КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Проблемы формирования команды (и 10 пока что)
Этапы формирования команды (модель Такмена и Дженсена)
Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.
Название этапа
| Краткая характеристика
| Роль лидера
| Формирование
| Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов;
Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д.
Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга;
Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде;
Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени;
Низкая приверженность интересам команды.
| Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы;
Создать непринужденную и комфортную обстановку;
Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей;
| Бурление
| Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания;
На поверхность выходят разногласия и противоречия;
Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено;
Внутренние проблемы команды выходят на первый план;
Чувства находят свое выражение;
Возможно возникновение межличностных конфликтов;
Обращение к прошлым инцидентам и проблемам;
Формируется готовность принять риск совместной работы;
Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.
| Помогать команде успешно решать споры;
Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.
Воодушевлять команду на достижение намеченных целей;
Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды;
Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
| Нормирование
| Установление норм и процедур работы;
Формирование приемлемого стиля руководства;
Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия;
Развитие сотрудничества и взаимной поддержки;
Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи;
Становление отношений с внешней средой команды.
| Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды;
Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями;
Способствовать сплочению команды.
| Функционирование
| Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей;
Общее понимание проблем;
Взаимная поддержка и взаимопомощь;
Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот;
Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.
| Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;
Предоставлять членам команды обратную связь;
Делегировать дополнительные полномочия членам команды;
Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности;
| Перемена или
расставание
| Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи;
Возможен также вариант постановки перед командой новых задач.
| Информировать членов команды о предстоящих переменах;
Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились;
Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения
| . Во всех группах существуют линии психологического напряжения, которые оттягивают на себя большое количество энергии. Их последствиями часто являются возникающие у ведущего и участников фрустрация и апатия, а причины этого иногда остаются неизвестны. Напряжение в группе возникает из-за существующих противоречий. Понимать основы этих противоречий должен каждый ведущий. В большинстве групп напряжение возникает от постоянного противоречия между требуемой эффективностью работы и личными потребностями участников, между измеримым успехом в достижении целей групповой работы и субъективно переживаемым успехом в отношении собственных запросов. Во многих группах серьезное противоречие между необходимостью развиваться в направлении достижения поставленных целей и социально-психологическими потребностями участников игнорируется до тех пор, пока напряжение не перерастет в конфликт. Некоторые люди не могут и не желают признавать, а многие просто не знают, что любое взаимодействие порождает проблемы. Члены группы хотят, чтобы их принимали такими, какие они есть, ценили их как людей, а не только как обладателей определенных знаний и способностей. Но в большинстве реальных групп потребность в непосредственном социальном признании и оценке удовлетворяется только опосредованными и абстрактными символами, - например, премиями, властью, карьерой, оценками и сертификатами. Очень часто в группах, ориентированных только на достижение целей, много сил тратится на контроль за распределением времени. Нормы и образцы взаимодействия строго регламентированы. Тем самым сужается сфера свободного выражения личности. Такие условия намного сильнее способствуют соперничеству участников друг с другом, чем сотрудничеству, от участников требуется скорее конформность, чем автономия. Ведущие групп и руководители реальных групп обычно проявляют раздражение и одновременно беспомощность, когда личные потребности и отношения членов группы мешают поверхностно понимаемой эффективности, когда участники хотят изменить нормы, чтобы удовлетворить свою потребность в большей доверительности и персонализации. Когда правила поведения в группе или организации не позволяют удовлетворять естественные социально-психологические потребности членов группы, у них возникает стресс, так как приходится тратить много энергии на то, чтобы не выражать, а скрывать свои чувства. Стресс, в свою очередь, вызывает раздражение, которое также нельзя демонстрировать. Спасительный маневр участника в этой эмоционально заряженной ситуации - неосознанный поиск "отдушины". Фрустрация и раздражение начинают проявляться в конфликтах по рабочим вопросам и в такой замаскированной форме мешают производственному процессу и сотрудничеству. То есть попытка рационализации процесса общения приводит на самом деле к большим дополнительным затратам времени и энергии. Каким образом различные силы влияют на развитие группы, можно понять, если от начала до конца реконструировать процесс развития группы.
|