Система всеобщего управления качеством (TQM): сущность, принципы

Развитие философии качества, постоянный поиск новых подходов в обеспечении высокого качества привел к формированию методологии, получившей название Total Quality Management. Появление TQM связано с новой (организационной) парадигмой управления, порожденной развитием рыночных отношений, уходом от традиционной (механистической) парадигмы управления, которая доминировала на протяжении сотен лет.

Парадигма – концептуальная модель системы управления, воплощенная в системе понятий, выражающих существенные черты действительности: переход от частного к общему вероятному, а затем от общего вероятного – к новому частному. Парадигма управления в широком смысле слова рассматривается как модель постановки и исследования проблемы, принятая в качестве образца и доминирующая на протяжении определенного исторического периода.

Традиционная (механистическая) модель управления предполагала решение обособленных проблем, их абстрагирование от других проблем. Внимание менеджера было сосредоточено практически только на экономических целях, связанных с быстрым достижением намеченных технико—экономических и финансовых результатов.

Новая (организационная) модель управления представляет собой органичное взаимодействие, взаимовлияние элементов системы и внешней среды. Она отражает растущую интеграцию экономических и социальных процессов. Главное внимание уделяется работнику, который рассматривается как наивысшая ценность организации. Он имеет свои цели, которые необходимо учитывать в процессе формирования стратегии и тактики организации. В круг целей менеджера вводятся и социальные задачи: гуманизация условий труда, расширение участия в управлении, обеспечение занятости и др.

Концепция TQM зародилась в Японии в 50–е гг. XX в. в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. Японцы первыми оценили важность понимания нужд потребителя и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий путем значительного улучшения качества. В практическом смысле TQM – комплексный подход постепенного и систематического улучшения результатов во всех сферахдеятельности организации. Но это не просто новый подход – это особый «образ жизни» организации, главной чертой которого является процесс преобразований, нацеленный на качество. В настоящее время в мире существует много подходов, основанных на принципах TQM и включающих различные технологии процесса преобразований. Появляются новые подходы. По своей сути TQM – это общий организационный подход для удовлетворения потребителей и их ожиданий.

С 70–х гг. XX в. опыт Японии в управлении качеством стали изучать во всем мире. Однако надо принять во внимание, что специфика TQM в Японии обусловлена национальными традициями и социально—экономическими особенностями развития ее экономики в послевоенный период. В конце XX – начале XXI в. концепция TQM интенсивно развивалась в разных странах. Можно выделить несколько основных «школ» TQM: японскую, европейскую, американскую. У специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь:

1) ориентация на потребителя (costumer focus);

2) лидерство руководителя (leaderships);

3) вовлечение всех работников (involvement of people);

4) процессный подход (process approach);

5) системный подход к менеджменту (system approach to management);

6) постоянное улучшение (continual improvement);

7) принятие решений, основанное на фактах (factual approach to decision making);

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками (mutually beneficial supplier relationships).

Каждый из принципов занимает свое место в менеджменте организации. Но сила этих принципов – в совокупности тех возможностей, которые они открывают для развития.

Ориентация (фокус) на потребителя

На каком бы этапе развития TQM организация ни находилась, главная истина состоит в том, что не производитель, а только потребитель может решить, насколько высоко качество потребляемых товаров (услуг). В рыночных условиях удовлетворение потребителя является первостепенной задачей любой организации, оно должно быть интегрировано в ее повседневную деятельность независимо от размеров и форм собственности. Любой производитель должен понимать текущие (а также предполагаемые) нужды потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания, которые связаны не только с техническими свойствами товара, но и со сроками изготовления, условиями обслуживания, ценой и т. д.

Определение нужд потребителя – первый шаг включения его в процесс создания качественного товара (услуги). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного товара (услуги). В условиях TQM необходимо удовлетворять требования не только внешних потребителей организации, но и внутренних.

В управлении качеством в условиях TQM внешние потребители – это не только непосредственные потребители, которые приобретают продукты или услуги, но и общество в целом, государственные и общественные организации, члены семей непосредственных потребителей, которые ожидают положительных изменений в качестве.

Удовлетворение потребностей необходимо определенным образом измерять, оценивать на основе достоверной информации и использовать для совершенствования деятельности организации. Довольный внешний потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворяет его требования, но и вносит позитивный вклад в маркетинговую деятельность этой организации посредством передачи положительной информации по «цепи». Из категории потенциальных эти потребители могут перейти в категорию реальных потребителей. Значимость каждого работника в организации оценивают его потребители, все они должны быть выявлены, известны и понятны. Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, изменяет представление о ценности не только продукта (услуги), но и каждого участника их создания. Стратегическая ориентация на потребителя (методически и технически) жизненно необходима каждой организации, функционирующей в условиях рынка.

Лидерство руководителей

Лидер – это человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Он берет на себя ответственность, которую нельзя возложить приказом. Ее можно взять на себя добровольно, лучше всего – проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе ничего не стоит, ее надо подкрепить полномочиями, которыми наделяет власть. Должен быть обеспечен баланс между полномочиями и ответственностью. Никакое серьезное дело в организации не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые ее возглавляют, не справятся с функциями лидеров. Руководители устанавливают единство цели, направления внутренней среды организации. Задачей руководителя является обеспечение атмосферы доверия, инициирование признания и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений, которые способствуют раскрытию творческих способностей работников. В новой парадигме управления инициатива не наказывается – она приветствуется и поощряется. Руководитель высшего звена в организации своим личным примером должен демонстрировать приверженность к качественному труду. Со стороны высшего руководства должна быть активная поддержка идеи изменений и улучшений в организации. Руководитель—лидер ориентирован на действие – это необходимое условие устойчивого успеха на пути достижения качества. Но лидерские функции неизбежны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач.

В нашей экономике остро стоит вопрос обучения лидерству. В большинстве организаций отрасли печати лидерство приравнивают к руководству. Это принципиальная ошибка. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми должностными обязанностями и приверженностью к качеству.

Вовлеченность всех работников

Это один из ключевых принципов. Без работников, составляющих наиболее существенную часть персонала организации, она не сможет существовать. В новой управленческой парадигме поведение персонала организации определяется прежде всего отношениями «лидер – команда». Команда способна соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. Первый шаг к налаживанию отношений в команде – делегирование полномочий. Решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование основано на доверии, которое является одним из важнейших элементов творческого климата, способствующего эффективной работе в жестких рыночных условиях. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности, в свою очередь, способствует вовлечению всего персонала в работу с выгодой для организации. Люди должны быть готовы к любым изменениям, улучшениям, обновлениям. Следует полностью изгнать страх и недоверие.

Вовлеченность команды усиливается при использовании пар—сипативного управления, что усиливает мотивацию к качественному труду. Перед организацией встает новая задача – превратить наемных работников в сотрудников организации, наиболее ценную ее часть. Необходимо добиваться, чтобы у каждого работника на всех уровнях организации возникла потребность в улучшениях.

К сожалению, в большинстве организаций отрасли печати обращение с работниками со стороны высшего руководства оставляет желать лучшего, в них видят только «пару рук». Не уделяется внимание инвестициям, необходимым для образования, профессиональной подготовки людей. Все это не способствует вовлечению всех работников в процессы преобразования в организации.

Процессный подход

Все виды деятельности, осуществляемые в организации, целесообразно рассматривать как процессы. Они представляют собой организованную деятельность, которая должна генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Процесс направлен на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Чтобы получить желаемый результат, в деятельности организации должны быть выявлены взаимосвязанные процессы, которыми надо управлять. Влияние на собственно процесс, а не на его результаты – базовая концепция управления процессами организации в условиях TQM. Основное внимание должно уделяться профилактике, а не исправлению допущенных ошибок.

Процессный подход предполагает установление требований потребителей каждого процесса (внутренних потребителей), полномочий, прав и ответственности за управление процессом. Практическая реализация процессного подхода и предполагает переход от функционального управления в организации к управлению результатами.

Использование процессного подхода в отрасли книгоиздания сопряжено с серьезными трудностями, среди которых:

• несоответствие процессного подхода действующему в организациях функциональному принципу построения структур управления, не нацеленных на конечный результат;

• отсутствие руководителей, подготовленных к работе в новых условиях, их психологическая неготовность к преодолению возникающих трудностей.

Системный подход

В общенаучном смысле системный подход – это методология познания и практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как систем. Новая парадигма основывается на необходимости анализа динамики поведения всей системы, чтобы понять особенности поведения элементов системы, т. е. использования системного подхода.

Системный подход предполагает координацию всех аспектов деятельности организации, увязывание задач в рамках концепции качества с миссией организации, ее стратегическими целями и т. д.

Системный подход ведет к пересмотру взглядов на менеджмент, предполагает командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями. Он подразумевает постоянное улучшение системы через измерение и оценку, причем не только финансовых результатов. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствуют результативности и эффективности в достижении целей и задач организации.

Системный подход в организациях отрасли печати практически не реализован. Любую организацию (и саму отрасль) нельзя считать в полной мере системами, где обеспечена координация всех аспектов деятельности, стратегических целей и т. д.

Постоянное улучшение

Обеспечение постоянного улучшения в разных организациях должно различаться, что определяется главным образом их размерами и сложностью необходимых преобразований. Постоянное улучшение может осуществляться путем постепенных, «шаг за шагом», никогда не прекращающихся улучшений (в Японии они получили название «кайзен») или путем периодических изменений принципиального характера – инноваций

В организациях отрасли печати принцип постоянного улучшения практически не реализуется. Улучшения (если вообще происходят) в подавляющем большинстве организаций проводятся спорадически.

Принятие решений, основанных на фактах

В существующей практике принятие решений часто основывается на интуиции, прошлом опыте, чутье, предположениях, конъюнктуре и т. д. С позиций TQM, и это подтверждается мировым опытом, решения станут более эффективными, если они будут основаны на логическом и интуитивном анализе реальных данных и информации, что составляет сущность нового принципа.

Для реализации этого принципа необходимо собирать и анализировать достоверные и точные фактические данные, полученные путем измерений, а затем принимать обоснованные решения. Для сбора данных и последующего их анализа нужно владеть знаниями и уметь применять специальные методы. Наиболее распространенными и известными являются стратегические методы контроля, анализа и регулирования.

В отрасли печати во многих случаях решения принимаются на основе некоторой отчетности (в том числе финансовой), не всегда достоверной по ряду причин. Часто решения носят волевой характер.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Поставщики – существенный элемент производственной цепочки, жизненно необходимый для функционирования организации. Они бывают внутренними и внешними. Любая организация является клиентом для своих внешних поставщиков, и взаимоотношения с ними важны как в экономическом плане, так и с точки зрения качества. Традиционно поставщики рассматривались, скорее, как соперники, чем как партнеры. Считалось, что конкуренция между поставщиками обеспечит надежность поставок и контроль цен. На этом основывались стратегия поставки и выбор поставщиков, и часто возникала ситуация, когда низкое качество было заложено уже при выборе поставщиков. Положение не изменилось в лучшую сторону, когда выбор значительно расширился за счет зарубежных поставщиков. Повышение конкуренции не привело к повышению качества труда в организациях. Стремление купить самые дешевые материалы и комплектующие часто означало стремление купить некачественную продукцию.

Для TQM характерно сотрудничество с поставщиками, а не соперничество. Это позволяет организациям налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей всех партнеров.

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков, наличия четких и открытых связей и отношений, построенных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей, четкого понимания потребностей потребителей, помощи поставщикам в улучшении качества продукции и процессов. Необходимо отметить, что переход на поставки от одного поставщика требует тщательной подготовки.

Специфика отрасли печати, использование широчайшей номенклатуры материалов (бумаги, картона, полиграфических красок, упаковочных и отделочных средств, оборудования, комплектующих изделий) значительно усложняют внедрение принципа TQM. Однако не делают его невозможным. Для его реализации требуется решение многих вопросов – как на уровне отрасли, так и на уровне государства.

В работе с поставщиками следует помнить, что весьма высока материалоемкость продукции, (доля только бумаги в затратах на полиграфические работы достигает 70 %), в поставках материалов должна соблюдаться высокая оперативность и точность, особенно при изготовлении периодики (газет, журналов). Поэтому в большинстве случаев предприятия отрасли постоянно сотрудничают с определенными поставщиками, в том числе с зарубежными. Конечно, существуют предприятия, выбирающие поставщика в зависимости от более низкой цены материалов.