КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Организация диспетчерского управления основными и вспомогательными работами на шахте
Организация нарядной системы на шахте
Нарядная система –основа оперативного управления производством на шахте. Она заключается в планировании и выдаче сменных заданий (нарядов) на производство работ с учетом фактического положения на рабочих местах.
Нарядная система направлена на обеспечение согласования работ, с участком, цехов, служб и сторонних организаций на шахте с целью выполнения планов и заданий по добыче угля, проведению горных выработок, выполнению технического обслуживания и текущего ремонта оборудования и по другим производственным процессам при обязательном обеспечении безопасных и безаварийных условий труда (задания должны формироваться в соответствии с утвержденными планами, графиками и технологией работ).
Еженедельно(ежедневно), в установленное приказом директора время, директор шахты, главный инженер, заместитель директора по производству проводят совещание по планированию заданий на неделю (декаду), на котором проводится анализ работы шахты за прошедший период, определяются основные направления работ на следующую неделю (декаду), выделяются ремонтные дни (смены).
Организация диспетчерского управления основными и вспомогательными работами на шахте
Диспетчерское управление производством – часть системы оперативного управления производством, предполагающей контроль за состоянием управляемых объектов, ходом технологических процессов, координацию выполняемых работ с целью выполнения планов производства и заданий в установленные сроки при обязательном обеспечении безопасных условий труда.
| Основные задачи диспетчерского управления производством: | |
| 1) оперативное (внутрисменное) управление и контроль выполнения сменных нарядов участками, цехами и службами шахты и обеспечение взаимодействия между ними и сторонними организациями; | 4) в случае возникновения аварии – оповещение руководства шахты, военизированных горно-спасательных частей (ВГСЧ), лиц инженерно-технического надзора шахты для принятия мер согласно плану ликвидации аварии, руководство работами до прибытия ответственного руководителя; |
| 2) управление и контроль за автоматизированными объектами, которые выведены в центральный диспетчерский пункт; | 5) передача информации в ПО для привлечения ресурсов с целью устранения нарушений хода производственных процессов; |
| 3) учет основных показателей работы шахты, сбор необходимой оперативной информации для руководства шахты, участков, цехов и служб о ходе выполнения нарядов (в т.ч. об отклонениях от нормального хода производственных процессов); | 6) разработка мероприятий по совершенствованию диспетчерского управления на шахте. |
16. Перехід від лінійно-функціональної до дивізіонної структури управління на прикладі підприємств.
Большинству промышленных компаний до недавнего времени была характерна линейно-функциональная структура управления, для которой характерен "шахтный" принцип построения процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработка; снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политику и т.д.
При каждой такой функции формировалась система служб, пронизывающих всю компанию или предприятие.
Преимущества такой структуры имеют решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (порядка 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -конторский персонал.
Ситуация меняется, когда требуется как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить прибыльность своего производства.
В поисках выхода некоторые американские корпорации (например, "Дюпон" или «Дженерал моторс») осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизионных структур. В 70-х годах этот подход стал доминирующим в американском бизнесе.
Сущность подобного подхода - в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полного автономного в хозяйственном отношении производственного отделения -крупного завода или группы предприятий, - выпускающих определенный вид изделий (например, автомобили одной марки, как отделения «Бьюик», «Шевроле» в «Дженерал моторс»). На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Со временем оргструктуры самих отделений претерпевали дальнейшие изменения, переходя на положение самоокупаемых производственных единиц, превращаясь в «центры прибыли», «хозяйственные центры» и т.п. С компаниями они были связаны чисто финансовыми узами, перечисляя определенный процент (обычно 35-40%) прибыли.
Например, в «Истмэн Кодак» пошли на разукрупнение оргструктуры компании и на создание 24 деловых центров, несущих всю полноту ответственности за прибыли и убытки.
Подобный подход к перестройке оргструктур неизбежно порождал дублирование функций управления в каждом из отделений. Это, в конечном счете, снижало конкурентноспособность американских товаров.
В то же время той же «Дженерал моторс» совместно с японской «Тойотой» было создано предприятие, которое показало себя наследником японских традиций эффективности и качества, является венцом тщательно продуманного управления, а не автоматизированной экзотикой. Руководители «Дженерал моторс» сделали из этого правильные выводы, уменьшив инвестиции в автоматизацию и занявшись более серьезно проблемами управления.
О том, что это необходимо делать, свидетельствует и следующий факт. В Японии ГПС выпускают в среднем 93различных детали или узла, в США - 10. Жестко организованные производства США не способствуют раскрытию потенциала ГПС.
17. Ритмічність та безперервність виробництва: надати характеристику, навести приклади втілення. Якою категорією (форма, спосіб, тип, вид, принцип) організації виробництва вони є?
Ритмичность производства выражается в выпуске равного количества продукции через одинаковые промежутки времени. Ритмичность характеризует высокий уровень поточности и цикличности. При ритмичной организации производственного процесса создаются наилучшие условия для взаимодействия предприятия со смежными предприятиями (поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции), а также для более полного и эффективного использования внутренних материальных ресурсов.
Непрерывность производственного процесса заключается в выдаче продукции непрерывным потоком в течение регламентированных промежутков времени. Непрерывность производства может быть достигнута только при поточной и ритмичной работе всех производственных звеньев. Это наиболее высокий уровень организации производства.
Ритмичность; непрерывность являются способами (+ принцип) организации массового специализированного производства.
18. Поточність та циклічність виробництва: надати характеристику, навести приклади втілення. Якою категорією (форма, спосіб, тип, вид, принцип) організації виробництва вони є?
Наиболее эффективными способами организации массового специализированного производства являются: поточность; цикличность; ритмичность; непрерывность. (+ принцип)
Поточностьхарактеризуется расчленением производственного процесса на равные или кратные по трудоемкости операции, закрепленные операции за определенными рабочими местами и цепочным расположением рабочих мест по ходу основного технологического процесса. Это главное условие поточности, позволяющее создать поточные технологические линии.
Другое условие поточности касаются организации процесса: параллельное выполнение операций во всех или нескольких рабочих местах, обеспечивающих работу всех звеньев поточной линии, а также последовательное, без возвратов и перерывов движения обрабатываемого изделия от одного рабочего места к другому, позволяющее создать поток изделий.
Цикличность заключается в периодическом повторении определенного комплекса операций или работ. В условиях конкретной технологии и механизации производства задачи цикличной организации сводятся к обеспечению условий постоянства длительности цикла.
19. Функціональна структура управління підприємством, її переваги та недоліки, де знаходить втілення?
Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. При этом, хотя и сохраняется единоначалие, но решения по отдельным функциям управления принимаются и передаются нижестоящим руководителям различными лицами. Традиционные функциональные блоки предприятия - управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
20. Сутність лінійної структури управління, її переваги та недоліки, де знаходить втілення?
Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.
Такая структура используетсяв системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).
Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.
В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.
Пример: ПАО "днепровский меткомбинат" - один из ведущих металлургических комбинатов страны; ТМ Чумак - крупнейший производитель пищевых продуктов в Украине.
21. Сутність матричної структури управління, її переваги та недоліки, де знаходить втілення?
Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: нарушение принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.
Пример: часто представлены сфере образования, в сфере НИОКР на промышленных предприятиях, сфере программирования, но матричные структуры также, как правило, входят в дивизионную либо линейно-функциональную.
22. Сутність проектної структури управління, її переваги та недоліки, де знаходить втілення?
Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В его состав обычно включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях создаются так называемые матричные структуры управления.
Пример: часто представлены в банковской сфере, проектных институтах, также в торговых сетях, но, как правило, являются частью дивизионной либо линейно-функциональной структуры.
23. Органічний тип організаційних структур. Навести практичні приклади втілення.
К органическому типу относятся проектная и матричная структуры, их еще называют адаптивными структурами. (см 21, 22 вопр.)
В настоящее время все организационные структуры управления предприятием подразделяются на два типа: бюрократический и органический. К органическому относятся проектная и матричная структуры, их еще называют адаптивными структурами.
Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В его состав обычно включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях создаются так называемые матричные структуры управления.
Пример: часто представлены в банковской сфере, проектных институтах, также в торговых сетях, но, как правило, являются частью дивизионной либо линейно-функциональной структуры.
Пример: Львовский проектный институт - один из ведущих украинских проектных организаций, Укрнефтехимпроект, ЗАО Пирс
Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: нарушение принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.
Пример: часто представлены сфере образования, в сфере НИОКР на промышленных предприятиях, сфере программирования, но матричные структуры также, как правило, входят в дивизионную либо линейно-функциональную. Пример: Дженерал Электрик- американская много отраслевая корпорация, крупнейший в мире производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, медицинское оборудование и тд, Шелл Ойл-нефтяная монополия сша , Доу Кемикл - американский химический концерн, производит промышленные химикаты, пластамасу, медикаменты, химическую продукцию военного назначения, бытовые и сельскохозяйственные химикаты.
24 бюрократичний тип організаційних структур. Навести практичні приклади втілення.
БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП.
— это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, заводавтомат и др.
Среди бюрократических структур выделяют: линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизионную структуры.
1. Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.
Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).
Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.
В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными. Пример: ПАО "днепровский меткомбинат" - один из ведущих металлургических комбинатов страны; ТМ Чумак - крупнейший производитель пищевых продуктов в Украине.
1. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. При этом, хотя и сохраняется единоначалие, но решения по отдельным функциям управления принимаются и передаются нижестоящим руководителям различными лицами. Традиционные функциональные блоки предприятия - управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Пример:компания Альста - крупенйштй в Украине поставщик кресел и стульев для офисов, баров, дома, ресторана
3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха — мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.
Структура имеет две разновидности: цеховую, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления. Пример: ОАО Завод Автоприбор - крупный в России производитель приборов для автомобилей
4. Дивизионная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, делегируемых производственным структурным звеньями, и централизации некоторых корпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.
Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
При дивизионной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:
1 по видам производимых продуктов (продуктовая специализация);
1.по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
3.по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).
В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую дивизионную структуру управления предприятием. Она позволяет сконцентрировать усилия на разработке новых видов продукции, совершенствовании технологии или удовлетворения потребностей покупателей.
Структура, ориентированная на потребителя, дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор типа дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Преимуществами дивизионной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения внешней среды, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. В то же время дивизионные структуры управления потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Пример: индустриальная группа УПЭК - одна из крупнейших в Украине частных компаний, специализирующихся в машиностроительном бизнесе- производитель комплектующих, узлов и оборудования для железнодорожной, автомобильной, сельскохозяйственной, машиностроительной и металлургический отраслей.
25 Чим відрізняється основний процес виробництва від допоміжного? Навести практичні приклади обох цих видів процесів.
Головна відмінність між основними та допоміжними процесами полягає в тому, що продукт, вироблений у результаті основного виробничого процесу, надходить на ринок, а продукт отриманий під час допоміжного процесу, споживається в межах підприємства.
Основными считаются процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм , размеров и физики-химических свойств продукции. А вспомогательные это те процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов , ( изготовление и ремонт оснастки , ремонт оборудования, обеспечение всеми видами энергий). Основные операции определяют содержание и конечную цель каждого рабочего процесса.
Вспомогательные операции сопутствуют основным и обеспечивают их выполнение. Вспомогательные операции повторяются после выполнения определенного объема работы в пределах цикла по данному процессу.
Пример основного процесса: переплавка руды в доменных печах и пвращение ее в металл или превращение муки в тесто, а затем в готовый испеченный хлеб.
Вспомогательные операции: перемещение предметов труда, ремонт оборудования, уборка помещений
Основное отличие вспомогательых процессов от основных состоит в различие места реализации и потребления. Продукция основного производства реализуется потребителями на сторону, согласно заключенным договорам на поставку, это продукция имеет свое фирменное наименование, маркировку, на нее установлена рыночная цена.
Продукция вспомогательного производства потребляет со внутри предприятия. Затраты на выполнение обслуживания и вспомогательых работ целиком относят на себестоимость основной продукции.
27. Чим відрізняється допоміжний процес виробництва від обслуговуючого? Навести практичні приклади обох цих видів процесів.
В результате обслуживающего процесса ПРОДУКЦИЯ НЕ СОЗДАЕТСЯ (хранение ли транспортировка) , а вспомогательные это те процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов , ( изготовление и ремонт оснастки , ремонт оборудования, обеспечение всеми видами энергий).
Основной процесспредназначен для непосредственного изготовления продукции. Он представляет собой совокупность действий по превращению материалов и полуфабрикатов в готовую продукцию. В ходе основного процесса изменяется степень готовности продукции.
Например,Совокупный основной производственный процесс на полиграфическом предприятии с полным циклом производства включает в себя три стадии: допечатную, печатную и сборку или (и) отделку готовой продукции.
Вспомогательные процессы, в свою очередь,должны обеспечивать бесперебойное протекание основного процесса. Их результатом является продукция и услуги, чаще всего потребляемые самим предприятием. К вспомогательным процессам относятся изготовление деталей для ремонта и ремонт действующего оборудования, производство различного рода приспособлений для собственных нужд производства.
28. Як виробничі процеси розподіляються за характером участі робітника у виконанні роботи і способу дії на предмет праці
Процессы в зависимости от степени механизации, роли рабочего (рабочих) в осуществлении процессов для целей нормирования подразделяются на автоматизированные, аппаратурные, машинные (механизированные), машинно-ручные и ручные.
Автоматизированные процессы представляют собой совокупность действий по обработке предметов труда, осуществляемых комплексом автоматизированных машин или агрегатов, автоматически управляемых с центрального (или периферийного) пульта управления либо управляемых с помощью счетно-решающих устройств по заданной программе. Роль рабочего сводится к активному наблюдению, контролю и регулированию процесса. Примерами автоматизированных процессов в цементной промышленности являются дробление сырья, помол сырья и цемента, упаковка цемента.
Аппаратурными называются процессы, осуществляемые в аппаратах путем воздействия на предмет труда тепловой, электрической или химической энергии. Роль рабочего заключается в активном наблюдении, контроле и регулировании работы аппаратов и параметров технологических и теплотехнических процессов (обычно с помощью КИП и автоматики).
Примером аппаратурных процессов могут быть: при производстве цемента — обжиг клинкера, приготовление шлама; при производстве глиняного кирпича — сушка кирпича-сырца в камерных и туннельных сушилках.
Машинными (механизированными) называются процессы, выполняемые машинами или механизмами под управлением рабочих. Рабочие выполняют лишь вспомогательные работы по подготовке и завершению процесса, операции. Производительность машин и механизмов в основном определяется заданным режимом их работы, но частично зависит от квалификации рабочих.
Залежно від характеру впливу на предмети праці виробничий процес поділяється на такі специфічні процеси;
Підготовчий-процес, що включає операції з доставки заготовок, інструменту, оснащення, та підготовки до робочого місця.
Технічний-процес, що безпосередньо пов'язаний із перетворенням ресурсів у готову продукцію.
Процес контролю який передбачає контрольно-вимірних операцій для досягнення відповідності продукції технічним та іншим умовам та вимогам.
Процеси транспортування і складування пов’язані з переміщенням і зберіганням продукції усього виробничого циклу, а також інтегрують виробничий процес в одне ціле та забезпечують узгодженість окремих операцій у часі.
29. Як виробничі процеси розподіляються за кількістю частин предмету праці? по характеру об’єкту виробництва виробничі процеси : складні і прості
30. Надати характеристику способу організації з послідовною передачею предмету праці. Навести практичний приклад.
Форма организации производства с последовательной передачей предметов труда представляет собой такое сочетание элементов производственного процесса, при котором обеспечивается движение обрабатываемых изделий по всем производственным участкам партиями произвольной величины. Предметы труда на каждую последующую операцию передаются лишь после окончания обработки всей партии на предшествующей операции. Данная форма является наиболее гибкой по отношению к изменениям, возникающим в производственной программе, позволяет достаточно полно использовать оборудование, что дает возможность снизить затраты на его приобретение. Недостаток такой формы организации производства заключается в относительно большой длительности производственного цикла, так как каждая деталь перед выполнением последующей операции пролеживает в ожидании обработки всей партии.
31. Надати характеристику способу організації з паралельною передачею предмету праці. Навести практичний приклад.
Форма организации производства с параллельной передачей предметов труда основана на таком сочетании элементов производственного процесса, которое позволяет запускать, обрабатывать и передавать предметы труда с операции на операцию поштучно и без ожидания. Такая организация производственного процесса приводит к уменьшению количества деталей, находящихся в обработке, сокращению потребностей в площадях, необходимых для складирования и проходов. Ее недостаток - в возможных простоях оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций. Данный вид применяется в единичном и мелкосерийном производстве.
Пример – строительство и ремонт. Пока не высохнет зацементированный пол или зашпаклеванные стены невозможно выполнять следующие операции.
32 Надати характеристику способу організації з паралельно-послідовною передачею предмету праці. Навести практичний приклад.
Форма организации производства с параллельно-последовательной передачей предметов труда является промежуточной между последовательной и параллельной формами и частично устраняет присущие им недостатки. Изделия с операции на операцию передаются транспортными партиями. При этом обеспечивается непрерывность использования оборудования и рабочей силы, возможно частично параллельное прохождение партии деталей по операциям технологического процесса.
Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 372; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |