отдела PR повседневного давления со стороны коллег и руководства организации. Решая проблемы организации, они сами могут стать частью проблемы. Между тем их работа направлена на то, чтобы стать частью руководства организации.

2.Доминирование и угодничество являются результатом того, что сотрудников службы PR начинают воспринимать как тех, кто всегда готов «взять под козырек». Сотрудники PR вынуждены балансировать между предоставлением профессиональных услуг и обеспечением самой низкопробной поддержки, от которой бывает довольно легко отказаться.

3.Путаница относительно миссии и ролей может оказаться результатом чрезмерной доступности. Специалисты службы PR часто оказываются в роли дублеров высших руководителей организации, а потом не хотят или не могут их выполнять.

8. Роль и статус директора PR – подразделения.Деятельность PR-директора обусловлена рядом факторов, которые определяют информационную политику организации. К ним относятся:

1. Стратегическая цель предприятия. В соответствии с ней выстраивается образ компании.
2. Положение организации в информационном пространстве. К началу работы PR-директора в компании, как правило, уже сформированы имидж, репутация, известность в профессиональных кругах. При определении стратегии в области PR этот специалист должен учитывать подобные факторы.
3. Протокольные требования к деятельности PR-директора. В среде общественных коммуникаций уже определены правила взаимодействия со СМИ, формы проведения того или иного мероприятия и т. д. Знание протокольных требований помогает PR-директору выстроить взаимодействие с представителями сообщества, улучшает его собственную репутацию и соответственно - имидж компании в деловой среде.
4. Стиль управления руководителя, который ставит задачу.Это определяет, будет ли PR-директор свободен в своих действиях, сможет ли он самостоятельно давать комментарии в СМИ, не согласуя каждое слово с первым лицом компании, или, напротив, любой его шаг будет строго регламентирован. Известны случаи, когда PR-директора увольняли за одно неверное слово, сказанное в интервью в прессе.

Роль ПР- директора становится все более важной, чем когда бы то ни было раньше, — охватывающей различные аспекты менеджмента и являющейся интегральным элементом корпоративной стратегии. Границы самой роли существенно расширились. На самом высшем уровне ПР -директор выступает в качестве наиболее важной фигуры, обеспечивающей общение с широким кругом аудитории. Для любой организации ключевым фактором является коммуникационная стратегия. Эта стратегия разрабатывается ПР -директором в тесном сотрудничестве с генеральным директором и другими высшими руководителями компании. При разработке этой стратегии необходимо определить природу самой организации, ее миссию и ключевую аудиторию. В процессе формирования стратегии директор должен глубоко и целостно знать свою компанию. В свою очередь, в компании должны разделять понимание и веру в необходимость хороших ПР.ПР -директор должен выступать роли посредника между его организацией и аудиторией клиентов. Целью этих отношений является формирование и повышение репутации самой фирмы.Большинство, хотя и не все, организаций понимают то влияние, которое оказывают на аудиторию PR. Хотя справедливости ради стоит отметить, что немалое количество компаний все же скептически относится к роли PR Вклад PR-директоров может ощутимо возрасти, если они будут непосредственно принимать участие в процессе руководства компанией и разработки корпоративной стратегии.

9. Определение миссии организации и PR – подразделения. В широком понимании миссия – сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации.В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Миссия должна быть: реалистичной, конкретной, основываться на специфических особенностях, стимулировать.

Миссия, решает четыре управленческие задачи:

1. повышает мотивацию сотрудников к более качественному, своевременному и результативному труду, нацеливает их на достижение общих целей

2. согласовывает интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях, вызывает у каждого чувство причастности к процессу достижения общей главной стратегической цели, ощущение членства в большом количестве единомышленников;

3. определяет стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, исходя из выбранной концепции управления маркетингом, внедрения новых технологий, производства новых видов продукции и завоевания новых рынков;

4. устанавливает основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей продукции и услуг, а так же на рынках производителей, определяет характер взаимоотношений во внешней и внутренней средах.

12. Перечислите и раскройте требования, предъявляемые к созданию - корпоративного сайта. Две причины для создания корпоративного сайта: корпоративный сайт компании представляет собой визитную карточку, неотъемлемую составляющую имиджа компании; вторая – корпоративный сайт вполне может быть использован в качестве эффективного рекламного инструмента, приносящего фирме новых клиентов. Рассмотрим каждую составляющую подробнее. Создание корпоративного портала – это современное решение для компании в систематизации и предоставлении единой точки доступа к корпоративной информации, упрощение взаимодействия между всеми подразделениями, корпоративными приложениями. Разработка корпоративного портала позволяет сократить расходы компании, значительно уменьшить время сбора и обобщения информации, тем самым значительно повышая эффективность управления компанией.

Создание положительного имиджа компании.

2) Реклама и продвижение продукции, услуг компании.

3) Маркетинг.

4) Реализация продукции, услуг компании.

5) Поддержка потребителей и партнеров.

6) Информационная поддержка бизнес-процессов компании.

Для конкретных сайтов могут ставиться и другие конкретные задачи, но все задачи сайта должны вытекать из его миссии и основной его цели.

Требования к созданию корп.сайта:

Продумайте, чем Вы можете заинтересовать клиентов и отразите эти моменты в дизайне Вашего корпоративного сайта. Как это сделать? - Достаточно просто: Ваше преимущество — масштаб работы?

Отразите в дизайне активную работу не только в своем городе, но и в регионах через размещение карты России с пунктами городов, в которых вы имеете представительства.

Ваша компания ориентирована на оказание консультационных услуг и плотное общение с пользователями?

В таком случае на Вашем имидже отрицательно скажется размещение в дизайне стандартных изображений, они уже стали своего рода «клише», которые скорее отталкивают, чем привлекают. Персонализируйте Ваш сайт, поместив в дизайн уникальные фотографии именно Вашей компании.

Вам доверяют постоянные клиенты?

Если есть крупные компании, известные бренды, которые постоянно работают с Вами — разместите их логотипы не в разделе «партнеры», куда никто не заглядывает, а на главной странице, в нижней ее части. При этом не забудьте сделать их монохромными или полупрозрачными, чтобы они не перетягивали на себя внимание пользователей.

У Вас привлекательные конкурентно-способные цены?

Предусмотрите в дизайне вашего корпоративного сайта место под размещение 1-го или 2-х специальных предложений с выгодными условиями для потребителя.

У Вас есть уникальный продукт или услуга?

Предоставьте ему место на главной странице. Совет: если Вы заинтересованы в активном привлечении внимания к конкретному продукту — создайте отдельный «сайт продукта» дополнительно к корпоративному сайту. Сайт «продукта» и корпоративный сайт служат разным целям и строятся по разным схемам — не стоит их смешивать.

11. Охарактеризуйте основные подходы к формированию бюджета. Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Существует ряд подходов к формированию бюджета. Бюджеты могут формироваться:

1. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — объект финансовой структуры компании, несущий ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты — и имеющий конечной целью максимизацию прибыли.

2. Центр финансового учета (ЦФУ) — объект финансовой структуры предприятия (цех, служба сбыта или маркетинга, производственный отдел и т. д.), отвечающий не за все, а только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. В свою очередь, ЦФУ могут быть следующих типов:

Центры затрат (по-другому они могут называться местами возникновения затрат (МВЗ)) непосредственно не приносят прибыль.

Центрами доходов (продаж) называют подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Также центрами доходов могут быть направления деятельности. Обычно в качестве центров доходов выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности: оказание каких-то видов услуг в зависимости от вида деятельности компании (в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям отдыха (Египет, Европа) и т.д.); в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать какие-то товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т.п.

В качестве венчур-центра выделяют подразделения (группу подразделений) компании, которые непосредственно связаны с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задачей руководителя венчур-центра является осуществление эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего или максимальную, или достаточную рентабельность инвестиционных вложений.

А профит-центры — это подразделения (группа подразделений) компании, которые занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов, имея целью получение прибыли.

Отличие венчур-центра от профит-центра состоит в том, что первые только организуют инвестиционный проект, а вторые уже непосредственно занимаются его функционированием.

3.Бюджетирование по проектам более характерно для компаний, работающих позаказно. Позаказный метод применяется обычно в тех видах деятельности, компаниях, где единица продукции достаточно легко идентифицируется, не теряется среди множества себе подобных. Позаказный метод учета затрат может применяться на индивидуальном, мелкосерийном производстве или, наоборот, в компаниях, выполняющих крупные заказы (авиастроение, тяжелое машиностроение, судостроение). При бюджетировании формируется бюджет проекта, утверждается руководством, а лицо, ответственное за выполнение проекта, отвечает и за выполнение бюджета проекта, его расходной и доходной частей.

14. Обязанности сотрудников PR-отдела.Менеджер по связям с общественностью:

- осуществляет руководство одним из направлений деятельности организации в области связей с общественностью;

- разрабатывает перспективные и текущие программы и планы, отдельные мероприятия или их комплекс в рамках данного направления, информационное сопровождение, схему финансового и организационного обеспечения;

- участвует в формировании информационно-рекламной стратегии отдельного направления деятельности организации в области связей с общественностью в соответствии с общими приоритетами политики организации и перспективами ее развития;

- осуществляет выбор форм и методов взаимодействия с общественностью, организациями, средствами массовой информации;

- определяет характер, содержание и носители информационных сообщений, исходящих от организации;

- обеспечивает двустороннюю связь с потребителями, партнерами и другими группами общественности;

- организует и поддерживает постоянные контакты со средствами массовой информации, информационными, рекламными, консалтинговыми агентствами, агентствами по связям с общественностью, издательствами, другими предприятиями и организациями, государственными и общественными структурами;

- организует сбор информации, в том числе с применением социологических исследований; непрерывный мониторинг информационных источников;

- анализирует состояние и прогнозирует изменения информационного рынка и сферы общественных коммуникаций; предлагает меры по корректировке политики организации в области связей с общественностью;

- осуществляет контроль за подготовкой и исполнением договоров и контрактов по информационному, рекламному, организационному и финансовому обеспечению программ и мероприятий в рамках отдельного направления деятельности организации в области связей с общественностью;

- обеспечивает взаимодействие внутренних структурных подразделений организации при совместной деятельности;

- привлекает к решению поставленных задач независимых внешних консультантов и экспертов в области связей с общественностью; - осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.