Управление персоналом

1. Актуальность УП.. 2

2. Взаимосвязь областей знаний и УП.. 3

3. Взаимосвязь целей и задач УП и производственных задач. 4

4. Годовой план движения кадров и мероприятия по повышению эффективности. 5

5. Дерево целей кадрового менеджмента. 6

6. Динамика требований к персоналу. 7

7. Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала. 8

8. Кадровая политика страны, организации. 9

9. Кадровый потенциал (КП) службы УП.. 10

10. Лизинг, контроллинг персонала, системы оплаты.. 11

11. Маркетинг персонала. 12

12. Методы, используемые для формирования списка резерва персонала. 13

13. Набор персонала. 14

14. Организация адаптации специалистов на новых должностях. 15

15. Основные направления работы современной службы управления персоналом на. 16

16. Основные определения, понятия в у УП.. 17

17. Основные функции и задачи кадровой службы.. 18

18. Основные направления развития карьеры работника. 19

19. Отбор персонала. 20

20. Оценка трудового потенциала, характеристика его качественной и количественной сторон. 20

21. Планирование карьерного роста работников. 22

22. Планирование численности и структуры кадрового потенциала на. 23

23. Подбор специалистов на вакантные должности. 24

24. Понятие трудового и кадрового потенциала промышленных предприятий. 25

25. Причины, препятствующие становлению рынка труда вРБ. 26

26. Сквозной цикл УП подразделений. 27

27. Стратегическое планирование персонала. 28

28. Структура кадрового потенциала хозяйственного комплекса. 29

29. Техника постановки вопросов при работе с кандидатами на должность в процессе. 30

30. Типы кадровой политики (КП) 31

31. УП в системе функций менеджмента. 32

32. УП как научная дисциплина. 33

33. Формирование кадрового резерва. 35

34. Функции и цели опроса сотрудников. 36

1. Актуальность УП

Предприятие – не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, но, прежде всего, экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек.

Конкретизация сути УП часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различны в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции, оказываемых услуг. УП неразрывно связано с технологическим управлением производством и трудовыми процессами.

Рынок постоянно изменяется. Организация должна быть динамичной, способной адаптироваться к изменениям внешней среды, и к их скорости. Сегодня любая успешная фирма – это мобильный организм с единственным постоянным фактором – непрерывное обновление и развитие.

Процессы трансформации, в которые вовлечена организация, невозможны без изменений требований к сотрудникам и менеджерам.

Эти изменения касаются инновационных способностей, умений создавать сплоченный коллектив, разрешать конфликты, распределять работу в группе и т.д.

Основными функциями УП являются:

· планирование;

· развитие и оценка персонала;

· развитие системы его информационного обеспечения;

· менеджмент рабочего времени;

· развитие предпринимательской хватки;

· разработка концепции деловой активности персонала.

Современные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений в у УП:

· стратегический менеджмент персонала;

· индивидуальное планирование карьеры менеджера;

· техника кадрового регулирования.

2. Взаимосвязь областей знаний и УП

Как наука, УП включает в себя достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда.

Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводят­ся на уровнях:

• управленческих процессов;
• организаций (предприятий) как систем;
• самого человека как личности.

В соответствии с этими уровнями наука УП включает три группы областей знаний:

(Управление персоналом / Область знаний):

1. Уровень процессов / Коммуникационные процессы. Социальные конфликты. Пути оптимизации управленческих отношений. Мотивация и контроль. Сотрудники как члены группы.

2. Уровень организации / Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система. Предприятие как социальная система. Правовые условия работы.

3. Уровень человека / Структура качеств и способностей личности. Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей. Человек и организация. Человек и менеджмент.

3. Взаимосвязь целей и задач УП и производственных задач

Участниками процесса УП в системе управления предприятием выступают: отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия.

Взаимосвязь и различия между задачами УП и производственными задачами:

Деловые задачи и задачи управления производственными процессами/

Задачи Управления персоналом

-Производственные и деловые цели/Управленческие цели;

-Производственная деятельность/Управленческая деятельность;

-Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте/Нерассчитываемый, только опосредованно определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей;

-Деловые результаты преднамеренных и однозначно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированными материально-вещественными процессами/Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не однозначно обусловленных видов деятельности.

Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно определяется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных, технико-технологических, экономических факторов. Это: правовые условия и нормы трудовых отношений; социальная структура предприятия и его партнеров; организация и технология производства; логистика; принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству; предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности; организационная структура управления предприятием.

Ситуационно обусловленные труд отношения определяются факторами: структурой деловых качеств личности; состоянием личности (спектром ее целей, интеллигентностью); квалификацией сотрудников; знанием ситуации на предприятии и перспектив развития; оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста з\п; структуризацией и разделением труда; организацией и улучшением условий труда; внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, социальной средой; отношениями между сотрудниками и руководителями, межличностными коммуникациями; стилем управления; объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Главная задача для предприятий состоит в адаптации организации к скорости изменений внешней среды.

Переход к гибким, небюрократическим структурам выдвигает на 1-е место факторы, базирующиеся на технике индивидуальной и групповой работы, совместных ценностях и установках, которые управляют поведением человека без «кнута и пряника».

Основу концепции УП составляет человек как объект управления. Предметом труда становится человек как источник и носитель информации.

4. Годовой план движения кадров и мероприятия по повышению эффективности труда

Обобщающим документом по планированию роста кадрового персонала в подразделении является годовой план движения кадров с разбивкой по месяцам. В нем руководитель подразделения планирует цикл роста потенциала каждого сотрудника.

В штатном расписании подразделения напротив каждой фамилии указываются все формы перемещения сотрудника, виды и сроки его обучения, перспективы карьерного роста посредством системы кадрового резерва.

В конце строки – конечные показатели оценки эффективности деятельности сотрудника, порядок учета и контроля за ним. Приводится система экономического стимулирования его труда по конечным показателям.

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников.

Особый раздел в годовом плане по кадрам в каждом подразделении должен отводиться обоснованию мероприятий по повышению эффективности труда специалистов за счет повышения результативности их деятельности, снижения издержек на их содержание, совершенствования системы стимулирования и повышения социально-психологической зрелости коллектива.

Кадровая служба предприятия не только организует составление всех видов планов движения кадров, но и контролирует их выполнение не реже, чем раз в квартал.

5. Дерево целей кадрового менеджмента

Дерево целей кадрового менеджмента включает уровни:

Главная цель: совершенствование системы управления персоналом.

1) Стабилизация кадрового потенциала:

1.1) Удовлетворение в кадрах, подбор, расстановка, продвижение;

1.2) Координирование поведения кадров, текучесть, дисциплина, ответственность;

1.3) Адаптация новых кадров, обеспечение занятости и сохранения рабочих мест;

2) Обучение персонала:

2.1) Обеспечение непрерывного обновления знаний;

2.2) Повышение квалификации: курсы, семинары, вузы, аспирантура;

2.3) Формирование рационального стиля управления;

3) Развитие кадрового потенциала:

3.1) Повышение качества оценки кадров, лизинг персонала, развитие стиля

лидерства;

3.2) Формирование кадрового резерва, маркетинг персонала.

6. Динамика требований к персоналу

На промышленных предприятиях сложилась сложная обстановка в вопросе потребности в специалистах-экономистах. С одной стороны, развитие рыночных отношений требует расширения экономических функций на предприятиях, с другой, - до 25% действующих экономистов избыточны из-за низкой производительности их труда и заработной платы. Становлению рынка труда специалистов-экономистов в Беларуси препятствует ряд причин: 1) Рынок труда не сбалансирован: с одной стороны, существует достаточно большое число вакантных рабочих мест, с другой стороны, значительное число безработных специалистов-экономистов, чья профессиональная или квалификационная подготовка не соответствует требованиям работодателей. 2) По-прежнему существуют административные и правовые ограничения на миграцию рабочей силы (регистрация). 3)Отсутствует реальный рынок доступного жилья, что также сдерживает территориальное перераспределение трудовых ресурсов. 4) Экономика все еще остается высоко монополизованной, что позволяет работодателям диктовать условия занятости, а работники вынуждены их принимать. На рынке труда РБ растет спрос на высококвалифицированный управленческий персонал, а также специалистов по продвижению товаров. При этом он сопровождается повышением требований к кандидатам. Успехом пользуются специалисты в области маркетинга, умеющие детально анализировать рынок, выстраивать математические модели, увязывать их с экономической ситуацией и представлять конкретный план действий, основанный на количественных выкладках. Специальности «экономист» как таковой на рынке труда уже не существует. Востребованы профессионалы с глубокими знаниями в конкретной сфере экономической деятельности. Крайне востребованная специальность на рынке – аналитик или финансист-аналитик. Им приходится решать следующие проблемы: 1.полный экономический анализ работы предприятия; 2.предложения по дальнейшей стратегии его развития с учетом ситуации на рынке, в регионе, государстве и во всем мире; 3. формирование финансового инвестиционного портфеля предприятия; 4.разработка бизнес-плана для получения большого кредита или привлечения делового партнера. Сейчас многие компании, ранее отказавшиеся от позиции «экономист» в штатном расписании, понимают, что при значительных финансовых оборотах заниматься перспективным планированием и бюджетированием просто необходимо. Поэтому эффективнее иметь в штате экономиста, а не поручать эту работу своему бухгалтеру. Соответственно, растет потребность в экономистах в строительной и агропромышленной сферах, в производстве, в сфере оценки инвестиционной привлекательности проектов. На рынке труда есть потребность в экономистах со стажем и опытом работы, поэтому говорить о переизбытке экономистов преждевременно, по мере развития малого, среднего частного бизнеса экономисты будут трудоустроены. Правительству необходимо принимать законы, которые будут стимулировать развитие производства в сфере малого, среднего частного бизнеса. Прежде чем говорить о переизбытке экономистов, юристов, государство должно произвести анализ внутреннего рынка и согласно государственной программе занятости произвести переквалификацию специалистов, если в них не нуждается государство.

7. Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала

Интервью могут быть различных типов:

ü Структурированное интервью: В этом случае заранее готовится опросник, включающий единую для всех опрашиваемых последовательность познаний.

ü Неструктурированное интервью: Вопросы задаются хаотично, нет определенной формы самих вопросов. Беседа может идти в том направлении, которое интересует собеседников.

ü Ситуационное интервью: Его особенность в том, что одновременно с рядом относящихся к ситуации вопросов предлагается по каждому из них и перечень ответов, среди которых надо выбрать тот, который является, по мнению опрашиваемого, правильным.

ü Серийное интервью означает последовательную беседу претендента с несколькими людьми.

ü Групповое интервью – собеседование с группой кандидатов. Если собеседование проводится поочередно с каждым из кандидатов, то этот вариант группового интервью называется общим интервью.

ü Стрессовое интервью– это беседа, когда кандидат преднамеренно выводится из равновесия откровенными или даже некорректными вопросами.

ü Оценивающее интервью: Оно предназначено прежде всего для оценки исполнения обязанностей.

По мнению экспертов, на результата интервью влияют следующие ключевые моменты:

Ø крепкое рукопожатие;

Ø соответствующая одежда;

Ø энергичность, юмор, готовность улыбаться;

Ø внимание и интерес к тому, что говорит работодатель;

Ø гордость за прошлые достижения;

Ø желание удовлетворить потребность работодателя по роду будущей работы.

8. Кадровая политика страны, организации

Под кадровой политикой государства понимают формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Назначение кадровой политики государства— своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Как и стратегия развития государства, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Основные этапы формирования государственной кадровой политики:

1.Формирование целей и задач кадровой политики.

2.Состоит из трех блоков:

Ø формулируются качественные требования к служащим;

Ø определяются потребности в персонале;

Ø формулируются основные принципы кадровой политики;

3.Выбор основных форм и методов УП, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

4.Разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

9. Кадровый потенциал (КП) службы УП

Во многих странах мира в последнее 10-тие серьезно пересматриваются значения кадровых служб, их функции. Современные службы УП от чисто кад­ровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения УП переходят к самому УП. Это осуществляется благодаря: 1.управлению профессиональным продвижением; 2.формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совмес­тно с линейными руководителями); 3.планированию и анализу пока­зателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом орга­низации труда и зарплаты); 4.изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития КП; 5.обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Главная цель специализированной службы УП состоит в координации деятельности руководителей всех уровней по формированию, реализации и развитию КП предприятия.

Численность службы УП определяется ее ролью в общей системе управления. Если ей отводится пассивная роль, с упором на делопроизводство по учету движения кадров, тогда численность отдела кадров на предприятии не превышает 0,5-1% от числа работающих.

Современный подход, при котором главенствующую роль в эффективности производства играет человеческий фактор, предполагает численность службы УП с полным набором функций в размере 2% от кол-ва работающих на предприятии.

В настоящее время прослеживается тенденция увеличения доли службы УП в общей численности работающих.

Тенденцией в развитии и эффективном использовании КП служб УП стали 2 направления: 1. развитие информационных технологий и автоматизация рабо­ты на основе современной компьютерной техники; 2 развитие инфраструктуры УП на основе децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: 1.Всеобщая декларация прав человека; 2.Конституция (Основной закон) страны; 3.Гражданский кодекс страны; 4.Кодекс законов о труде; 5.система управления предприятием; 6.планы экономического и социального развития.

Различают следующие функции (или подсистемы) в деятельности кадровой службы предприятия: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала.

Можно сказать, что кадровая служба выполняет 2 основные функции: управление трудовыми отношениями и оформлением трудовых отношений.

10. Лизинг, контроллинг персонала, системы оплаты

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы.

Все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим.

Контроллинг персонала. В основе выполнения функции контроллинга персонала лежат знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала.

Контроллинг персонала – это координационная и регулирующая функция управления персоналом.

Контроллинг персонала координирует:

ü планирование развития персонала;

ü планирование потребностей;

ü планирование приобретения;

ü планирование использования и внедрения;

ü планирование высвобождения и сокращения персонала.

Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются:

§ планирование;

§ контроль;

§ подготовка информации.

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются 4 основные группы инструментов:

Ø анализ личного состава персонала;

Ø прогноз состава персонала;

Ø анализ стоимости персонала;

Ø портфель результативности.

11. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала включает:

ü исследование рынка рабочей силы;

ü исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

ü воздействие на субъективное восприятие кандидата преимуществ рабочего места в организации;

ü проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения;

ü формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

• необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей, рабочей силы и самой рабочей силы;
• потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

Необходимость маркетинга персонала обусловлена изменяющейся структурой рынка труда и демографическими изменениями наряду с научно-техническим прогрессом.

Специфическими подфункциями в этом случае выступают:

- создание предпосылок для обеспечения предприятия квалифицированной и мотивированной рабочей силой – целевая подфункция;

- реклама на рынке труда предприятия и его рабочих мест – информационнаяподфункция;

- идентификация рабочих мест и возможностей потенциальных кандидатов – мотивационнаяподфункция;

- ознакомление потенциальных сотрудников с особенностями предприятия и возможностями его рабочих мест – профилирующая (квалификации) подфункция.

Технология маркетинга персонала включает выполнение последовательных операций или шагов:

1. Анализ исходной ситуации.

2. Определение целей.

3. Разработка стратегии.

12. Методы, используемые для формирования списка резерва персонала

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую подготовку.

Формирование кадрового резерва позволяет избежать потери управляемости в случае непредвиденного «выпадения» из оргструктуры кого-либо из ведущих специалистов или руководителей.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

-анализ документальных данных – отчётов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и др. документов;

-интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

-наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

-оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качество выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением;

- метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

13. Набор персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при институтах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

14. Организация адаптации специалистов на новых должностях

Организация адаптации специалистов осуществляется по двум направлениям: деловому и психологическому. Руководитель подразделения сам помогает новому сотруднику освоить круг обязанностей либо назначает куратора из ведущих специалистов по соответствующему профилю.

Главным фактором быстрой адаптации специалиста является четкая регламентация его деятельности с указанием конкретных задач, методов их решения, желаемых результатов. Т.е. адаптация должна быть направлена на оказание конкретной помощи по решению конкретных производственных задач.

Важной составляющей адаптации является помощь руководителя и коллег по быстрому вливанию в коллектив, освоению его правил путем создания доброжелательной атмосферы.

Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. Затем следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии.

Правила, процедуры наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.

15. Основные направления работы современной службы управления персоналом на предприятии

В целом служба управления персоналом на предприятии охватывает следующие направления:

1)Разработка кадровой политики на основе общей стратегии развития предприятия.

2)Составление штатного расписания в соответствии с кадровой политикой предприятия.

3)Разработка профессионально-квалификационных требований (моделей должностей).

4)Обеспечение рабочих мест специалистами, привлечение и подбор персонала.

5) Регулирование персонала: ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения.

6) Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование.

7)Анализ и координация межличностных и внутригрупповых отношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение личностных стрессов.

8)Формулирование резерва персонала, лизинг персонала, планирование деловой карьеры.

9)Управление занятостью.

10)Профессиональная и организационная адаптация персонала.

11)Регулирование трудовых отношений, этики, эстетики, экономики труда.

12)Разработка систем административного, экономического и социально-психологического стимулирования труда специалистов.

13)Разработка систем оценок эффективности труда специалистов и руководителей всех уровней.

14)Подготовка и переподготовка кадров.

15)Делопроизводство по учету движения кадров.

Сегодня для выполнения функций и задач организации и повышения эффективности трудового потенциала менеджер по управлению персоналом должен в совершенстве владеть методами динамического экономического моделирования:

ü изменения численности и структуры трудового потенциала;

ü организационных структур управления и штатного расписания;

ü нормирования труда и разработки систем оплаты труда по конечным результатам;

ü регламентации трудовых отношений;

ü разработки систем опережающего и сквозного обучения сотрудников.

И все это с использованием на высоком уровне персональных компьютеров и взаимосвязанных экономико-математических моделей.

16. Основные определения, понятия в у УП

Под УП или менеджментом персонала понимается система видов деятельности, прежде всего руководящей, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления, направленная на достижение целей организации.

Выделяют 2 области функций менеджмента персонала:

· руководство людьми (лидерство);

· расчетно-аналитическая работа с цифрами (расчет потребности в персонале, определение стоимости и высвобождения персонала, анализ состояния персонала, составление штатного расписания), разработка требований к персоналу.

Менеджмент персонала имеет 3 уровня:

· Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала.

· Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

· Стратегический уровень – включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Персонал –сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Планирование персонала –предварительное осмысление и фиксация мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

Приобретение персонала–поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.

Развитие персонала - всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.

Высвобождение персонала—мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

Оценка качества персонала – установление степени соответствия сотрудников своему назначению.

Кадровое администрирование – централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например, оформление записей в трудовой книжке.

Контроллинг персонала – присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования области работы с персоналом.

17. Основные функции и задачи кадровой службы

Различают следующие функции в деятельности кадровой службы предприятия: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала. Можно сказать, что кадровая служба выполняет две основные функции: управление трудовыми отношениями и оформлением трудовых отношений. К первой группе относят:

1.Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3.Организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

4.Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

5.Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

6. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

7.Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами и т.д.

Оформление трудовых отношений включает около 40 работ, среди которых: 1.Подготовка кадровых приказов.2.Оформление трудовой книжки. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4.Ведение личных дел. 5.Консультирование сотрудников. 6.Составление описи дел, формирование дел в архив.7.Оформление документов для назначения пособия детям и т.д.

В целом служба управления персоналом на предприятии охватывает следующие направления: 1)Разработка кадровой политики на основе общей стратегии развития предприятия. 2)Составление штатного расписания в соответствии с кадровой политикой предприятия. 3)Разработка профессионально-квалификационных требований. 4)Обеспечение рабочих мест специалистами, привлечение и подбор персонала. 5) Регулирование персонала: ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения. 6) Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование. 7)Анализ и координация межличностных и внутригрупповых отношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение личностных стрессов. 8)Формулирование резерва персонала, лизинг персонала, планирование деловой карьеры. 9)Управление занятостью. 10)Профессиональная и организационная адаптация персонала. 11)Регулирование трудовых отношений, этики, эстетики, экономики труда. 12)Разработка систем административного, экономического и социально-психологического стимулирования труда специалистов. 13)Разработка систем оценок эффективности труда специалистов и руководителей всех уровней. 14)Подготовка и переподготовка кадров. 15)Делопроизводство по учету движения кадров.

18. Основные направления развития карьеры работника

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Таковыми являются:

ü должностные ступени, уровни иерархии;

ü ступени квалификационной лестницы;

ü статусные ранги и его положение в коллективе;

ü ступени власти;

ü уровни материального вознаграждения.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Различают три направления развития карьеры:

1) профессиональное, когда специалист «растет» в рамках своей специальности (экономист ® старший экономист ® ведущий экономист ® главный экономист);

2) внутриорганизационное – карьерный рост происходит внутри организации и часто совпадает с профессиональным;

3) организационное – путем перехода в другую организацию на более высокую в профессиональном плане должность.

19. Отбор персонала

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

1)испытания (измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, и оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям);

2)анкетирования (применяется для сравнительной оценки уровня квалификации);

3)собеседования (наиболее широко применяется метод отбора кадров);

4)центра оценки (оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта).

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Обоснование отказа требует отработки правил формулировок.

20. Оценка трудового потенциала, характеристика его качественной и количественной сторон

В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:

1)численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений,

2)количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия,

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества,

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности.

Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы).

Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом в этом случае определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности.

Трудовой потенциал коллектива предприятия – величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием объективных факторов и управленческих решений.

Чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Но когда трудовой потенциал слишком завышен, то это может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск другой работы.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности.

Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

21. Планирование карьерного роста работников

Планирование карьеры – важный фактор повышения эффективности труда, позволяет специалисту видеть свое желаемое будущее и пути его достижения. Это придает ему уверенности, способствует росту компетентности и активности, а следовательно, и результативности его работы.

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Таковыми являются: -должностные ступени, уровни иерархии; -ступени квалификационной лестницы; -статусные ранги и его положение в коллективе; -ступени власти; -уровни материального вознаграждения.

Карьера– это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Различают три направления развития карьеры:

1) профессиональное, когда специалист «растет» в рамках своей специальности (экономист ® старший экономист ® ведущий экономист ® главный экономист); 2) внутриорганизационное – карьерный рост происходит внутри организации и часто совпадает с профессиональным; 3) организационное – путем перехода в другую организацию на более высокую в профессиональном плане должность.

В компаниях, где требуется наращивание кадрового потенциала, необходимо планировать карьерный рост персонала на основе стратегии развития компании и перспективной численности сотрудников.

Для этого необходимо разработать перспективные штатные расписания с указанием требований по всем должностям.

Далее оценивается перспективность каждого сотрудника и планируется его карьерный путь при условии выполнения необходимых стандартов.

Особое значение в совершенствовании управлении карьерой имеет планирование собственного личностного развития. Оно базируется на идее саморазвития, саморегуляции, социальной адаптации, стимулирующих самопознание, самоконтроль и самореализацию.

Проектирование профессиональной карьеры предполагает активное отношение к настоящему и будущему, понимание перспективы, создание целевых установок, мотивации, поиск путей, средств, способов, технологий осуществления поставленной цели.

22. Планирование численности и структуры кадрового потенциала на предприятии

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его соз­дания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения. Планирование персонала как одна из важнейших функций УП состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персо­нале, необходимом для достижения целей организации. Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а из­лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей. Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценкапотребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, т.к. вслед за анализом, должны учитываться уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1)производственная программа; 2)нормы выработки; 3)планируемый рост повышения производительности труда; 4)структура работ. Основным итоговым документом, отражающим кадровый потенциал предприятия (компании), является годовое штатное расписание, в котором указывается структура организации и численность управленческого персонала по каждому подразделению. Вначале составляется укрупненное штатное расписание на основе отраслевых рекомендаций по планированию численности управленческого персонала. В настоящее время многим коммерческим предприятиям приходится самостоятельно разрабатывать штатные расписания. В последующем необходимо смоделировать задачи, решаемые конкретными специалистами в течение года, определить их трудоемкость и более точно рассчитать требуемую численность специалистов, а также их распределение по подразделениям. Не рекомендуется создавать подразделения с численностью менее 5 человек, чтобы не увеличивать численность руководителей.

23. Подбор специалистов на вакантные должности

На предприятиях обычно имеется система регулярной аттестации специалистов.

Существует два подхода к оценке деятельности специалистов:

• метод экспертной оценки;
• метод оценки деятельности по достигнутым результатам.

По результатам оценки составляется аттестационная характеристика с соответствующим указанием: не соответствует занимаемой должности; соответствует частично с возможностью переподготовки; соответствует полностью; рекомендуется для повышения (или зачисления в резерв).

24. Понятие трудового и кадрового потенциала промышленных предприятий

Следует различать трудовой потенциал предприятия, кадровый и управленческий. Трудовой потенциал предприятия = численность работающих* регламентированный фонд рабочего времени* его производительность. Кадровый потенциал – часть трудового потенциала, связанная с трудом руководителей, специалистов и служащих. Управленческий потенциал – часть кадрового потенциала связанная с трудом управляющих (руководителей). Параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы: 1)параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала (половозрастная структура уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и т.д.); 2)параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность). В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:1)численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; 2)кол-во рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности. Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы). Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля половозрастной группы в общей численности. Трудовой потенциал коллектива предприятия – величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием объективных факторов и управленческих решений. Чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Но когда трудовой потенциал слишком завышен, то это может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск др. работы. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности. Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Понятие кадрового потенциала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности. Для организации главное – не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал.

25. Причины, препятствующие становлению рынка труда вРБ

На промышленных предприятиях сложилась сложная обстановка в вопросе потребности в специалистах-экономистах. С одной стороны, развитие рыночных отношений требует расширения экономических функций на предприятиях, с другой, - до 25% действующих экономистов избыточны из-за низкой производительности их труда и заработной платы. Становлению рынка труда специалистов-экономистов в Беларуси препятствует ряд причин: 1) Рынок труда не сбалансирован: с одной стороны, существует достаточно большое число вакантных рабочих мест, с другой стороны, значительное число безработных специалистов-экономистов, чья профессиональная или квалификационная подготовка не соответствует требованиям работодателей. 2) По-прежнему существуют административные и правовые ограничения на миграцию рабочей силы (регистрация). 3)Отсутствует реальный рынок доступного жилья, что также сдерживает территориальное перераспределение трудовых ресурсов. 4) Экономика все еще остается высоко монополизованной, что позволяет работодателям диктовать условия занятости, а работники вынуждены их принимать. На рынке труда РБ растет спрос на высококвалифицированный управленческий персонал, а также специалистов по продвижению товаров. При этом он сопровождается повышением требований к кандидатам. Успехом пользуются специалисты в области маркетинга, умеющие детально анализировать рынок, выстраивать математические модели, увязывать их с экономической ситуацией и представлять конкретный план действий, основанный на количественных выкладках. Специальности «экономист» как таковой на рынке труда уже не существует. Востребованы профессионалы с глубокими знаниями в конкретной сфере экономической деятельности. Крайне востребованная специальность на рынке – аналитик или финансист-аналитик. Им приходится решать следующие проблемы: 1.полный экономический анализ работы предприятия; 2.предложения по дальнейшей стратегии его развития с учетом ситуации на рынке, в регионе, государстве и во всем мире; 3. формирование финансового инвестиционного портфеля предприятия; 4.разработка бизнес-плана для получения большого кредита или привлечения делового партнера. Сейчас многие компании, ранее отказавшиеся от позиции «экономист» в штатном расписании, понимают, что при значительных финансовых оборотах заниматься перспективным планированием и бюджетированием просто необходимо. Поэтому эффективнее иметь в штате экономиста, а не поручать эту работу своему бухгалтеру. Соответственно, растет потребность в экономистах в строительной и агропромышленной сферах, в производстве, в сфере оценки инвестиционной привлекательности проектов. На рынке труда есть потребность в экономистах со стажем и опытом работы, поэтому говорить о переизбытке экономистов преждевременно, по мере развития малого, среднего частного бизнеса экономисты будут трудоустроены. Правительству необходимо принимать законы, которые будут стимулировать развитие производства в сфере малого, среднего частного бизнеса. Прежде чем говорить о переизбытке экономистов, юристов, государство должно произвести анализ внутреннего рынка и согласно государственной программе занятости произвести переквалификацию специалистов, если в них не нуждается государство.

26. Сквозной цикл УП подразделений

В процессе создания новых или постоянного реформирования действующих подразделений на предприятии необходимо осуществлять сквозной цикл управления персоналом подразделений:

1) прогнозирование и планирование потребности в специалистах;

2) составление штатных расписаний подразделений и описание моделей специалистов;

3) аттестация имеющихся кадров в связи с возросшими требованиями к персоналу;

4) увольнение неперспективных работников;

5) подбор специалистов на вакантные должности;

6) организация адаптации специалистов на новых должностях;

7) планирование карьерного роста работников;

8) опережающее обучение специалистов;

9) формирование кадрового резерва специалистов и менеджеров.

27. Стратегическое планирование персонала

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического УП– обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

Объектом стратегического УПявляется совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы УП в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Исходным документом при планировании персонала является общая стратегия развития предприятия на 3-5 лет вперед, определяющая, каких финансово-экономических результатов необходимо достичь и за счёт чего.

На этой основе составляется перспективное штатное расписание. В нем обязательно предусматривается увеличение темпов роста производительности труда всех категорий работников (в том числе специалистов) не менее чем на 10-15% в год. Причем, объем управленческих функций растет по-разному для линейных руководителей, технических специалистов, специалистов экономических и др. служб в зависимости от роста объемов производства и продаж.

Стратегическое планирование численности и состава персонала позволяет руководству разработать систему мероприятий по обучению имеющихся специалистов и их карьерному продвижению, проводить работу по поиску новых высокоэффективных сотрудников.

Стратегическое планирование персонала – «высший пилотаж» в системе управления персоналом, оно заранее готовит руководство к значительным кадровым перестановкам.

28. Структура кадрового потенциала хозяйственного комплекса

Государственная статистика в РБ ведет учет трудовых ресурсов, а также занятого и экономически активного населения. Трудовые ресурсы за 1990-2008гг. колеблются в пределах от 5,9 до 6 млн чел. За этот период значительно снизился уд. вес населения, занятого в отраслях экономики, с 86 до 75%. Причина тому – не рост уровня доходов населения, а наличие теневого рынка труда, не учтенного государственной статистикой. Широкое распространение в Беларуси получила скрытая занятость, когда человек работает в 2 - 3 местах или занимается торгово-коммерческой деятельностью будучи зарегистрированным в качестве безработного. В структуре экономически активного населения за 1990-2008гг. доля безработных возросла с 0,01 до 4,1%.Занятость населения остается неэффективной и характеризуется диспропорциями в отраслевой профессиональной и квалификационной структуре. Анализ движения рабочей силы показывает, что основная причина выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Их доля в численности выбывших возросла с 62,8% в 2000 году до 75,2% в 2008 году. Соотношение принятых работников к выбывшим составляет менее 100%, т.е. наблюдается снижение числа принятых работников по сравнению с выбывшими. Оценивая ситуацию по отраслям экономики - такая же тенденция сохраняется в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, транспорте, информационно-вычислительном обслуживании, науке, искусстве. На данный факт оказали влияние многие факторы, и в первую очередь, сложившаяся ситуация на рынке труда. В структуре работников по категориям персонала за 2000-2008 гг. наблюдается рост численности служащих – экономистов с 1,29 до 1,48 млн чел. В структуре служащих доминируют специалисты, однако их доля в общей численности служащих снижается. Численность руководителей и главных специалистов возрастает. Основным источником поступления экономистов на рынок труда продолжает оставаться текучесть кадров. В стране распространена фрикционная безработица, а структурная безработица (возникающая в результате банкротств и разорений) почти отсутствует. Рынок труда Беларуси характер несоответствием между спросом и предложением рабочей силы по профессионально-квалификационному составу: около 80% свободных рабочих мест требуют замещения рабочими, в то время как примерно 40% ищущих работу – специалисты с высшим и средним специальным экономическим образованием. В связи с развитием рыночных отношений в ближайшие 5 лет структуру трудового потенциала хозяйственного комплекса Беларуси ждут существенные изменения. Уменьшится общая численность работающих в экономике и удельный вес рабочих в трудовом потенциале (с 70% до 60%), увеличится кадровый потенциал (с 30% до 40%). При этом удельный вес руководителей организаций, функциональных подразделений и служащих останется на уровне 3% для каждой категории. Основная тенденция – с усложнением процесса производства и управления усиливается роль специалистов-профессионалов, которые решают множество управленческих проблем.

29. Техника постановки вопросов при работе с кандидатами на должность в процессе собеседования

Собеседование– наиболее широко применяемый метод отбора кадров. При его проведении рекомендуют:

1.Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3.Не оценивать по первому впечатлению.

4.Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Не следует задавать такие вопросы, на которые могут быть ответы типа «да, конечно». Следует формулировать вопросы по определенной технологии.

Классификация вопросов по видам: информационные, оценивающие, диагностические, вопросы по оценке проблемной ситуации, вопросы для принятия решения, риторические, вопросы внушения, мотивирующие, наступательные, альтернативные, закрытые, открытые, прямые, косвенные.

Техника управления беседой поддерживает положительный характер общения. Она содействует взаимопониманию и четкости ведения собеседования, его открытости и самодисциплине.

Наиболее существенные аспекты управления беседой включают:

ü визуальный контакт с партнером за круглым столом;

ü взаимоудобное расстояние между партнерами;

ü устранение всех возможно раздражающих слов;

ü регулярный контроль взаимопонимания;

ü использование взаимопризнаваемого понятийного аппарата;

ü проявление чуткости и внимания;

ü умение активно слушать партнера;

ü использование аргументов;

ü положит мимика и жесты (язык телодвижения);

ü техника постановки вопросов;

ü техника вербальных коммуникаций.

30. Типы кадровой политики (КП)

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды КП: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная КП– когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная КП – когда руководство организации контролирует причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высоко-производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса и предпринимает меры, ориентировано на анализ причин и располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная КП – когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная КП – когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная КП может быть рациональной и авантюристической. При рациональной КП руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической КП руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика– когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика – когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

31. УП в системе функций менеджмента

Понятие менеджмент используется в трех смыслах, системах или аспектах:

1) управленческих сил организации как ее аппарата управления или группы людей;

2) функций, которые эта группа выполняет внутри организации;

3) специальной области знаний менеджмента как научного управления организацией.

Концепция УП взаимосвязана с формированием и развитием кадрового потенциала организации и дифференцируется на категории:

1)фирменного стиля управления (формирование кадрового потенциала);

2)деловой активности (развитие кадрового потенциала);

3) хозяйственной деятельности (реализация кадрового потенциала).

Цель УП состоит в обеспечении развития и реализации кадрового потенциала организации.

Основу концепции составляет участие персонала в связующих процессах, которые обеспечивают согласованность между общими и специальными функциями управления организации.

УП присутствует во всех функциях менеджмента, каждая из них неотделима от исполнителя – персонала управления.

Централизованное УП – специфическая функция, выполняемая, специальными отделами.

Децентрализованное УП – деятельность всех руководителей подразделений (отделов, цехов, служб, лабораторий, бюро).

32. УП как научная дисциплина

Менеджмент персонала предполагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации.

Как наука, УП включает в себя дост