Основные финансовые результаты бизнес-проекта

РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес-планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Как свидетельствует зарубежный опыт, пренебрежение бизнес-планом может очень дорого стоить предпринимателю: ведь все, с кем он связан по делам фирмы (поставщики, потребители, конкуренты, банки), имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а следовательно, планировать и свою деятельность [67. С. 82]. План нужен также для того, чтобы все сотрудники имели ясное представление о главных целях и задачах фирмы, а также об основных требованиях, предъявляемых лично к ним. Здесь можно сослаться на пример процветающих фирм, персонал которых имеет четкое представление о собственных задачах и общих целях компании. И, кроме того, следует учитывать утвердившуюся в среде мировых банкиров точку зрения о том, что самая распространенная причина банкротств состоит вовсе не в нехватке денежных средств, а в неспособности предпринимателя правильно спланировать свою деятельность.

Правильное деловое планирование также способствует успешной реализации бизнес-проектов, созданию системы контроля за ходом выполнения бизнес-плана и внесения в него соответствующих изменений. Этап реализации бизнес-плана охватывает обычно период времени от принятия решения об инвестировании проекта до начала коммерческой деятельности фирмы. Реализация делового плана означает выполнение проектных предложений и достижение положительных экономических результатов. Это предусматривает использование линейных и сетевых моделей, соединяющих в единую систему различные виды и этапы выполняемых работ, имеющих определенную продолжительность и стоимость. Приведем содержание основных работ, предусматривающих реализацию конкретного бизнес-плана на отечественных предприятиях [17. С. 173]:

– набор и комплектование команды внедрения;

– создание и регистрация хозяйственной фирмы;

– приобретение или разработка прогрессивной технологии;

– выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

– подготовка заявочных документов;

– формирование и выставление предложений;

– обоснование рыночной цены товара;

– проведение переговоров и заключение контрактов;

– приобретение или оформление аренды земли;

– проведение строительно-монтажных работ;

– закупка и установка технологического оборудования;

– заключение договоров о закупке материальных ресурсов;

– осуществление маркетинговых исследований;

– обучение и расстановка специалистов фирмы;

– завершение бизнес-проекта;

– освоение производства продукции;

– организация рынка сбыта товаров.

В процессе реализации бизнес-проекта разрабатывается план-график выполнения основных этапов работ и составляется уточненная смета затрат.

Планирование затрат рабочего времени на выполнение предусмотренных проектом работ производится с помощью известных методов нормирования труда персонала [13] или на основе составления расписания. Обычно при составлении расписаний используются линейные графики, отражающие принятую последовательность и продолжительность выполнения каждой работы или задачи. В описание любой задачи включаются следующие факторы:

– работа, подлежащая осуществлению в проекте;

– ресурсы, потребные для выполнения работ;

– время, необходимое для завершения задачи;

– информация, характеризующая содержание работы;

– результаты, предусмотренные бизнес-планом;

– взаимодействия, регламентирующие работу персонала.

Планирование бюджета реализации предусматривает определение стоимости экономических ресурсов, требуемых для внедрения бизнес-проекта. Оценочные издержки необходимых для внедрения бизнес-проекта ресурсов служат основой планирования предпроизводственных капитальных вложений, являющихся частью общих инвестиционных расходов. При расчете производственных издержек могут быть использованы действующие рыночные или прейскурантные цены на оборудование, материалы и другие предметы труда и средства производства. Стоимость рабочей силы может быть рассчитана с помощью приближенных способов, например умножением месячных или часовых ставок на число человеко-месяцев или дней работы. При отсутствии справочных данных они могут быть установлены на основе экспертных и других оценок специалистов-менеджеров. В процессе планирования потребности денежных ресурсов на реализацию бизнес-проекта следует учитывать возможность изменения вероятной даты начала и окончания работ и стоимости материальных и трудовых ресурсов. В этом случае могут быть использованы соответствующие коэффициенты дисконтирования или приведения затрат к сроку начала выполнения строительно-монтажных работ, известные индексы инфляции и другие корректирующие нормативы и показатели. При задержке начала плановых сроков реализации бизнес-проекта необходимо пересмотреть все расчетные показатели и сроки поступления инвестиций и ресурсов.

Планирование и управление ходом работ реализации разработанного бизнес-плана предполагает создание системы текущего контроля и анализа затрат ресурсов. Для этого необходимо прежде всего установить контрольные точки расхода ресурсов и срока выполнения работ, по которым можно определить, как идут текущие дела, все ли намеченные планы выполняются. Система контроля должна быть простой и достоверной, обеспечивать руководителей-менеджеров своевременной оперативной информацией. Как правило, планы-графики разрабатываются на год вперед, но это не означает невозможности проведения выборочного контроля. Следует проверять с определенной периодичностью соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень складских запасов, качество работ и т.д.

Контроль доходов и расходов позволяет оценить состояние платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия и возможность реализации проекта. Если сумма поступающих доходов превышает величину расходов на выполнение бизнес-проекта, то это служит первым свидетельством рационально организованных работ. Кроме того, важно установить, сколько денег выплачено и на какие плановые цели, и т.п.

Контроль запасов на складе способствует правильной оценке как финансового положения предприятия, так и уровня организации и управления производством. Поддерживая оптимальный уровень складских запасов, фирма обеспечивает своевременное выполнение работ с минимальными затратами. Ускорение оборота производственных ресурсов приводит к увеличению количества выпускаемых товаров и услуг и быстрой окупаемости затраченных на проект средств.

Контроль производства предполагает сравнение плановых и фактических показателей производственного цикла, загрузки оборудования, простоя рабочих, издержек производства и т.п.

В целях достижения максимальной эффективности конечных результатов производства независимо от применяемых систем и методов контроля в ходе реализации бизнес-проекта подлежат проверке следующие показатели:

– основные технические параметры и плановые показатели бизнес-проекта;

– прогнозируемые результаты на соответствующий период;

– фактические показатели на данный период;

– величина отклонения плановых и фактических показателей;

– конкретные причины обнаружения отклонений различных показателей.

Корректируется бизнес-план на основе полученных контрольных показателей. Как известно, даже самый лучший бизнес-план может со временем устареть под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Поэтому предприниматели должны учитывать внутрифирменные и общеэкономические изменения и вносить соответствующие поправки в свой деловой план. Корректировка бизнес-плана дает возможность, не изменяя общей стратегической цели бизнес-проекта, обеспечивать в новых рыночных условиях оперативное планирование и управление производством и достижение запланированных конечных результатов.

Контрольные вопросы

1. Что представляют собой бизнес-планы? С какой целью они разрабатываются?

2. Что служит объектом бизнес-планирования? Какие основные объекты существуют?

3. В чем состоит сходство бизнес-планов и социально-экономических планов? Каково их содержание?

4. Чем различаются планы предприятий и бизнес-планы? Какова сфера их действия?

5. Какие основные задачи отражаются в бизнес-плане? Как они могут быть измерены?

6. Какие разделы входят в бизнес-план? Какими показателями они характеризуются?

7. Что такое резюме бизнес-плана? Какие требования к его составлению необходимо соблюдать?

8. Как производится описание продукта в бизнес-плане? Какие характеристики продукта интересуют потребителей?

9. Как отражается конкретная стратегия в бизнес-планировании? Какими показателями она определяется?

10. В чем состоит назначение плана маркетинга? Какие задачи отражает маркетинговый раздел бизнес-плана?

11. В каких бизнес-планах необходим производственный раздел? Какие показатели содержатся в плане производства?

12. Какие показатели содержит финансовый план? Как они определяются при долгосрочном планировании?

13. Что представляет собой точка безубыточности? Как ее рассчитать?

14. Как определить величину совокупного дохода? Как она изменяется в зависимости от рыночных цен?

15. Что входит в состав совокупных постоянных издержек? Как рассчитать их величину?

16. Как найти точку безубыточности на графике? Чему равны ее координаты?

17. Какие показатели могут служить критерием эффективности бизнес-плана? Что означает дисконтированная стоимость проекта?

18. Каковы основные этапы реализации бизнес-плана? Как планируется их продолжительность?

19. Что представляет бюджет реализации бизнес-плана? Какие затраты он включает?

20. Как контролируется ход выполнения бизнес-плана? В каких случаях корректируется план работ?

Глава 10. Оперативное планирование производства

ВИЛЫ И СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации [57. С. 352]. Соглашаясь в целом с данным определением, представляется необходимым уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система, на наш взгляд, представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени [9. С. 13]. К основным характеристикам любой системы оперативного планированияотносятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю и т.д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, говоря по рыночному, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах. Например, на Волжском автомобильном заводе действует для смежных производств единый организационный такт, равный 1 мин, в течение которой выполняются различные трудовые процессы на синхронизированных рабочих местах станочников и сборщиков, а на трех поточных линиях главного конвейера сходят три новых автомобиля. С помощью такта определяются основные объемные и календарные показатели планового выпуска машин.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня. Данная система, кроме точки заказа, предусматривает также расчет минимального и максимального запасов. Поэтому она еще называется системой «минимум-максимум».Схема движения запасов продукции по этой системе представлена на рис. 10.1.

Система максимум-минимум, как видно из графика, направлена на поддержание запаса продукции на минимальном уровне, достаточном для полного удовлетворения своих потребителей. При изменении рыночного спроса соответственно изменяются и необходимые плановые нормативы запасов продукции или объемы поставки товаров на рынок.

Таким образом, оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач [44. С. 127]:

– достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

– совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

– повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

– обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

– создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.

Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ ПРОИЗВОДСТВА

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический. Приведем их краткую характеристику.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное. Приведем на примере машиностроительных предприятий, имеющих многолетний опыт оперативного планирования производства, подробные рекомендации по разработке важнейших календарно-плановых нормативов.

Календарные нормативы и подавляющая часть плановых показателей оперативного регулирования хода производства продукции должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на отдельные технологические операции и процессы, а также на конечную продукцию и совокупные производственные процессы. Нормы времени служат первичным календарно-плановым нормативом. Под нормой времени понимаются научно обоснованные затраты необходимого рабочего времени на выполнение работ в определенных производственных условиях. Различают нормы штучного и штучно-калькуляционного времени, а также на партию деталей. В общем виде норму времени можно рассчитать на все работы по формуле

где Т_ш-к – норма штучно-калькуляционного времени; Т_о – основное время на выполнение операции; Т_в – вспомогательное (неперекрываемое) время; Т_обс – время на обслуживание рабочего места; Т_отл – время на отдых и личные надобности рабочего; Т_пто – допустимые перерывы по техническим и организационным причинам; Т_п-з – подготовительно-заключительное время; п – размер партии обрабатываемых деталей.

В оперативном планировании могут применяться различные виды норм времени: в единичном производстве – штучно-калькуляционное время, в серийном – время на обработку партии деталей, в массовом – штучное время.

Размер партии обрабатываемой продукции служит первым объемно-плановым нормативом. Под партией деталей на предприятиях понимается количество одинаковых деталей, обрабатываемых на взаимосвязанных рабочих местах с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Планирование размера партии запуска-выпуска деталей является важной и сложной экономической задачей, поскольку при ее расчете необходимо учитывать множество взаимодействующих в разных направлениях факторов. Например, увеличение размера партии деталей приводит к сокращению затрат на переналадку оборудования, росту производительности труда, улучшению оперативного планирования. В то же время возрастают затраты, связанные с хранением материальных запасов, замедляется оборачиваемость ресурсов, снижается равномерность поступления денежных потоков. На рис. 10.2 показана зависимость производственных затрат от размера партии обрабатываемых деталей.

Размер оптимальной партии запуска-выпуска деталей, как видно из графика, определяется в основном соотношением издержек предприятия на хранение обрабатываемых заготовок и наладку технологического оборудования. Нормативная величина партии деталей рассчитывается по формуле

где n_н – нормативная величина партии деталей, шт.; N_r – годовой объем выпуска продукции, шт.; З_н – затраты на наладку технологического оборудования; С_и – себестоимость одной детали, руб./шт.; З_х– затраты на хранение деталей в процентах от стоимости запасов, равные примерно 10–25%.

Расчет оптимальной партии заготовок предусматривает использование точных исходных экономических показателей, представляющих некоторые практические сложности при их установлении в конкретных производственных условиях. Поэтому на наших предприятиях более широко распространен упрощенный метод расчета минимальной партии деталей:

где n_min – минимальный размер партии деталей; Т_п-з – подготовительно-заключительное время; Т_шт – штучное время на одну деталь; α– коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования, равный от 0,05 до 0,1.

Величина партии деталей определяется по так называемой ведущей операции или наиболее загруженному станку. Полученное минимальное значение партии запуска деталей корректируется в сторону увеличения с учетом необходимости обеспечения требуемой загрузки рабочих мест, объема и срока поставки продукции на рынок, пропускной способности производственного участка и иных факторов.

Размер партии деталей служит основным календарно-плановым нормативом в серийном производстве. Ее величина предопределяет все остальные оперативно-производственные и планово-экономические показатели предприятия, в частности периодичность или ритмичность производства, длительность производственного цикла, сроки поставки товаров и услуг на рынок и т.д.

Ритм, или период, выпуска деталей определяется соотношением показателей оптимальной партии запуска и среднесуточного выпуска продукции:

где R – ритм запуска-выпуска деталей, дней; N_сут – среднесуточный выпуск продукции, шт./дн.

На отечественных машиностроительных предприятиях действуют стандартные значения периодичности, или ритма, выпуска деталей, соответствующие нормальному ряду чисел. В оперативном планировании принято выражать периодичность в соответствующих долях месяца: 12М, ЗМ, М, М/3, М/6, М/30 или в днях: 360, 90, 30, 10, 5, 1. С учетом принятого периода выпуска уточняется нормативный размер партии обрабатываемых деталей по формуле

где R_ст – стандартный период выпуска деталей.

Производственный цикл является одним из важных календарно-плановых нормативов как оперативного, так и стратегического планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия. Он представляет собой интервал календарного времени от начала до окончания производственного процесса изготовления деталей или выполнения работ и услуг. Производственный цикл включает рабочий период выполнения заготовительных, обрабатывающих и сборочных процессов, а также контрольных, транспортных и складских операций.

Продолжительность производственного цикла определяется множеством взаимосвязанных организационно-технических, планово-экономических, социально-трудовых и других характеристик конкретного предприятия как сложной системы в рыночном механизме хозяйствования. Длительность любого сложного производственного цикла слагается из отдельных простых или частичных циклов, включающих время выполнения рабочих процессов и регламентированных перерывов. Например, при обработке деталей партиями производственный цикл будет равен сумме времени отдельных операционных и межоперационных циклов.

Приведем пример расчета продолжительности производственного цикла изготовления партии деталей (n = 50 шт.) на четырех технологических операциях, время выполнения которых равно соответственно 1, 2 , 8 и 3 мин, а межоперационные перерывы составляют 10 мин. На каждой операции, кроме третьей, предусматривается по одному станку.

Общая продолжительность производственного цикла при последовательном способе передачи обрабатываемой партии деталей определяется по формуле

где Т_посл – длительность последовательного цикла, мин; k₀ – число операций; n – размер партии деталей; Т_ш-к – штучно-калькуляционное время; С – число станков на операции Т_мо – время межоперационных перерывов.

Общая длительность производственного цикла

План-график обработки партии деталей при последовательном цикле приведен на рис. 10.3.

В процессе оперативного планирования производства на предприятиях длительность производственного цикла измеряется в календарных днях. Перевод минут в часы и рабочие дни не вызывает затруднений: их общее число делится на количество рабочих минут в сутки. При двухсменной работе оно будет равно 960 мин (60 * 2 * 8). Для пересчета рабочих дней в календарные следует полученное значение умножить на коэффициент 1,44, выражающий соотношение календарных и рабочих дней в году (360/250 = 1,44). В нашем примере длительность производственного цикла обработки составляет 0, 5625 календарных дней.

Полученные значения производственных циклов обработки партии деталей служат основой для построения цикловых графиков выполнения заказа по всем технологическим стадиям или цехам предприятия и расчета нормативов времени опережений. Нормативом опережения в оперативно-производственном планировании называется период времени в днях, на который должны быть раньше закончены все предыдущие операции по отношению ко времени выполнения последующих и завершающей стадий производственного процесса. Норматив опережений устанавливается суммированием длительности производственных циклов от установленного срока завершения заказа до той технологической стадии, где определяется соответствующее опережение запуска или выпуска деталей. Расчет циклов ведется в обратном направлении от заключительной до начальной стадии с прибавлением резервного или страхового времени между отдельными стадиями, определяемого опытным путем. На рис. 10.4 показан цикловой график выполнения заказа на трех стадиях производства: заготовительной, механической и сборочной, продолжительность которых равна 5, 8 и 7 дней. Резервное время между ними составляет 2 дня.

В процессе разработки оперативных планов производства, кроме рассмотренных основных календарно-плановых нормативов, широко применяются и другие организационные показатели, составляющие основу оперативного учета, контроля и регулирования отклонений от запланированного нормального хода производства и поставки продукции на рынок.