КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану
1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
Принципов В.Эдвардса Деминга
1. Постоянство цели.
Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
2. Новая философия.
Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Введите обучение на работе.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Гордитесь мастерством.
13. Поощряйте образование.
14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.
Этапный план Филипа Б.Кросби по повышению качества
1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
4. Подсчитайте стоимость качества.
5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпримите корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.
Учитывая, что некоторые из этих шагов или пунктов перекликаются или являются составными частями других пунктов, Джон Рэббит и Питер Бергх объединили их в семь успешных факторов качества:
1) фокус на потребителя;
2) фокус на процесс и его результаты;
3) управление участием/ответственностью;
4) непрерывное улучшение;
5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;
6) проведение измерений;
7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.
|
| Антикризисное управление
|
| 16.
| Критерии успешного завершения процедуры оздоровления предприятия-банкрота.
| Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, если имеется ходатайство учредителей (участников) должника, собственника имущества должника - унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также третьего лица или третьих лиц при условии предоставления обеспечения исполнения обязательств должника. Размер такого обеспечения должен превышать размер обязательств должника не менее чем на 20%. Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, поручительством, а также иными способами. Вместе с тем в качестве предмета обеспечения не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения. Кроме того, исполнение должником обязательств не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. С даты его утверждения возникает одностороннее обязательство должника погасить свою задолженность перед кредиторами в установленные сроки. По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов: определение о прекращении производства по делу о банкротстве, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными; определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника; решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.
|
| 17.
| Тактические и стратегические мероприятия по выходу предприятия из кризиса.
| Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Кризис, как каждое явление, имеет свои плюсы и минусы. В понимании кризиса большое значение имеют его разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса.
Плюсом для предприятия после выхода из кризиса является оздоровление его экономики, предприятие начинает работу с нуля, появляется шанс избежать многих ошибок.
Минусы предприятия в кризисной ситуации:
- убыточность предприятия,
- массовые увольнения работников,
- задолженности перед кредиторами.
Существует необходимость выхода из кризиса - если оставаться в кризисных условиях, предприятие будет терпеть большие убытки, чем при попытках выхода из этой ситуации, или вовсе прекратит свое существование.
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.
Стратегические мероприятия по выходу предприятия из кризиса:
- определение текущей миссии предприятия (руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, должен ответить на вопросы: сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса),
- анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия (на этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния),
- проведение стратегического анализа (фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса),
- выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка,
- реализация планов и контроль результатов.
Экономический анализ деятельности предприятия в сфере сервиса
Вопрос 33. Анализ показателей платежеспособности: абсолютная и текущая ликвидность.
Ответ: Платежеспособность – способность предприятия погасить свою кредиторскую задолженность за счет тех или иных источников и элементов оборотных средств.
Выделяются следующие основные показатели платежеспособности:
- общий показатель платежеспособности (К),
- абсолютная ликвидность (Ка). Характеризует какую часть краткосрочной текущей задолженности можно погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
Ка= ДС+КФВ / ЗК+КЗ+ЗУ+ПКО, где
ДС - денежные средства,
КФВ - краткосрочные финансовые вложения,
ЗК - займы и кредиты,
КЗ - кредиторская задолженность,
ЗУ - задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов,
ПКО - прочие краткосрочные обязательства.
Нормативное значение от 0,1 до 0,7.
- текущая ликвидность (Кт). Характеризует какую часть текущих обязательств можно погасить, мобилизовав все оборотные активы.
Кт= ОА/ ЗК+КЗ+ЗУ+ПКО, где
ОА - оборотные активы,
ЗК - займы и кредиты,
КЗ - кредиторская задолженность,
ЗУ - задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов,
ПКО - прочие краткосрочные обязательства.
Нормативное значение - не меньше 1,5.
|
| 18.
| Показатели неудовлетворительной структуры баланса организации.
| Неудовлетворительная структура баланса – такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом общая стоимость имущества может быть равна общей сумме обязательств должника или превышать его.
В качестве основных причин возникновения состояния банкротства можно привести следующие:
1.Объективные причины, создающие условия хозяйствования:
- несовершенство финансовой, денежной, кредитной, налоговой систем, нормативной и законодательной базы реформирования экономики;
- достаточно высокий уровень инфляции.
2.Субъективные причины, относящиеся непосредственно к хозяйствованию:
- неумение предусмотреть банкротство и избежать его в будущем;
- снижение объемов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;
- снижение объема производства;
- снижение качества и цены продукции;
- приближение цен на некоторые виды продукции к ценам на аналогичные, но более высококачественные импортные;
- неоправданно высокие затраты;
- низкая рентабельность продукции;
- слишком большой цикл производства;
- большие долги, взаимные неплатежи.
В качестве первых сигналов надвигающегося банкротства можно рассматривать задержки с предоставлением финансовой отчетности, так как они возможно свидетельствуют о работе финансовых служб, а также резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.
Решения о несостоятельности (банкротстве) предприятий принимаются:
- в добровольном порядке самим предприятием:
- по заключению арбитражного суда;
- Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению.
Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе коэффициента ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами.
Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:
1.Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеетзначение менее 2;
2.Коэффициент обеспеченности собственными средствами – менее 0,1.
Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его несостоятельным, не влечет за собой наступления гражданско-правовой ответственности собственника. Это лишь зафиксированное органом ФУДК состояние финансовой неустойчивости, направленное на обеспечение оперативного контроля за финансовым положением предприятия и заблаговременного осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также для стимулирования предприятия к самостоятельному выходу из кризисного состояния.
|
| Инновационный менеджмент
|
| 19.
| Методы Сущность и основные понятия инновационного менеджмента.
| Инновация — это коммерциализованное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Она характеризуется введением на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Инновационный менеджмент - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны: постановка цели и выбор стратегии. Постановка цели и выбор стратегии осуществляется в цикле в четыре этапа:
1. Планирование: составление плана реализации стратегии.
2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.
3. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реализация плана.
4. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инновационных управленческих решений; применения новшеств.
Инновационный менеджмент, или управление нововведениями, -элемент, или подсистема, общего управления предприятием. Под инновационным менеджментом следует понимать совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, организационными структурами и их персоналом. В соответствии с этим определением инновационный менеджмент обеспечивает:
- концентрацию внимания всех исполнителен на деятельности в рамках инновационного цикла;
- организацию строгого взаимодействия между исполнителями отдельных его этапов, направляя их работу на достижение общей стратегической цели;
- нахождение иди организацию разработки интеллектуальных продуктов, необходимых для создания инноваций:
- организацию контроля хода работ по всему инновационном циклу - от разработки продукта до сбыта продукции;
- периодическую оценку результатов работы на отдельных этапах как необходимое условие для принятия решения о целесообразности продолжения пли прекращения работ по отдельным проектам.
Непосредственно при проведении в жизнь инновационного процесса применяют общие и специфические методы инновационного менеджмента.
К общим методам относятся:
– методы анализа: графический, сравнения, балансовый;
– метод планирования;
– методы прогнозирования: нормативный, экспертный, параметрический;
– методы стратегического и метрического маркетинга: моделирование, сегментация, оценка и анализ, исследование.
К специфическим методам относятся:
1) системный анализ – анализ возможности достижения цели с учетом внутренних и внешних обстоятельств, рассмотрение внешней и внутренней сред, разделение системы в соответствии с системным подходом на подсистемы: управляющую, управляемую, обеспечивающую, обслуживающую, единство всех подразделений, принятие во внимание прямых и обратных связей;
2) факторный анализ – анализируется развитие науки и техники в экономике, потенциал фирмы, прирост научно-технического потенциала инновации;
3) ситуационный анализ – анализ годности определенных методов управления к данной ситуации, анализ непредвиденных ситуаций, профессиональная подготовка персонала.
4) функционально-стоимостной анализ – совокупность функций управления: планирование, организация, контроль, мотивация; разделение труда в управлении инновациями; оптимизация решений, координирующих и контролирующих функций.
К методам и инструментам инновационного менеджмента относят:
1) статистические (факторныые) модели, разработанные на основании корреляционных и регрессивных зависимостей инноваций;
2) нормативные методы планирования инновационной деятельности;
3) регламентирование процедур управления – в них входят положения об отраслях и службах, должностные инструкции;
4) экономико-математическое моделирование процессов, связанных с принятием решения в каждой из функций управления в отдельности;
5) оптимизационные модели формирования организационной структуры и тематических планов;
6) календарное планирование работ, сетевые методы;
7) приспособление параметров системы к условиям внешней среды;
8) произведение оценки качества «входа, выхода, процесса» в системе;
9) экономико-математическое моделирование, вероятностные модели;
10) проектным менеджмент;
11) выработка сценариев развития;
12) рассмотрение внешних и внутренних обстоя тельств успеха инноваций;
13) творческое применение инновационных ме неджеров, всех доступных инструментов в связи с ситуацией;
14) методы управления конфликтами; 15) методы креативного менеджмента.
|
| 20.
| Классификация инноваций.
| Слово «инновация» является синонимом нововведения, или новшества, и может использоваться наряду с ним.
По определению, данному в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. [1, с. 8]
Разнообразие специфических условий, в том числе экономических, организационных и других, в инновационной деятельности приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инноваций, каждое ее внедрение обладает уникальностью. Вместе с тем существует множество классификаций инноваций и соответственно субъектов инновационной деятельности. Рассмотрим некоторые из них. [3, с. 17]
Коллектив ученых под руководством С.Д. Ильенковой предлагает следующую классификацию инноваций:
1) в зависимости от технологических параметров:
* продуктовые;
* процессные;
2) по новизне:
* новые для отрасли в мире;
* новые для отрасли в стране;
* новые для предприятия;
3) по месту на предприятии:
* инновации на входе;
инновации на выходе;
инновации системной структуры;
4) от глубины вносимых изменений:
радикальные (базовые);
улучшающие;
модификационные;
5) по сфере деятельности:
технологические;
производственные;
экономические;
торговые;
социальные;
в области управления.
П.Н. Завлин предлагает классификацию инноваций по следующим признакам:
1) область применения:
управленческие;
организационные;
социальные;
промышленные;
2) этап НТП:
научные;
технические;
технологические;
конструкторские;
производственные;
информационные;
3) степень интенсивности:
«бум»;
равномерная;
слабая;
* массовая;
4) темпы осуществления:
быстрые;
замедленные;
нарастающие;
равномерные;
скачкообразные;
5) масштаб инноваций:
трансконтинентальные;
транснациональные;
региональные;
* крупные, средние, мелкие;
6) результативность:
высокая;
низкая;
стабильная;
7) эффективность:
экономическая;
социальная;
экологическая;
интегральная.
Основными критериями классификации инноваций могут быть следующие:
1) комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования;
возможность количественного (качественного) определения критерия;
научная новизна и практическая ценность предлагаемого при знака классификации.
С учетом имеющегося опыта и приведенных критериев предлагается следующая классификация инноваций (табл. 1.1). [4, с. 56-58]
Таблица 1.1 - Классификация новшеств и инноваций [4, с. 58-60]
| | | Признак классификации
| Виды инноваций
| | | 1. Уровень новизны
| 1.1 Радикальные (внедрение открытий, изобретений, патентов)
1.2 Ординарные (ноу-хау, рационализаторские предложения и т. д.)
| | | 2. Стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ), на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество
| 2.1 Инновации, внедряемые на стадии стратегического маркетинга
2.2 Тоже НИОКР
2.3 Организационно-технологическая подготовка производства
2.4 Производство (включая тактический маркетинг) 2.5Сервис, осуществляемый изготовителем или специализированной организацией
| | | 3. Масштаб новизны инновации (новшества)
| Инновации (новшества), новые в мировом масштабе (открытия, изобретения, патенты)
Новые в стране
Новые в отрасли
Новые для фирмы
| | | 4. Отрасль народного хозяйства, где внедряется инновация
| Новшества и инновации, созданные (внедренные) в сфере науки
То же в сфере образования
В социальной сфере (культура, искусство, здравоохранение и т.д.)
В материальном производстве (промышленность, строительство, сельское хозяйство и т. д.)
| | | 5. Сфера применения инновации (новшества)
| Инновации для внутреннего (внутри фирмы) применения
Новшества для накопления на фирме
Новшества, в основном для продажи
| | | 6. Частота применения инновации
| Разовые
Повторяющиеся (диффузия)
| | | 7. Форма новшества - основы инновации
| Открытия, изобретения, патенты
Рационализаторские предложения
Ноу-хау
Товарные знаки, торговые марки, эмблемы
Новые документы, описывающие технологические, производственные, управленческие процессы, конструкции, структуры, методы и т. п.
| | | 8. Вид эффекта, полученного в результате внедрения
| Научно-технический
Социальный
Экологический
Экономический (коммерческий)
Интегральный
| | | 9. Подсистема системы инновационного менеджмента, в которой внедряется инновация
| Подсистема научного сопровождения
Целевая подсистема
Обеспечивающая подсистема
Управляемая подсистема
Управляющая подсистема
| |
|
| 21.
| Государственный механизм поддержки научной и инновационной деятельности.
| Государственная инновационная политика - это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к инновационной деятельности, определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти РФ в области науки, техники и реализации достижений науки и техники. Представляется в разрабатываемых правительством Российской Федерации концепции социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу и программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу.
Государственная инновационная политика РФ формируется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:
· Признание приоритетного значения инновационной деятельности для повышения эффективности уровня технологического развития общественного производства, конкурентоспособности наукоемкой продукции, качества жизни населения и экономической безопасности;
· Обеспечение государственного регулирования инновационной деятельности в сочетании с эффективным функционированием конкурентного механизма в инновационной сфере;
· Концентрация государственных ресурсов на создании и распространении базисных инноваций, обеспечивающих прогрессивные структурные сдвиги в экономике;
· Создание условий для развития рыночных отношений в инновационной сфере и пресечение недобросовестной конкуренции в процессе инновационной деятельности;
· Создание благоприятного инвестиционного климата при осуществлении инновационной деятельности;
· Активизация международного сотрудничества РФ в инновационной сфере;
· Укрепление обороноспособности и обеспечение национальной безопасности государства в результате осуществления инновационной деятельности.
Формирование и осуществление государственной инновационной политики Российской Федерации обеспечивают органы государственной исполнительной власти Российской Федерации, назначаемые Правительством Российской Федерации. Инновационная политика субъектов Российской Федерации формируется и реализуется органами государственной власти субъектов Российской Федерации с учетом государственной инновационной политики Российской Федерации и интересов регионов. К разработке и реализации государственной инновационной политики могут привлекаться общественные объединения, действующие в пределах полномочий, установленных законодательством Российской Федерации.
Политика в области инновационной деятельности как элемент системы государственного регулирования имеет:
· Четко определенные цели и приоритетные направления инновационной деятельности;
· Органы управления, реализующие функции, которые обеспечивают достижение сформулированных целей;
· Информационную систему, формирующую информационный образ объекта регулирования, достаточную для реализации функций управления;
· Инструменты регулирования и поддержки, с помощью которых органы государственного управления воздействуют на предприятия и среду в рамках выполнения своих функций.
Целью государственной политики в области развития инновационной системы является формирование экономических условий для вывода на рынок конкурентоспособной инновационной продукции в интересах реализации стратегических национальных приоритетов Российской Федерации: повышение качества жизни населения, достижение экономического роста, развитие фундаментальной науки, образования, культуры, обеспечение обороны и безопасности страны путем объединения усилий государства и предпринимательского сектора экономики на основе взаимовыгодного партнерства.
Среди задач, которые необходимо решить для достижения провозглашенной выше политической цели государства выделим следующие:
-- создать условия для развития кадрового потенциала отечественной науки и обеспечения преемственности в научной и технологической сферах;
-- обеспечить ускорение процессов интеграции научной, образовательной и производственной деятельности для повышения конкурентоспособности российской экономики;
-- осуществить государственное содействие формированию научно-образовательно-производственных интегрированных структур, ориентированных на серийный выпуск и реализацию инновационной продукции в кооперации с малыми высокотехнологичными предприятиями;
-- обеспечить повышение эффективности государственно-частного партнерства при реализации важнейших инновационных проектов государственного значения;
Маркетинговые инновации - реализованные новые или значительно улучшенные маркетинговые методы, охватывающие существенные изменения в дизайне и упаковке товаров, работ, услуг; использование новых методов продаж и презентации товаров, работ, услуг, их представления и продвижения на рынки сбыта; формирование новых ценовых стратегий» Российский инновационный индекс / Под ред. Л.М. Гохберга..
Управление инновационной политикой Российской Федерации осуществляется Научно-координационным Советом. По шести основным научно - техническим направлениям были сформированы приоритеты:
· Наноиндустрия и перспективные материалы;
· Энергосберегающие технологии и альтернативные источники энергии;
· Технологии живых систем;
· Информационно-телекоммуникационные системы;
· Экология и рациональное природопользование;
· Безопасность и противодействие терроризму.
следует отметить основные задачи, определённые Научно-координационным Советом для повышения эффективности использования результатов научной и научно-технической деятельности:
1) создание системы учета информации о результатах научных исследований и технологических разработок, полученных организациями различной организационно-правовой формы и формы собственности, обеспечение доступа к этой информации;
2) государственное стимулирование создания, правовой охраны, защиты и использования результатов научной и научно-технической деятельности;
3) нормативно-правовое закрепление за государством прав на объекты интеллектуальной собственности и иные результаты научной и научно-технической деятельности, созданные за счет средств федерального бюджета, прежде всего связанные с интересами обороны и безопасности страны;
4) нормативно-правовое урегулирование механизма передачи организациям-разработчикам, инвесторам либо иным хозяйствующим субъектам прав государства на результаты научной и научно-технической деятельности для введения их в хозяйственный оборот;
5) нормативно-правовое обеспечение вовлечения в хозяйственный оборот результатов научной и научно-технической деятельности (в том числе с использованием экономических стимулов), регулирование порядка учета, инвентаризации, амортизации и налогообложения объектов интеллектуальной собственности, регламентация проведения стоимостной оценки результатов научной и научно-технической деятельности;
6) формирование рынка интеллектуальной собственности;
7) совершенствование патентной и лицензионной деятельности.
Основными показателями инновационной деятельности, по данным Организации экономического сотрудничества и развития, являются:
1. Внутренние затраты на исследования и разработки;
2. Научные кадры;
3. Показатели результативности в области науки, технологий и инноваций;
4. Региональный разрез
В настоящее время правительством Российской Федерации принимается ряд мер по улучшению инновационной привлекательности России её регионов. В частности, 8 декабря 2011 г. премьер-министром России Владимиром Путиным была утверждена Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Данная стратегия ставит своей целью перевод к 2020 году экономики России на инновационный путь развития, характеризующийся следующими значениями основных показателей:
· увеличение доли предприятий промышленного производства, осуществляющих технологические инновации, в общем количестве предприятий промышленного производства до 40 - 50 процентов к 2020 году (в 2009 году - 9,4 процента);
· увеличение доли России на мировых рынках высокотехнологичных товаров и услуг (атомная энергетика, авиатехника, космическая техника и услуги, специальное судостроение и др.) до 5 - 10 процентов в 5 - 7 и более секторах экономики к 2020 году;
· увеличение доли экспорта российских высокотехнологичных товаров в общем мировом объеме экспорта высокотехнологичных товаров до 2 процентов к 2020 году (в 2008 году - 0,25 процента);
· увеличение валовой добавленной стоимости инновационного сектора в валовом внутреннем продукте до 17 - 20 процентов к 2020 году (в 2009 году - 12,7 процента);
· увеличение доли инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции до 25 - 35 процентов к 2020 году
· (в 2010 году - 4,9 процента);
· повышение внутренних затрат на исследования и разработки до 2,5 -3 процентов валового внутреннего продукта к 2020 году
· (в 2010 году - 1,3 процента), из них больше половины - за счет частного сектора;
· увеличение доли публикаций российских исследователей в общем количестве публикаций в мировых научных журналах до 3 процентов к 2020 году (в 2010 году - 2,08 процента);
· увеличение количества цитирований в расчете на 1 публикацию российских исследователей в научных журналах, индексируемых в базе данных «Сеть науки» (Web of Science), до 4 ссылок к 2020 году
· (в 2010 году - 2,4 ссылки на статью);
· увеличение количества российских вузов, входящих в число 200 ведущих мировых университетов согласно мировому рейтингу университетов (Quacquarelli Symonds World University Rankings),
· до 4 единиц (в 2010 году - 1 вуз);
· увеличение количества патентов, ежегодно регистрируемых российскими физическими и юридическими лицами в патентных ведомствах Европейского союза, Соединенных Штатов Америки и Японии, до 2,5 - 3 тыс. патентов к 2020 году (в 2009 году - 63 патента);
· увеличение доли средств, получаемых за счет выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в структуре средств, поступающих в ведущие российские университеты за счет всех источников финансирования, до 25 процентов.
В рамках данной стратегии федеральное правительство ставит следующие задачи:
· развитие кадрового потенциала в сфере науки, образования, технологий и инноваций;
· повышение инновационной активности бизнеса и ускорение появления новых инновационных компаний;
· максимально широкое внедрение в деятельность органов государственного управления современных инновационных технологий;
· формирование сбалансированного и устойчиво развивающегося сектора исследований и разработок;
· обеспечение открытости национальной инновационной системы и экономики, а также интеграции России в мировые процессы создания и использования нововведений;
· активизация деятельности по реализации инновационной политики, осуществляемой органами государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальными образованиями.
Как видно, в настоящее время принимаются меры по выправлению уровня инвестиционной активности, серьёзно упавшему в последние два десятилетия. Повышение качества образования, создание необходимых условий для инновационных предприятий, пропаганда научно-технической деятельности с высокой долей вероятности в течение определённого увеличат степень развития и внедрения в производственную и социальную сферу различного рода инноваций.
|
| 22.
| Причины сопротивления инновациям в организациях и способы его преодоления.
| Суть сопротивления изменениям. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привы-чны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.
Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности чле-нов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.
Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: техничес-кие, политические и культурологические.
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.
1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различ-ные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не-редко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеа-лизировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным резуль-татом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порожда-ет у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лиде-ров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в против-ном случае лидер может только тормозить инновационную деятель-ность.
6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возника-ет резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности орга-низации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неиз-бежно.
Политические причины сопротивления изменениямсвязаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изме-нений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причи-ны сопротивления.
1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного про-цесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организа-ции стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества свое-го, прежнего способа действий.
3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказы-вать сопротивление нововведениям.
4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа-ции в организации или ее подразделениях у руководителей может по-явиться необходимость изменить формы властного воздействия. На-пример, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден приме-нять информационную власть, референтную власть или власть экспер-та. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.
Культурологические причины сопротивления изменениям связа-ны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, дейст-вующих в организации. К таким причинам относятся следующие.
1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориенти-рованы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в резуль-тате чего возникает сопротивление изменениям.
2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облег-чающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздей-ствие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстри-руем это утверждение на достаточно простом, но показательном приме-ре. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незна-чительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, по-догреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального кон-троля, и членам организации психологически трудно не соблюдать су-ществующие нормы деятельности. В соответствии с правилами дейст-вия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротив-ление нововведениям.
|
| Бизнес-планирование в сфере сервиса
|
| 23.
| Показатели эффективности бизнес-плана: чистый приведенный доход, индекс прибыльности.
| Средняя норма рентабельности(ARR – Average rate of return) представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций и рассчитывается по формуле
Средняя норма рентабельности = 
где Investments – начальные инвестиции; OFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы.
Показатель ARR интерпретируется как средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта.
Чистый приведенный доход(NPV – Net present value) определяется по формуле
где Investments – начальные инвестиции; GFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования.
Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. Обязательное условие реализации проекта: чистый приведенный доход должен быть неотрицательным.
НОРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Индекс прибыльности(PI – Profitability index) рассчитывается по формуле
где Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования.
Показатель PI демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств. Обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше единицы.
Внутренняя норма рентабельности(IRR—Internal rate of return) определяется из следующего соотношения:
где Investments – начальные инвестиции; OFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; IRR – внутренняя норма рентабельности.
Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой нормы рентабельности, которая определяется инвестиционной политикой компании. При IRR, равном ставке дисконта, NPV равен нулю.
|
| 24.
| Показатели эффективности бизнес-плана: внутренняя норма доходности, период окупаемости
| В мировой практике, в т.ч. и российской, в настоящее время наиболее употребимы следующие показатели эффективности:
1 Чистый приведенный доход NPV
2.Период окупаемости PB
3. Внутренняя норма рентабельности IRR
4. Индекс прибыльности PI
2. Период окупаемости, PP
Период окупаемости – срок, за который возмещаются первоначальные вложения за счет чистых поступлений. Обычно рассчитываются два периода окупаемости. Первый – статистический, для расчета которого используются абсолютные выражения денежных потоков, без учета временной стоимости денег. Второй – дисконтированный.
Статистический период окупаемости
Дисконтированный период окупаемости
где: n - месяц проекта;
t1, t2 - границы расчета;
D - дисконтный множитель.
В зависимости от интересов инвестора выбирается тот или иной период окупаемости. Статистический период окупаемости отражает простое покрытие вложенных в проект средств чистыми поступлениями. Дисконтированный период окупаемости отражает покрытие вложений в проект с учетом их временной стоимости. Как правило, абсолютные значения периодов окупаемости различны. Дисконтированный период окупаемости, как правило, длиннее статистического. 3. Внутренняя норма рентабельности, IRR
Внутренняя норма рентабельности - ставка сравнения в дисконтном множителе, при которой чистый приведенный доход обращается в нуль. Рассчитанный на базе NPV, коэффициент внутренней нормы рентабельности показывает максимальную стоимость инвестиций, например, максимальную ставку процента по кредиту, привлекаемого на всю сумму инвестиций и весь срок проекта. Данный коэффициент может определять максимальный уровень притязаний на ставку доходу со стороны всех участников проекта.
где: n - месяц проекта;
t1, t2 - границы расчета;
D - дисконтный множитель.
|
| 25.
| Характеристика рисков в бизнес-планировании деятельности фирмы в сфере сервиса.
| Риск - событие, которое может случиться или не случиться. Если такое событие произойдет, то у предприятия возможны три экономических результата: отрицательный - потеря части ресурсов предприятия, недополучение доходов или появление дополнительных расходов; положительный - увеличение прибыли, сокращение расходов или выгода; нулевой - не оказывает влияния на финансово-хозяйственные результаты.
В целях нейтрализации отрицательного воздействия рисков на эффективность производства при планировании на предприятии проводят их качественный и количественный анализ. Суть качественного анализа состоит в определении факторов риска и видов работ, при выполнении которых он возникает. Количественно размер риска можно установить с помощью статистических, аналитических и других методов.
Субъективный метод определения вероятности основан на субъективных оценках экспертов, консультантов или личном опыте предпринимателя, плановика.
Величину риска измеряют двумя показателями: среднее ожидаемое значение - средневзвешенная величина всех возможных результатов, когда вероятность каждого результата считается частотой или весом соответствующего значения; колеблемость ожидаемого значения - степень отклонения ожидаемой величины от среднего значения, которая определяется путем расчета дисперсии и среднего квадратического отклонения.
Для уменьшения риска и повышения надежности проекта проводят анализ его чувствительности, т.е. определяют степень влияния на эффективность (срок окупаемости вложений капитала, уровень рентабельности и др.) основных (критических) факторов. По результатам анализа чувствительности в процессе планирования предусматривают также мероприятия, которые уменьшат степень риска при реализации проекта.
|
| 26.
| Структура бизнес-плана.
| Бизнес-план (БП) - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности организации и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей, посредников и др. участников инвестиционного проекта.
СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования показали целесообразность следующей структуры бизнес-плана.
Титульный лист - на нем указывается название фирмы, ее месторасположение, название бизнес-плана и дата составления.
Содержание - краткое описание цели и основных положений бизнес-плана.
Меморандум о конфиденциальности - предупреждение потенциального инвестора о конфиденциальности информации, содержащейся в бизнес- плане.
Оглавление - перечень того, что будет включено в бизнес-план.
Раздел 1. Возможности фирмы (резюме) - при написании данного раздела предприниматель должен показать потенциальным инвесторам, что фирма в состоянии решать сложные задачи на высоком уровне; дать обзор делового предложения.
Раздел 2. Виды товаров (услуг) - в этом разделе описываются все товары (или услуги) фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям.
Раздел 3. Оценка рынков сбыта продукции (услуг) - этот раздел посвящен изучению рынков и позволяет предпринимателю четко представить; кто будет покупать его товар и где его «ниша» на рынке.
Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта - этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике.
Раздел 5. План маркетинга - в этом разделе объясняется, как предприниматель может ознакомить потенциальных партнеров или инвесторов с основными элементами своего плана маркетинга.
Раздел 6. План производства - главная задача данного плана - доказать своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить необходимо количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.
Раздел 7. Организационный план - в данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на нем.
Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы — в этом разделе рассматривается вся информация, характеризующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и функционирования фирмы.
Раздел 9. Оценка риска и страхование - задача данного раздела - рассказать будущим инвесторам или кредиторам фирмы о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния.
Раздел 10. Финансовый план - данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды.
Приложение — в нем целесообразно помещать информацию, которая носит вспомогательный характер и представляет, как правило интерес для специалистов.
|
| Экономический анализ деятельности предприятия в сфере сервиса
|
| 27.
| Виды связей в детерминированных факторных моделях: аддитивные, мультипликативные, комбинированные.
| В факторном анализе различают модели детерминированные (функциональные) и стохастические (корреляционные). С помощью детерминированных факторных моделей исследуется функциональная связь между результативным показателем (функцией) и факторами (аргументами).
При моделировании детерминированных факторных систем необходимо выполнять ряд требований. 1. Факторы, которые включаются в модель, и сами модели должны иметь определенно выраженный характер, реально существовать, а не быть придуманными абстрактными величинами или явлениями. 2. Факторы, которые входят в систему, должны быть не только необходимыми элементами формулы, но и находиться в причинно-следственной связи с изучаемыми показателями. 3. Все показатели факторной модели должны быть количественно измеримыми, т.е. должны иметь единицу измерения и необходимую информационную обеспеченность. 4. Факторная модель должна обеспечивать возможность измерения влияния отдельных факторов, это значит, что в ней должна учитываться соразмерность изменений результативного и факторных показателей, а сумма влияния отдельных факторов должна равняться общему приросту результативного показателя.
В детерминированном анализе выделяют следующие типы наиболее часто встречающихся факторных моделей. 1. Аддитивные модели. Они используются в тех случаях, когда результативный показатель представляет собой алгебраическую сумму нескольких факторных показателей. 2. Мультипликативные модели. Этот тип моделей применяется тогда, когда результативный показатель представляет собой произведение нескольких факторов. 3. Смешанные (комбинированные) модели - это сочетание в различных комбинациях предыдущих моделей.
|
| 28.
| Способы выявления влияния факторов на изменения результативного показателя.
| Важное значение имеет анализ факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на экономические результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. К факторам, определяющим успех предприятий торговли и сферы услуг, относятся: контроль за конкурентами, ориентация на запросы клиентов, учет конъюнктуры рынка, сплоченность сотрудников, четкое определение целей и системы ценностей, учет личностных особенностей и привычек работников, их личная заинтересованность в результатах труда, маркетинг, продвижение на рынок социально значимых, престижных товаров и услуг.
Внутренние условия деятельности предприятия можно разделить на три группы: материально-ресурсное обеспечение производства, определяющее ресурсы и возможности предприятия, обеспечение экономического и технического развития предприятия (инновации, инвестиции, организация труда и производства, повышение квалификации работников); обеспечение высокого уровня рентабельности (высокоэффективная коммерческая и снабженческая деятельность, связанная с эффективностью рыночных связей).
Управление факторами, влияющими на экономические результаты деятельности предприятия, направлено на обеспечение ритмичности производства, совершенствование его организации, улучшение снабжения необходимыми ресурсами; снижение издержек производства или их поддержание на конкурентном уровне; получение прибыли в размере, обеспечивающем техническое и экономическое развитие предприятия.
Внешние условия деятельности предприятия отражают экономическую ситуацию в стране и за рубежом, в отдельных регионах, на отраслевых рынках. Важнейшими из внешних условий хозяйствования предприятий являются размер налоговых ставок, уровень процента за кредиты, степень монополизации отрасли, уровень развития рыночных отношений и рыночных структур, состояние рынка труда, инвестиционная активность предприятия
|
| 29.
| Анализ структуры и ассортимента услуг
| Ассортимент – это перечень наименований продукции (работ, услуг) с указанием объема выпуска по каждому виду.
При выполнении плана по ассортименту необходимо обеспечить производство различных видов продукции в требуемом количестве и пропорциях фактически выпущенной на предприятии, но не больше запланированного объема. Оценка выполнения плана по ассортименту может производиться различными способами в зависимости от жесткости подхода аналитика к данной проблеме.
1) Способ наименьшего процента, при котором оценка выполнения плана по ассортименту равна наименьшему проценту выполнения плана по всему перечню товаров или услуг.
2) По удельному весу в общем перечне наименований изделий по которым выполнен план выпуска продукции.
3) С помощью среднего процента, который рассчитывается делением общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общеплановый выпуск продукции.
При этом изделия, выпускаемые сверх плана или не предусмотренные планом, в расчет выполнения плана по ассортименту не принимаются. План по ассортименту считается выполненным только в том случае, если выполнено задание по всем видам изделий. План по ассортименту по рассматриваемом пример не выполнен.
Примеры недовыполнения плана по ассортименту могут быть внешние (изменение конъюнктуры рынка, спроса на отдельные виды продукции, несвоевременный ввод производственных мощностей предприятия по независимым от него причинам) и внутренние (недостатки в системе организации и управления производством, плохое техническое состояние оборудования и пр.).
Структура продукции – это соотношение отдельных видов изделий в общем объеме ее выпуска. Выполнить план по структуре – значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированное соотношение отдельных ее видов. Неравномерное выполнение плана по отдельным изделиям приводит к отклонениям от плановой структуры продукции, нарушая тем самым условия сопоставимости всех экономических показателей.
Для расчета влияния структурных сдвигов с целью устранения их влияния на экономические показатели используют метод прямого счета по всем изделиям, метод средних цен и пр.
Прямой счет по всем видам изделий производится по формуле
,
где – изменения объема выпуска продукции за счет структуры; ВП1 – фактический выпуск продукции при фактической структуре; ВП1,0 – фактический выпуск продукции при плановой структуре.
Фактический выпуск продукции при плановой структуре рассчитывается путем умножения планового выпуска каждого изделия на средний процент выполнения плана по выпуску продукции (табл.7) или путем умножения общей суммы фактического выпуска продукции на плановый удельный вес каждого изделия.
|
| 30.
| Анализ прибыли и рентабельности
| Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход получает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.
Экономическая сущность прибыли является одной из сложных и дискуссионных проблем в современной экономической теории.
С экономической точки зрения прибыль - это разность между денежными поступлениями и денежными выплатами. С хозяйственной точки зрения прибыль - это разность между имущественным состоянием предприятия на конец и начало отчетного периода. Прибылью считается превышение доходов над расходами. Обратное положение называется убытком.
Изучение аспектов, связанных с прибылью, привело нас к пониманию того, что прибыль, исчисленная в бухгалтерском учете, не отражает действительного результата хозяйственной деятельности. Это привело к разграничению понятий бухгалтерская и экономическая прибыль. Первая - результат реализации товаров и услуг, вторая - результат "работы" капитала.
Идея двух трактовок прибыли (бухгалтерской и экономической) получила развитие благодаря Дэвиду Соломону. Он исходил из предпосылки, что концепция прибыли нужна для трех целей:
1) исчисления налогов;
2) защиты кредиторов;
3) для выбора разумной инвестиционной политики.
Бухгалтерская трактовка приемлема только для достижения первой цели и абсолютно неприемлема для достижения третьей.
Д. Соломон разработал формулу, определяющую связь между бухгалтерской и экономической прибылью [4, С.147]:
Бухгалтерская прибыль
|