Подпроцессы

Основными документами, формализующими действия руководителя проекта и несущими эту интеграционную нагрузку, являются устав и план управления проектом.

2.Управление замыслом или содержанием проектавключает в себя процессы и работы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Состав области:

· сбор требований — определение и документирование потребностей заинтересованных лиц проекта для достижения целей проекта;

· определение целей и содержания - разработка детального описания проекта и продукта;

· создание иерархической структуры работ (декомпозиция проекта на меньшие управляемые элементы0;

· подтверждение содержания - формализация принятия завершенных результатов проекта;

· контроль содержания - мониторинг статуса проекта и содержания, внесение изменений.

Основными рабочими документами являются иерархическая структура работ и спецификации.

3.Управление сроками проектавключает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта (с точки зрения выполнения временных обязательств).

Состав области:

· определение работ проекта — определение только тех работ, которые необходимы для создания или производства результатов проекта;

· определение их последовательности — определение и документирование связей между работами;

· оценка ресурсов работ — оценка типов и количество ресурсов, требуемых для выполнения каждой работы;

· оценка длительности работ — оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов;

· разработка расписания — составление расписания с учетом последовательности работ, их длительности, имеющихся ресурсов и временных ограничений;

· контроль расписания — мониторинг статуса проекта, управление изменениями расписания проекта.

Основным документом является календарно-сетевой график.

4.Управление затратами проектаобъединяет процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденной сметы.

Состав области:

· оценка затрат — определение примерной стоимости денежных ресурсов для проекта;

· составление сметы — суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование базового плана по стоимости;

· контроль затрат — мониторинг статуса проекта, воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

Основными документами являются смета, бюджет проекта, требования по финансированию.

5.Управление качеством проектаобъединяет все осуществляемые процессы и работы, определяющие политику, цели, распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят.

Состав области:

· планирование качества — определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить;

· подтверждение качества — проверка требований качества и результатов измерений в процессе выполнение плановых работ по качеству;

· контроль качества — мониторинг и документирование результатов действия, направленных на обеспечение качества проекта.

Основным документом является план управления качеством.

6.Управление трудовыми ресурсами проектавключает в себя процессы по организации команды проекта и управления командой.

Состав области:

· разработка плана трудовых ресурсов — определение и оформление ролей, ответственности и подотчетности, создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

· набор команды проекта — подтверждение наличия и привлечение трудовых ресурсов;

· развитие команды проекта — повышение квалификации членов команды и укрепление их взаимодействия;

· управление командой проекта — контроль эффективности работы, обеспечение обратной связи, решение проблем.

7.Управление коммуникациями проектавключает процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта.

Состав области:

· определение заинтересованных лиц — выявление людей и организаций, на которых проект будет оказывать влияние, документирование информации;

· планирование коммуникаций — определение потребностей заинтересованных лиц в коммуникации и информации;

· распространение информации — своевременное предоставление необходимой информации в соответствии с планом;

· управление ожиданиями заинтересованных лиц — общение и работа с заинтересованными лицами в целях удовлетворения их требований и решения возникающих проблем;

· отчетность по исполнению — сбор и распределение информации об исполнении.

Основным документом является план управления коммуникациями.

8.Управление рискамивключает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта.

Состав области:

· планирование управления рисками — определение того, каким образом будет осуществляться управление рисками проекта;

· идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

· качественный и количественный анализ — определение приоритетов рисков для дальнейшего анализа путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на цели проекта;

· планирование реагирования на риски — разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

· мониторинг и контроль рисков — отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг оставшихся, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

Основным документом является план управления рисками.

9.Управление поставками проектавключает процессы и работы по поставкам — покупке или приобретению тех необходимых продуктов, услуг и результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Состав области:

· планирование поставок — определение того, что необходимо купить или приобрести, когда и на каких условиях, определение подхода и идентификация потенциальных поставщиков;

· осуществление закупок — получение предложений от поставщиков; выбор и заключение контракта;

· контроль поставок — управление отношениями с поставщиками, исполнения контрактов и управление изменениями;

· закрытие поставок — завершение всех поставок по проекту.

Основным документом является план управления поставками.

16. Назовите основные критерии, которым должна соответствовать цель проекта. В каких случаях применяется метод построения дерева целей проекта?

Правильно сформулированная цель проекта должно удовлетворять так называемым критериям SMART.

• S — Specific(Smart). Цели должны быть четкими, точными, конкретными, показывать, чего хотят достичь в проекте.

• M — Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых можно быть уверенным в выполнении проекта.

• А — Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия и формулироваться с помощью фраз, которые содержат глаголы, побуждающие к действию.

• R — Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related — близкими компании и важными для ее развития, или релевантными

• Т — Time-limited. Цели должны быть ограниченными по времени и устанавливать время, в течение которого их надо достичь. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking — поддающийся контролю.

Построение дерева целей

Формализация главной цели в виде одной фразы является достаточной, если она позволяет оценить содержание проекта, основные задачи, сроки, ресурсы для дальнейшего планирования. Однако когда это сделать затруднительно, главная цель должна быть изложена в виде иерархического дерева с подцелями, представляющими цели нижнего уровня. Этот инструмент структуризации проекта называется «деревом целей» и формулируется в следующем виде:

• главная цель проекта (собственно описание того, что же будет с системой, бизнесом, объектом и т. п., когда проект будет реализован);

• подцели первого уровня (промежуточные цели, совокупность которых дает и объясняет главную цель);

• подцели второго и последующих уровней (небольшие цели, интегрирующиеся в промежуточные подцели верхнего уровня).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Цели более низкого уровня должны обеспечивать достижение цели на более высоком уровне, с которой они связаны. Однако не следует заниматься искусственным дроблением генеральной цели, если это не требуется в проекте.

Дерево целей необходимо представить проектной команде, которая должна увидеть свое место в проекте, понять свои подцели и свою решающую ответственность за достижение главной цели. Не случайно дерево целей сопровождает проектные документы в течение всего проекта. Графически дерево целей может быть изображено в виде рисунка или текста со смещением вправо, так называемого варианта «с отступом».

17. Почему важно определение всех заинтересованных сторон проекта? Какие методы помогают выявить все заинтересованные стороны?

Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, менеджеры проектов, функциональные менеджеры, команда проекта, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки.

Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий положительные, так и отрицательные результаты. Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные последствия. Например, руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района. В случае, когда заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей, поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества.

Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта.

Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон.

Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата.

Готовясь к управлению заинтересованными лицами, необходимо задать следующие вопросы:

· От кого зависит проект? Кто выражает тот или иной интерес к нему? Какой у них статус или положение?

· Как эти люди или организации относятся к проекту? Какое влияние они могут оказать на проект? В чьем сотрудничестве вы нуждаетесь? Чье согласие или одобрение вам необходимо? Кто будет препятствовать выполнению проекта? Что они ценят? Как можно ими управлять?

Необходимо максимально идентифицировать всех заинтересованных лиц проекта, однако основное внимание должно быть направлено на влияние ключевых и значимых фигур и организаций. Списки заинтересованных сторон лучше составлять вместе с командой проекта. Команда численностью 7-10 человек позволяет воспользоваться одной из методик социометрии, известной как «карточки Кроуфорда» («The crawford slip»). Каждому участнику мини-исследования раздается по 10 карточек. Ведущий формулирует вопрос: «Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо». Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом не должно происходить никакого обмена мнениями. Ведущий делает паузу, и вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз. После того как вопрос прозвучит 10 раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинте­ресованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

После идентификации заинтересованных лиц с помощью данной методики или простого перечисления нужно провести следующие действия:

· определить природу их интересов или влияния на проект;

· определить группы лиц, чьи интересы могут быть видоизменены или упрощены, и перечень мероприятий, позволяющих это сделать;

· определить группы лиц, чьи интересы должны быть учтены (без возмож­ности видоизменения или упрощения);

· определить «знак» влияния последних групп;

· оценить необходимые действия по обеспечению усиления «позитивных» интересов и минимизации «негативных» и их затратность для бюджета проекта;

· определить и запланировать эти действия;

· осуществить и проконтролировать эти действия;

· проводить постоянный мониторинг всех заинтересованных лиц и полу­чать обратную связь.

Все это входит в состав управления заинтересованными лицами и является неотъемлемой частью управления проектом.

18. Перечислите основные этапы планирования проекта.

Ключевыми понятиями, используемыми в процессах планирования, являются понятия работы и вехи.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, на выполнение которой требуется ресурсы и время, необходимую для достижения конкретных результатов. Работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации проекта. Момент окончания работы означает факт получения конкретного продукта (результата работы.

Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта, используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Вехи часто называют событиями или контрольными точками.

Контрольная точка или веха связана с работой или группой работ, окончание которых она определяет. Ее содержание обычно обозначается словосочетаниями типа «согласование получено», «отчет принят», «решение одобрено», «завод построен», «руководитель проекта назначен».

Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фазами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, поступления инвестиций и т. д. В фазе планирования готовится план контрольных точек. В этом плане указывается время выполнения контрольных точек по расписанию, фиксируется фактическое время выполнения, рассчитывается отклонение и указываются причины отклонения с комментариями.

Планирование проекта представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

Суть планирования состоит в окончательном уточнении целей проекта и способа их достижения, определения и формирования всего комплекса мероприятий, которые должны быть выполнены, по возможности, в детальном определении их длительности и последовательности, назначении и увязки необходимых ресурсов, фиксации рисков и параметров качества, согласовании действий участников проекта. Планирование означает детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения проекта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству.

Основной набор шагов планирования следующий.

1. На основании данных о цели, основной стратегии, укрупненных элементах жизненного цикла, спецификаций результата или продукта провести декомпозицию проекта на отдельные управляемые элементы - фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы, т. е. построить иерархическую структуру работ.

2. Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы) и составить их подробное описание.

3. Определить ответственность членов команды и иных участников.

4. Определить вехи, заданные внешними ограничениями или условиями, а также необходимостью представления промежуточных продуктов или результатов.

5. Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии неограниченной доступности ресурсов).

6. Определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня, включая вехи, и подготовить идеальное расписание проекта (не учитывающее ограничения ресурсов).

7. Определить последовательности элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь). Провести необходимую оптимизацию, если плановый срок проекта не удовлетворяет заданным ограничениям.

8. Определить перечень необходимых ресурсов и затрат, провести их назначение на элементы иерархической структуры работ, оптимизировать расписание с учетом возможных появившихся конфликтов, т. е. подготовить реальное расписание.

9. Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.

10. Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками, если они содержат данные, не отраженные в расписании и смете.

11. Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними. При необходимости создания временных и финансовых резервов, а также конкретных мероприятий по управлению сделать данные изменения в реальном расписании и смете проекта. Учесть возможные новые конфликты.

12. Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом и утвердить у заказчика.

Необходимо отметить, что приведенная последовательность не является жесткой и может меняться.

План управления проектом и документы проекта, разрабатываемые как выходы группы процессов планирования, описывают все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок. Обновления, возникающие вследствие одобренных изменений во время проекта, могут значительно влиять на части плана управления проектом и документы проекта. Изменения этих документов уточняют расписание, стоимость и ресурсные требования, необходимые для исполнения содержания проекта.

Команда проекта должна способствовать вовлечению всех необходимых заинтересованных сторон в планирование проекта и разработку плана управления проектом и документов проекта. Так как процесс получения обратной связи и уточнения не может длиться неопределенно долго, установленные организацией процедуры диктуют, когда должны закончиться первоначальные работы по планированию. На данные процедуры влияет характер проекта, установленные границы проекта, соответствующие действия по мониторингу и управлению, а также внешняя среда, в которой реализуется проект.

19. Планирование объема работ. Декомпозиция проектов

Одним из наиболее эффективных методов решения сложной задачи является анализ и декомпозиция ее на боле простые подзадачи, которые, в свою очередь, могут быть разделены на еще боле простые подзадачи. В результате такого разбиения получается некоторая иерархическая структура, дерево, в корне которого находится проект, а на листьях элементарные задачи или работы, которые надо выполнить, чтобы завершить проект в условиях заданных ограничений.

Иерархическая структура работ (ИСР, WBS - Work Breakdown Structure) - ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта.

Основой для разработки ИСР служит содержание проекта, которое определяет продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта. Многие проекты проваливаются не оттого, что у них нет плана, а оттого, что в этом плане забыты важные работы, например, тестирование и исправление ошибок, и продукты проекта, например пользовательская документация.

ИСР делит проект на подпроекты, пакеты работ, подпакеты. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку сроков и объемов работ. ИСР должна включать все промежуточные и конечные продукты. ИСР имеет тип документа, не имеющего утвержденного формата. Это может быть текстовый документ или графическое изображение последовательности работ. Обычно в результате «мозговых штурмов» сначала ИСР строится в виде дерева, а потом переносится в текстовый файл с отступом.

ИСР можно определить как целеориентированную группировку работ проекта, которая определяет полное содержание проекта. Работы, не входящие в ИСР, выходят за рамки содержания проекта. ИСР является самым эффективным средством общения с заинтересованными лицами.

Создание ИСР должно подчиняться нескольким обязательным правилам:

a)наименования компонентов ИСР должны отражать подцели, результаты и работы проекта и должны быть описаны в терминах тех лиц, кто непосредственно будет управлять проектом;

b)принцип разбиения на компоненты должен отражать подходы к будущей организации и управлению проектом;

c) работы ИСР направлены на результаты и создание продуктов проекта; не включенные работы не являются частью проекта;

d)рабочие пакеты должны быть завершенными, иметь возможность адекватной оценки стоимости и сроков и назначения ресурсов; хотя ИСР не содержит информации по срокам, стоимости и назначаемым ресурсам;

e)результаты элементов должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИРС, в целом по компании или среди отдельных ответственных за выполнение работ;

f) ИСР создается усилиями команды проекта;

g)декомпозиция, начиная от верхнего и до нижнего уровня, должна быть логически связана, а все горизонтальные связи между элементами исключены.

Способ декомпозиции ИСР должен отражать организацию будущего управления проектом.

Параллельно с составлением ИСР, менеджер проекта принимает решение, какие работы будут выполнены собственными силами внутри организации, а какие работы потребуется "закупать" у сторонних организаций.

Пример. Построить упрощенную ИСР для проекта ремонта 3-комнатной квартиры. Здесь возможны два подхода к управлению:

• выполнять ремонт от комнаты к комнате – ему соответствует последовательный способ декомпозиции;

• выполнять ремонт по направлениям деятельности (функциям) – стяжка, электрика, сантехника, отделка для всех комнат – ему соответствует функциональный способ декомпозиции.

Фрагмент последовательного способа декомпозиции ИСР для проекта ремонта 3-комнатной квартиры (без деталей) может быть следующий:

20. Какие требования предъявляются к конечному элементу ИРС? Что такое спецификация работ проекта?

При осуществлении декомпозиции возникает резонный вопрос: до какой степени необходимо дробить работы проекта? Часто помогают два подхода.

Во-первых, анализ возможности подготовки конкретного частного технического задания распоряжения или поручения по данной работе для ее исполнителя.

Во-вторых, это получение информативных ответов при проведении следующего простейшего вопросника.

Какой состав действий или операций в данной конечной работе, что именно надо делать?

Понятна ли промежуточная цель (подцель) данной работы и измеримый промежуточный результат?

Что понимается под качеством данной работы? Ясно ли, кто будет контролировать и обеспечивать это качество?

Возможна ли привязка персональной ответственности за данную работу и ее исполнение?

Могут ли быть сформулированы все требования к компетенции и квалификации к ответственному члену команды проекта?

Определены ли даты начала работы, завершения и длительность работы?

Понятны ли ресурсы, необходимые для выполнения этой работы?

Понятна ли стоимость работы, если она не базируется на расчетах использования ресурсов, а имеет, например, фиксированное значение, не обязательно точное?

Можно ли предположить риски, связанные с данной работой, и методы управления ими?

Понятны ли способы измерения эффективности и оценки степени выполнения работы?

Чем больше будет четких ответов на эти вопросы, тем ближе финальное разбиение.

Спецификации работ проекта

Правильно выполненная декомпозиция позволяет легко определить требования или спецификации для каждого пакета или работы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимых показателей и качества работы: используемые материалы, стандарты, тесты и пр. Спецификации являются контрольным фактором и напрямую влияют как на бюджет, так и на календарный график проекта.

Пример спецификации. Залить бетон на 4 см поверх 6 см плотно уложенного песка. Установить арматуру 6x6 см. Установить 6-миллиметровую полиэтиленовую пленку как водонепроницаемый барьер между песком и бетоном.

21. Объясните, в чем заключается графический метод планирования сроков проекта с использованием диаграммы Гантта.

Целью планирования сроков проекта является построение расписания или графика проекта и определение его минимальной длительности.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) — это ленточный календарный график, известный с начала прошлого века и названный так в честь Генри Гантта.

Идея графика заключается в следующем. Каждая отдельная работа некоего проекта представляется линией (или лентой) на временной шкале. Работы (от первой до последней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале нанесены календарные даты. Диаграмма Гантта просто показывает очередность выполнения работ.

Для создания графика необходимо перечислить все работы, требующиеся для осуществления проекта, и оценить время, необходимое для выполнения каждой работы. Затем надо отметить работы на вертикальной оси диаграммы (например, работы А, В, С, а временные интервалы — на горизонтальной оси. Далее – нарисовать линии (ленты) для каждой работы, начиная с запланированной даты начала ее выполнения и заканчивая датой завершения этой работы. В случае если последующая работа начинается сразу же после окончания предыдущей, она наносится без какого-нибудь разрыва, как в случае работ А и В. Работа С начинается немного позже окончания работы В, этот момент отражается путем некоторого смещения соответствующего отрезка относительно работы В.

Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем добавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой работы и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из графика. Эти графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной и немногочисленной последовательностью работ. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики.

22. Сетевое планирование (практический вопрос).

Метод работы с сетевыми графиками – сетевое планирование – базируется на теории графов. В переводе с греческого граф (grafpho – пишу) представляет систему точек, некоторые из них соединены линиями – дугами (или ребрами). С помощью графов можно решать не только задачи сетевого планирования, но и другие задачи. Метод сетевого планирования применяется при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ. Сетевой график позволяет:

наглядно представить организационную, техническую и логическую последовательность выполнения работ;

установить взаимосвязь между ними;

обеспечить координацию операций различной степени сложности и выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы;

сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции.

Сетевой метод – это система приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рациональ­но осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комп­лекс работ, обеспечивая эффективное использование денежных и материаль­ных ресурсов.

Процесс управления при представлении управляемой системы в виде модели существенно упрощается. Основой сетевого планирования и управления является сетевой график, отражающий технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы. Он состоит из трех составных частей (главных понятий), таких как «работа» и «событие».

Работа - это любые действия, трудовые процессы, сопровождающиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определенным результатам. На сетевых графах работы обозначаются стрелками. Для указания того, что одна работа не может выполняться раньше другой, вводят фиктивные работы, которые изображаются пунктирными стрелками. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Событие - это факт окончания всех входящих в него работ. Считается, что оно происходит мгновенно. На сетевом графе события изображаются в виде вершин графа. Ни одна выходящая из данного события работа не может начаться до окончания всех работ, входящих в это событие.

С исходного события (которое не имеет предшествующих работ) начинается выполнение проекта. Завершающим событием (которое не имеет последующих работ) заканчивается выполнение проекта.

После построения сетевого графа необходимо оценить продолжительность выполнения каждой работы и выделить работы, которые определяют завершение проекта в целом. Нужно оценить потребность каждой работы в ресурсах и пересмотреть план с учетом обеспечения ресурсами.

Сетевые графики всегда разворачиваются слева направо. Ни одна работа не может быть начата, если все ее предшественники не будут выполнены. Недопустимо образование петель. Не допускаются условные переходы (если — то). Визуально стрелки могут пересекаться, если это пересечение не несет какого-то смысла.

Чтобы построить сетевой график проекта, нужно иметь перечень работ (это нужно взять из ИРС) и для каждой работы - ориентировочную длительность и связанные с ней предшествующие или последующие работы, если таковые имеются.

Правила построения сетевого графика.

· Завершающее событие лишь одно.

· Исходное событие лишь одно.

· Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой. Если два события связаны более чем одной работой, рекомендуется ввести дополнительное событие и фиктивную работу:

· В сети не должно быть замкнутых циклов.