Я всегда старался избегать единоличных решений. Я всегда старался избегать применения власти. Я старался найти консенсус.

Я всегда старался избегать конфликтов. Конечно, всех избежать невозможно, но когда возникает конфликт, я всегда пытался найти вариант решения, который предлагаю не я, чтобы те сами предложили вариант решения, с которым я согласен. А если я не прав, чтобы меня переубедили в том, что я не прав. Я одновременно прокачиваю разные варианты, смотрю разные мнения, я очень часто сомневаюсь, правильно или не правильно, слушаю мнения других, и очень часто мнение других влияет на меня.

Если я четко не уверен, если я в чем‑то уверен, а уверенность ко мне приходит, если это задачка сложная, проблема серьезная, то могут уйти месяцы, хожу, гуляю, вечно гуляю по лесу, и у меня крутится, крутится, и оно постепенно полируется, шелуха отбрасывается, и в конце концов кристаллизуется некоторая идея. Мнение мое относительно чего‑то.

Потом, если я на сто процентов уверен, ну на девяносто девять процентов уверен в правильности этого данного конкретного постулата, я потом буду его пропагандировать, убеждать, буду его продавать всем подряд. Если я увижу, что есть какое‑то сопротивление, с которым я не могу противостоять, не могу повернуть в свою сторону, то да, тогда я буду применять жесткие меры.

Мои тактические действия, когда требуется немедленная реакция, не всегда успешны. Теряюсь, наверное. Зато, если есть время подумать, все получается. На принятие особо важных решений и консультации с правильными людьми порой уходят месяцы.

Большая часть решений рождается коллегиально. Я – стайер, не спринтер, а еще точнее – лидер. Чую, куда дует ветер, что произойдет через год или два, где будет индустрия и где в ней должны быть мы. Выбираю пути и средства для достижения поставленных целей.

Есть у нас специальный комитет, маленький совсем, три человека, которые смотрят ключевые фигуры при их назначении. Мафия должна знать всех.

Люди, которые управляют деньгами компании, а денег там очень много, я им доверяю на 200 процентов.

Некоторые из них работают со мной больше десять лет. Есть пятнадцать‑двадцать человек в компании, с которыми у меня очень доверительные отношения, и которые являются моими главными рецепторами. Должно пройти три‑пять лет работы в компании, чтобы я начал доверять человеку.

При этом я очень доверчив. Я доверчив, влюбчив, в людях разбираюсь очень плохо. Но если прошло три‑пять лет, и я с человеком работаю, и я его изучаю, вот после этого я могу быть в нем абсолютно уверен. Но с первого взгляда у меня обычно бывает случайное мнение, и я об этом знаю, и я эту зону стараюсь обходить.

Я действительно не реализую всего себя по одной простой причине: мне не хватает людей, которым можно было бы накидать идеи. Народу полно, а людей не хватает.

Самое больное и обидное – это расставаться с близкими людьми, расставаться с идеей, которая родилась и которую просто некому делать. Идея – она как человек, когда с ней расстаешься – очень и очень больно. Было такое, расставался, некому делать.

За что я люблю свою работу: у меня каждый раз разные задачи. Такие возможности есть у всех в компании. Где‑то не сработался, либо ему надоело заниматься одной и той же работой, переходи в другое подразделение, и занимайся совершенно другими задачами. Это даже не удержание, это – развитие.

Зарплаты нормальные и у сотрудников, они мне не жалуются. Я вас уверяю, зарплаты у нас рыночные. Еще есть и бонусы, и премии, и в отпуск отправляем, и выводим перед строем и говорим, вот молодец. Все кричат – ура! В прошлом году на дне рождения компании было аж двадцать четыре номинации. По денежным причинам не уходят ребята, бывает, уходят, потому что тяжело работать, бензин кончился. Уходят иногда по природной лени.

Я очень люблю пробежаться по компании, просто с людьми поговорить, с кем попадется.

В деятельности компании обнаруживаются четыре вида вирусов: роста, противоречия, разочарования и слухов. По мере роста любая компания меняет структуру управления. Тем, кто выжил, повезло, значит, они что‑то сделали правильно. Нам, например, повезло два раза: в конце 1990‑х, когда из маленькой фирмы (практически кооператива) вырос серьезный бизнес. Повезло и второй раз, когда мы стали расти вширь (эти этапы хорошо описаны в литературе по менеджменту). В отличие от других болезней, болезнь роста можно предвидеть. Можно проконсультироваться заранее у тех, кто через это прошел. Нанять опытных специалистов, которым доводилось сталкиваться с этой задачей. Конфликты между отцами‑основателями были, есть и всегда будут. В России у таких конфликтов есть свои особенности: основатели компаний – обычно люди примерно одного возраста. Зачастую их взгляды на жизнь, на развитие бизнеса довольно похожи, и разногласия объясняются исключительно болезнями роста. Выход (испробованный и нами) – не перегружать взаимоотношения. Держать конфликты в рамках рабочих разногласий. Разочаровываться приходилось. Веришь в человека, долго надеешься, – вот‑вот раскроется, заработает… а потом приходится расставаться. И сам в этом виноват: люди все разные, и иногда ты сам в этих людях ошибаешься. Слухи.

Тут как раз рецепт прост: больше информации. Хуже, когда слухи распространяются о вас. Особенно если дело касается взаимоотношений между основателями компании. Про нас, например, писали предостаточно. Но и здесь открытость помогает, могу вас заверить.

Компания должна приносить удовольствие. Ведь большинство людей ненавидят свою работу. А я люблю свою компанию. Думаю, и сотрудники к ней так же относятся.

Идеальная компания – это моя компания, расположенная в двадцати километрах по хайвею без пробок от международного аэропорта с регулярным сообщением в страны Западной Европы, Азии и США, расположенная в прохладном климате.

Мне кажется, лицо компании должно быть «загорелое», «наглое» и «стройное». У меня очень интересная жизнь. Круг общения – партнеры, клиенты. Еще персонал отелей, аэропортов, пунктов проката автомобилей. Мне приходится слишком много мотаться по миру, потому что нравится общаться. За год до 120 дней провожу в командировках, в которых бывает до 60 перелетов.

Самое яркое воспоминание в жизни – награда Secure Computing в 2004 году, антивирусный “Оскар”. ЛК – первая российская компания, которая получила антивирусный “Оскар”.

Мне интересно, как развивается наша компания, и очень хочется увидеть не только то, что будет через двадцать лет, но и что будет потом. Понятно, что когда‑нибудь я, что называется, “отойду от дел”. Это не значит, что я потеряю интерес к компании.

«Лаборатория Касперского» – это пример российской технологической компании, которая сумела построить бизнес с нуля не только в России, но и за ее пределами. В основе успеха лежит, во‑первых, мое умение предвидеть ситуацию, потому что я иногда угадываю тенденции в вирусном мире, тенденции компьютерных угроз, и мы успеваем вовремя отреагировать на них быстрее, чем остальные. Второе – это умение придумывать технологии, которые нам помогают ловить компьютерные вирусы лучше и быстрее. Третье – это умение собирать команду. И наконец просто везение.

Человек‑авторитет – моя мама, Светлана Ивановна, которая меня построила, обучила и правильно направила. Когда у меня возникают проблемы, которые я не могу решить в профессиональном кругу общения, я прихожу к маме и жене. Они очень далеки от моего бизнеса, абсолютно не технари и не маркетологи. Их взгляд на жизнь мне очень помогает в ситуациях, когда решение неочевидно.

Криптограф из меня не получился. Криптография – это такая мозгодробительная наука, что из сотни обучаемых криптографами становятся от силы пятеро, а остальные идут в отвал. Я пошел в отвал. Программист из меня тоже не вышел, код я писал очень плохой. Кто я? Исследователь! Мне нравилось исследовать – хотя с этим уже завязал – программный код. Разобраться, как он работает. Нравится исследовать антивирусную индустрию. По каким законам она живет, куда развивается. Нравится исследовать законы компьютерного преступного мира.

Я просто любопытный человек. Мне интересно узнать, как оно все работает.

На основе того, что я узнаю, строится политика компании. Я сам собираю информацию. Исследую мир. Причем исследую в рамках своего бизнеса. Мне любопытно, но не очень интересно, что происходит в IT‑индустрии, если это не касается безопасности. Я себя ограничил, стараюсь копать глубоко, но не широко.

Я не столько талантлив, сколько занудлив. То, что я хочу сделать, я сделаю вне зависимости от того, сколько на это потребуется времени и сил. Я буду долбить в одну и ту же точку. То, что я успешный человек, связано с тем, что я оттачивал мастерство. Я собирал коллектив, который это делал вместе со мной. Появлялись и люди, которые все делали очень правильно.

Я живу на зарплату. У меня хорошая большая зарплата, мне больше не надо. У меня нет яхты, антиквариата. Я могу себе это позволить, но мне это не нужно. Мне наплевать, что на мне надето. В быту я очень скромный человек. У меня дешевые часы, люблю джинсы. Престижность торговой марки не играет для меня никакой роли, интересует только функциональная составляющая вещей. Дорогие аксессуары нужны людям для самоидентификации, а меня она никогда не заботила. У меня маленький кабинет, не самая дорогая машина, 420 лошадей, у предыдущей было пятнадцать литров расхода, а у этой двадцать на сотню. Ну, в целом я не парюсь, потому что я керосина авиационного жгу гораздо больше.

Благотворительностью мы занимаемся, но не слишком сильно это афишируем. Много чего делаем. Мы и наши партнеры, конечно, с нашего ведома, и наши представительства. Один интернат для сирот под Ногинском сделали просто образцово‑показательным. Народ, когда видит, удивляется. На Беслан переводили, на Сычуань, на Гаити, на детские дома, интернаты и много еще чего. Фонда нет, есть небольшой бюджет в России, остальное делается разовыми, но достаточно значительными перечислениями.

Благотворительность для меня важна. Я не то чтобы грехи замаливаю, у меня их немного, но это социальная ответственность. И у людей в компании это находит поддержку. Мне это приятно.

На самом деле есть масса людей, которые хорошо делают свое дело, но они так и остаются бедными, незаметными. Помимо того, что ты хорошо делаешь свое дело, нужно, чтобы все остальные узнали, что ты это дело делаешь хорошо. И чтобы результат этого дела был полезен очень многим. А в моем случае так оно и есть.

Например, то, что делал Генри Форд, он действительно делал хорошо, он сделал вещь, которая была очень полезна остальным. Он поменял мир. Он подсадил мир на колеса. И именно поэтому он стал в центре изменения мира, и в результате этого все финансовые и прочие юридические вопросы решались сами собой, включая сложные юридические вопросы, потому что вокруг него, скорее всего, была команда, которая ему была верна, которая брала на себя решение всех этих задач.

В моем случае то же самое. У меня есть команда, которая берет на себя решение всех этих задач. Но, я думаю, таких людей, таких примеров трудяг, которые в результате превратили свой трудоголизм в мега успешный бизнес, таких примеров, к сожалению, единицы. Но это не означает, что нужно сидеть и забить на все болт. Лучше работать, чем водку трескать.

Служить людям – это приятно, но есть масса мерзавцев, которые сколотили большие состояния, служа своему кошельку, а не людям. Но масса капиталов первоначальных были заработаны весьма и весьма нечестным путем и о служении людям там не было ни слова. Наоборот, там была речь об уничтожении людей.

Человек есть человек, можно запудрить ему мозги, забить его рекламой, и он как миленький пойдет и будет хавать очередное “педигри” или “китикэт”. Да, будет. Человек – это существо зомбируемое. Но что радует – традиционная реклама чем дальше, тем работает все меньше, меньше и меньше. Традиционная реклама – бум‑бум‑бум: “Пей кока‑колу” – это маркетинг прошлого столетия, который работает, но уже не так хорошо, как раньше. Человек перестает обращать на это внимание. Глаз видит, но до мозга информация не доходит. Она фильтруется где‑то по дороге. Все, уже перебор. Человек стал образованнее и умнее. И раньше был просто телевизор, который бил сразу на миллионы, на десятки миллионов.

Надо думать, как по‑другому доносить до рынка информацию продуктов. Скорее всего, это будет Интернет.

Реклама должна быть более целевой, нацеленной на решение данной конкретной задачи, на конкретную группу потребителей, на социальную группу.

Есть два человека, два персонажа, которые близки мне, частично близки по пониманию этого мира – Билл Гейтс и Ричард Брэнсон. Билл Гейтс, поскольку он сделал массовую операционную систему и этим изменил мир, и я просто преклоняюсь перед ним за это. Он построил новый социум, построил социум программистов, индустрию программного обеспечения. Не он, она сама возникла вокруг его системы. Но он ее обучил, он ее кушал, он всячески делал все для того, чтобы эта система появилась, чтобы этот социум появился. И это социум в результате сделал систему популярной. Это такой обоюдный процесс.

“Майкрософт” учил программистов работать под Windows, а программисты потом сделали Windows самой популярной системой. Вот за это я снимаю шляпу, и вот здесь я с ним полностью разделяю его стратегию, я с ней полностью согласен. И не согласен со Стивом Джобсом, у которого противоположная стратегия, то есть полный контроль за разработкой, и цель – собрать максимальное количество денег на минимальном участке.

Брэнсон мне близок по своей демократичной системе управления и тем, что он тоже ищет людей и дает им все полномочия.

Далек Брэнсон от меня тем, что он все‑таки работает в совершенно разных бизнесах, и в каждом бизнесе, на каждом рынке он берет, ну не везде, но в большинстве случаев, такую маленькую нишу, верхний сегмент берет, которые готовы платить большие деньги. Все. Вниз он не идет.

В этом мы разные. Причем, более того, даже вот если мне стратегия Гейтса стала понятна какое‑то количество лет назад, но я пришел к пониманию того же до того, как я понял стратегию Гейтса.

Не люблю тяжелую литературу, то есть классику. Даже в детстве не смог осилить. И все‑таки я до нее дойду! Люблю Акунина, Пелевина, Стругацких. Каждую книжку нужно читать правильно. Я однажды в самолете, Токио–Москва, лет пять назад, понял, как правильно нужно читать Довлатова. Его нужно читать в том же состоянии, в котором он писал свои книжки. Приняв пол‑литра скотча и читая каждое предложение по словам и помещая все это в мозг, несмотря, что действительно в каждом предложении все слова начинаются с разных букв, и перечитывая эти предложения два‑три раза, перемалывая, я получил огромнейшее удовольствие. К сожалению, в нетрезвом виде книг больше не читал.

Есть вещи, которые мне сильно неприятны, за которые стыдно, которые на меня производят жуткое совершенно впечатление, – чужая боль, физические травмы меня вводят в состояние ступора. Боюсь вида своей крови. Приходя к зубному врачу, стоматологу, я всегда говорю: труслив, слюняв, боюсь боли. Ну, и пить надо меньше. Хотя, что интересно, – алкоголь помогает. В разумных количествах.

Мама моя посмотрела на меня однажды, говорит: ты у меня шоумэн. Я говорю: ну да, я шоумен. Я человек очень социальный, люблю выступать на публику, люблю быть в коллективе, одновременно с этим я очень люблю быть один. Когда я с людьми, я себя отдаю, когда мне нужно время, чтобы остыть, я очень люблю быть один. Одновременно начинаю крутить информацию, которую собрал. И вот тогда, когда она уже крутится‑крутится‑крутится, – на горшке, в душе, где угодно, как калейдоскоп, появляются разные картинки. И вот – бах, пришла идея, появилась Мона Лиза. О! Есть! Как обезьяна за печатной машинкой. Рано или поздно она напишет “Войну и мир”.

Еще со школы я заметил, что всегда оставался один. То есть коллектив делился на какие‑то группы по интересам, ну как обычно бывает, пойдем там пива попьем или давай пойдем в кино, в футбол играть. И народ друг друга зовет, то есть подтягивает свое комьюнити, а я оставался вне комьюнити, я был один. Меня никуда не звали. При этом были дружеские отношения, все было хорошо, но я ощущал, что я в некоторой изоляции нахожусь.

Один раз я дрался. Чуть ли не в девятом классе, причем сам… Мне почему‑то показалось, что кто‑то украл у меня конспект. Мне показалось, что есть обидчик. И я сам полез с ним в драку, драка окончилась без побед и поражений, просто побили друг другу морду. С тех пор я физически не дрался. Я уходил от конфликтов. Я всегда старался избегать единоличных решений. Я всегда старался избегать применения власти. Я старался найти консенсус.

Однажды мы стояли на автобусной остановке и вдруг из кустов, из леса появляется нечто в мускулах, дембель, причем здоровый и пьяный. И я чувствую, что шансов никаких, быть проблемам, и я начинаю с ним разговаривать. Короче, когда подошел автобус, Наталья Ивановна (Наталья Касперская. – Авт. ) грузила рюкзаки в автобус, а мы с дембелем в обнимку садились в другую дверь. И он был изрядно пьяный, он тогда сказал великолепную вещь. Это советские времена, 1986–1987 годы, он сказал фразу: в Америке, говорит, люди живут, а мы здесь расконвоированные. И я его помню до сих пор.

Быть вождем – очень прикольно, очень здорово, но отъедает массу энергии, просто смерть как устаю, потому что быть вождем – это заводить толпу. После мероприятий – день рождения компании, Новый год, где‑то еще, где нужно поработать вождем, я пустой абсолютно. Я дня два в себя прихожу.

То есть очень здорово, классно, очень тяжело и очень большая ответственность. Ошибаться права нет, потому что если ошибся, какой же ты вождь. Я думаю, что, скорее всего, можно найти массу успешных компаний, у которых не было вождя, не было души. Но если у компании есть свой дух, свой вождь, я думаю, ей гораздо проще добиться результатов.

У меня опыт только один, но мне кажется, что это один из ключевых моментов, один из залогов успеха. Их много, много разных. Один из факторов, которые помогают компании быть успешной, это такое духовное лидерство. Душка, душа, дух… Ну да, а что делать? Спирит. Корпорейт спирит (Corporate spirit, душа компании. – Авт. ).

Быть брендом тяжело и неприятно. Я был категорически против (названия компании своим именем. – Авт. ), но ничего интересного предложить не смог. Ведь известно: как вы лодку (или фирму) назовете, так она и поплывет.

Для человека самый большой риск – мания величия, переоценка своих возможностей. Эта болезнь лечится только на ранних стадиях, а если не удалось вовремя от нее избавиться, это плохо и для него, и для компании. Меня, например, хороший знакомый поймал на второй фазе заболевания и сумел вылечить. Теперь – иммунитет.

Не люблю, когда меня узнают на улице, хочу сохранить некую приватность. Однако было приятно, когда сербский пограничник, взглянув на мой паспорт, спросил: “Касперский‑антивирус?!”».

Я хочу, чтобы каждый сотрудник, каждый член нашей команды осознавал свою творческую свободу как осознанную необходимость двигаться к личной цели, максимально близкой к цели компании.

Эпилог

«Когда мы только начали разбираться с этим кибермонстром (“червь” Stuxnet. – Авт. ), стало ясно, что цель зловреда не просто красть деньги или шпионить за чем‑то секретным, а через сименсовские контроллеры управлять какими‑то промышленными железками и/или процессами. Мне почему‑то было сразу очевидно, что рано или поздно мы узнаем, кто и что является жертвой (и узнали довольно быстро). Осенью стало ясно, что главной целью “червя” были урановые центрифуги в Натанзе, которые “червячина” успешно ликвидировал, чем нанес иранской атомной программе серьезный ущерб. Когда стало понятно, что для разработки ТАКОГО зловреда нужен бюджет в несколько миллионов долларов, и команда очень сильных технарей, круг «подозреваемых» резко сократился. Да, конечно, это мог сделать и Китай, и Индия, и (поднатужившись) Россия. Но на фига им (нам) тыкать в иранский атом? Не очень понятно. Посему неофициально “в коридорах” я прогнозировал три варианта “отцовства” Стакснета: Израиль, США, либо Израиль вместе с США. Похоже, что правильный ответ – третий». – Из блога Евгения Касперского, январь 2011 г.[24]