Оперативное регулирование хода выполнения работ.

Лекция 11

Прогнозирование и планирование инноваций

Прогнозирование в инновационной деятельности

Принципы и функции планирования инноваций

Виды планирования инноваций

Этапы и организация планирования инноваций на предприятии

Прогнозирование в инновационной деятельности

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии фирмы и ее окружения.

В самом простом случае прогноз имеет форму утверждения о возможности или невозможности того или иного события. Но в большинстве случаев он сводится к разработке многовариантных моделей развития объекта, из числа которых можно выбрать наиболее приемлемую.

Прогнозирование это стратегическое видение роста и развития организации на длительную перспективу. Вырабатываются прогнозные ориентиры, показатели, на которые ориентируется организация в перспективе. Необходимо для выбора альтернативных вариантом развития. Обязатель­ным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а такжепроблема поиска ресурсов.

Прогнозирование – это предплановая стадия ра­боты. Если план отвечает на вопрос, что надо сделать для дос­тижения поставленной пели, то прогнозирование главное вни­мание уделяет внимание выявлению вариантов развития событий, вопросу, какие будут последствия в результате того или иного решения?

Научно-технические прогнозы являются основным инструментом исследования внутренних закономерностей и тенденций в развитии научного направ­ления или вида техники являются. Научно-техническое прогнозирование как составная часть планирования инновационной деятельности выступает источником формирования принципиально новых направлений техники или решений при ее конструировании (см. 7.3.1).

В литературе можно встретить мнение, что прогнозы являются составной частью планирования. Но можно считать, что на основе прогнозов разрабатываются планы.

Основная функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных путей научно-технического развития исследуемых объектов на основе всестороннего ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения.

В системе управления прогноз обеспечивает решение следующих важнейших задач:

1. Определение возможных целей и приоритетных вправлений развития прогнозируемого объекта.

2. Оценка социальных и эконо­мических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов.

3. Определение мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов.

4. Оценка ресурсов, необходимых для осуществления намеченных программ мероприятий.

5. Прогноз сокращает количество вариантных проработок при формировании плана, повышает глубину и качество обоснования плана, формирует его конечные цели, определяет условия выполнения плана.

6. Моделирует возмож­ные пути развития объекта, необходимые для их осуществления мероприятия и ожидаемые результаты.

Таким образом, прежде всего он служит для обоснования плановых решений. Однако прогнозные разработки могут использоваться и для определения возможных последствий выполнения или невыполнения плановых решений.

Прогнозы различаются по характеру объектов, удержанию и периоду прогнозирования, масштабам и степени комплексности, уровню разработки и т.д.

Выделяют следующие виды прогнозов:

По функциональному назначению:

- прогнозы будущих состояний объекта;

- прогнозы проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

- прогнозы возможных последствий принимаемых решений;

- прогнозы эволюции среды;

- прогнозы путей и методов достижения поставленных целей.

По времени действия различают краткосроч­ные (до года), среднесрочные (до пяти лет) прогнозы.

По мас­штабу действия: глобальные, региональные, государственные.

По степени охвата: локальные и комплексные.

По содержанию: научно-технические, экономические, рыночные, военно-политические.

Проблемы глобальных региональных и государственных прогнозов на соответствующие периоды времени выступают объектом научно-исследователь­ских институтов.

Прогнозы развития техники — объект работы организаций, занятых проектированием и созданием новой тех­ники.

Действующая практика прогнозирования предусматривает разработку научно-технических прогнозов на всех уровнях управления инновационной деятельностью в стране. Необходимость разработки различных видов научно-технических прогнозов предопределяется сложностью инновационной сферы как объекта управления.

Научно-технический прогнозпредставляет собой комплексную вероятностную оценку содержания, направлений и объемов будущего развития науки и техники в той пи иной области.

С учетом широты тематических рамок и уровня разработки выделяют прогнозы:

- научно-технического развития страны и регионов;

- развития отдельных направлений науки и техники, а также решения межотраслевых научно-техни­ческих проблем;

- отраслевые научно-технические;

- развития самостоятельных ИП;

- развития отдельных видов техники, совершенствования элементов техники (узлов, агрегатов, механизмов и т.п.);

- изменения отдельных параметров и характеристик проектируемой техники.

Все они связаны между собой отношениями подчиненности и образуют иерархическую систему прогнозирования, которая обеспечивает органическое сочетание прогностической деятельности на различных уровнях управления и по всем направлениям и областям науки и техники. На рис. 7.6 представлена иерархическая структура научно-технических прогнозов в общей системе прогнозирования.

Прогнозирование инноваций представляет собой сложный, противоречивый процесс с большой долей риска. Трудности свя­заны с учетом следующих факторов:

• изменение спроса на прогнозируемую продукцию;

• изменение цен и при­были на продукцию;

• объем собственных издержек на прогнозируемую продукцию;

• действия конкурентов, особенно в части создания и внедрения инноваций;

• перспективы развитияданных инноваций.

При создании новой продукции организация осуществляет определенные затраты на НИОКР, и чем меньше будет спрос на продукцию, тем дороже она будет для покупателя в силу значитель­ной доли расходов на НИОКР.

Примером может служить програм­ма оснащения авиации США самолетами типа F-22. Известно, что в современных условиях НИОКРпо созданию нового самолета очень велики. Производители рассчитывали, что спрос со сто­роны военного руководства США на такую инновацию составит не менее тысячи самолетов, а было закуплено не более 320 машин, причем с запретом экспортных поставок этого самолета на определенный срок.

Изменение цен может произойти под влиянием таких факторов, как резкое повышение требований к экономической и экологической безопасности, изменение цен на сырье и материалы.

Поэтому при прогнозировании должны учитываться следующие обстоятельства:

• в современных условиях вся экономическая конкуренция cводится к борьбе за рынки сбыта и источники сырья, причем для государств и крупных компаний решающее значение приобретает доступ к источникам сырья, а для средних и мелких компаний — к рынкам сбыта;

• требования по экономической и экологической безопасности постоянно ужесточаются;

•требования к качеству рабочей силы повышаются, что неизбежно приводит к росту цен как следствию увеличения заработной платы;

• ужесточаются требования к качеству материалов, что влечет за собой рост цен на продукцию первичной переработки (черные, цветные металлы, пластмассы и т.д.);

• наиболее сложные изделия будут и наиболее дорогими, что соответственно увеличивает долю НИОКР в ценах на продукцию.

-невозможно полностью учесть издержки на про­гнозируемую продукцию, на дополнительные исследования;

-по­вышение цен на свою продукцию со стороны поставщиков ком­плектующих узлов и организаций, осуществляющих научные разработки в соответствии с планом научных работ;

-рост зар­платы, аренды, тарифов. В целом следует исходить их практического опыта, учитывая ситуации, когда издерж­ки увеличиваются по сравнению с намеченными;

- действия конкурентов.

Примеры. Конкурентами для компании Boeing могут быть компании Западной Европы (производство аэробусов) и авиа­промышленность России. Есть предприятия, не имеющие кон­курентов во всем мире, как, например, судостроительный завод в США по выпуску атомных авианосцев.

По расчетам экспертов, организация выпуска нового лег­кового автомобиля требует около одного миллиарда долларов США и значительных затрат времени.

Сложную проблему представляет учет перспектив развития тех или иных инноваций или нововведений. В истории разви­тия техники были примеры того, как определенная инновация за сравнительно короткий период достигала расцвета, но даль­нейшее развитие очень быстро прекращалось и от такой техники приходилось отказываться.

Примером может служить массовое увлечение выпуском полугусеничных автомобилейв 30-е гг. XX в. и отказ от их производства уже с середины 40-х гг. Аналогич­ная судьба постигла дирижабли.

Есть такие виды техники, ко­торые до сих пор пользуются спросом благодаря их качеству, хотя технические инновации практически невозможны, например, ре­вольверы, в отношении которых инновации не применяются уже сто лет.

Следует отметить, что каждый вид техники имеет свои ограничения в части улучшения показателей. В настоящее вре­мя некоторые виды техники практически исчерпали резервы повышения своей эффективности. Так, паровые турбины име­ют предельный коэффициент полезного действия не более 45%, а ныне существующие обеспечивают не менее 38—40%.

Создавая какой-либо вид техники, кон­структоры стараются заложить и возможности дальнейшей модер­низации этого вида техники. Опыт последних 50 лет показал, что дорогостоящая техника постоянно модернизируется, что позволяет резко увеличивать сроки се службы. Примером могут служить стра­тегические бомбардировщики типа Б-52 и ТУ-95, созданные и при­нятые на вооружение почти пятьдесят лет назад. Конечно, иннова­ции, направленные на модернизацию, являются в определенной мере вынужденными, так как не хватает денег на новую технику. Так, Индия модернизирует истребители МИГ-21, потому что модерни­зация четырех машин соответствует в финансовом аспекте покупке одного нового самолета. Именно модернизация парка машин и обо­рудования в России в 90-е гг. XX в. была вынужденной мерой из-за острой нехватки средств на приобретение новой техники.

При прогнозировании необходимо учитывать:

• изменение спроса на прогнозируемую продукцию;

• изменение цен;

• объем издержек;

• действия конкурентов;

• перспективы развитияданных инноваций.

• ситуацию на рынках сбыта продукции и сырья;

• требования экономической и экологической безопасности, к качеству рабочей силы, изделий и материалов;

-рост зар­платы, аренды, тарифов.

- действия конкурентов.

Порядок прогнозирования:

- анализ экономических, социальных, технических и др. условий и процессов, связей между ними, оценка ситуации, выявление узловых проблем;

- формирование видения будущего компании и условий ее функционирования;

- обоснование, сопоставление и анализ реалистических вариантов развития организации, ее кадрового, производственного и научно-технического потенциала.

- выбор окончательного варианта.

В прогнозировании применя­ются методы экстраполяции, логические, математические, исторические, экспертных оценок, моделирования,нормативный на основе экспертных оценок и др.

В прогнозах развития техники чаще исполь­зуются методы экспертных оценок и моделирования.

Методы экспертных оценок основаны на опросах специалистов и обоб­щении результатов этих опросов. К достоинствам этих методов следует причислить возможность привлечения лучших специа­листов по данному вопросу. Они позволяют связать воедино учет технических, экономических, экологических и социальных фак­торов. Не менее важное значение имеет и тот факт, что при их ис­пользовании удается принять во внимание ипроцесс перехода количественных изменений в качественные.

Методы моделирования делятся на логические, исторические и математические.

Логические методы основаны на принципах логики и показывают неизбежность наступления какого-либо дей­ствия.

Исторические — базируются на последовательности развития тех или иных видов техники.

Математические — основаны на прин­ципах математического моделирования. К достоинствам матема­тических моделей относятся четкое изложение параметров, воз­можность быстрого проведения расчетов, к недостаткам — невоз­можность учета ряда факторов, особенно экологических, отсутствие реального учетаперехода количественных изменений в качествен­ные, трудность в описании всех параметров.

Нормативный на основе экспертных оценок– основан на анализе и мнении экспертов.

Всего существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален. Поэтому они дополняются допущениями как могут развиваться ситуации, события и т.д.

Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев:

- оптимистичного – в надежде на благоприятные условия;

- реалистичного, исходящего из средних условий;

- пессимистичного, предполагающего, что дела могут пойти плохо.

Принципы и функции планирования инноваций

2.1. Принципы планирования инноваций

- полнота - должны учитываться все факторы;

-точность – работа без ошибок, искажений;

- ясность - цель должна быть простой и понятной;

- непрерывность - планирование идет постоянно;

- экономичность - расходы на планирование должны быть соизмеримы с выигрышем.

- единство научно-технических, производственных, социальных и экономических задач развития;

-научная обоснованность и оптимальность решений;

-доминирование стратегических аспектов;

- бюджет­ная сбалансированность;

-комплексность, непрерывность, гибкость и эластич­ность;

-обеспечение комфортных социальных и психологических условий в коллективе для эффективной творческой деятельности

-дости­жение экономических результатов, выполнение задач хозяйственного и финансового развития;

-обеспечение комфортных социальных и психологических условий в коллективе;

Принцип научной обоснованностипланирования – учитываются законы и тенденции научно-технического и экономического развития, объективные условия и специфические черты конкретного ИП.

Принцип доминирования стратегических аспектовпланирования – ориентация на отдаленные результаты, подчинение ему оперативногопланирования.

Комплексность планирования инноваций – системная увязка планов ИП, учет этапов инновационных процессов, охвата функциональных элементов проектируемых комплексов, учет всех сфер и направлений инновационной деятельности.

Бюджетная сбалансированность планов.Применяется балансовый подход к составлению планов, ограниченные ресурсы распределяются по исполнителям в соответствии с установленными заданиями. Составляются материальные, трудовые, финансовые, энергетические и прочие видов балансов.

Принцип гибкости и эластичности планирования Гибкость планов реагирование на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов. Эластичность планирования – способность со­хранять необходимые резервы даже при оптимальных решениях и предусмат­ривать плановые альтернативы.

Непрерывность планирования инноваций включает преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, де­тализации (уточнения), внесения изменений и продления планов. Можно при­вести следующую диаграмму периодичности планирования инноваций (рис. 7.1):

Перечисленные принципы, составляют методическую основу планирования инноваций.

2.2. Функции планирования инноваций.

1). Целевая ориентация всех участников. Частные цели ориентированы на дости­жение генеральных целей совместного инновационного проекта или ИП в целом.

2). Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3). Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.

В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная.

Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для испол­нения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации — добровольное и осознанное согласование действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих ограничений.

Программная координация – каждому участнику уста­навливаются плановые задания в соответствии с программой работ по инновационному проекту.

Бюджетная форма коорди­нации осуществляется при разработке плана бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

4). Подготовка управленческих решений. Проводится глубокий анализ проблем, выполняют­ся прогнозы, исследуются альтернативы, производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5). Создание объективной базы для эффективного контроля. Производится оценка деятель­ности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с пла­нируемыми по принципу «факт-план». Контроль становится предмет­ным, направленным на обеспечение целевого состояния системы.

6). Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсах и административных условиях проведе­ния инноваций. Обеспечивается актуализация информации с учетом данных контро­ля и корректировок планов.

7). Мотивация участников. Выполнение планов стимулируется, что создает мотивацию продуктивной деятельности участников.

При планировании осуществляются:

- обоснованный выбор основных направлений иннова­ционной деятельности ИП и структурных единиц;

- формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продук­ции;

- распределение программ и заданий по времени и за исполнителями;

- установление календарных сроков проведения работ по проектам;

- расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­тивного характера,однако он позволяет четко определять страте­гию развития, используя систему показателей деятельности.

Виды планирования инноваций

Планирование и виды инноваций

Планирование инноваций - это выработка и постановка целей и задач по инновационному развитию организаций, определение путей достижения в краткосрочной и долгосрочной перспективе, обоснование расходования капитальных вложений, разработка проектов и программ, определение их эффективности.

Планирование инноваций— это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку реше­ний, необходимых для их безусловного достижения.

Система планирования инноваций на ИП включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования.

Виды планов различа­ются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования

Различают планирование:

по объектам: планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта ит.д.;

по факторам производ­ства:

- модернизация оборудования;

- усовершенствование техноло­гии;

- обновление основных производственных фондов;

- обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.

В отдельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства, сбыта, матери­ально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других предметных областей ИП.

В зависимости от периода (времени) планирования различают планы:

- долгосрочные, ориентированные на пять и более лет;

- среднесрочные — до пяти лет;

- краткосрочные, охватывающие период времени до года.

- оперативные, (месяц, квартал).

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное плани­рование инноваций.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций.

Проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование направлено на создание нового потенциала успешной деятельностиИП.

Оно предусматривает:

- формирование продуктово-тематичес­кого портфеля ИП;

- разработку календарных планов;

- составление бизнес-пла­нов по отдельным проектам;

- расчет потребных ресурсов, средств и источников их покрытия, обеспечение прибыли и др.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согла­сование наиболее эффективных путей исредств реализации принятой страте­гии развития ИП.

Оно предусматривает формирование продуктово-тематичес­кого портфеля ИП, разработку календарных планов, составление бизнес-пла­нов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия, обеспечение прибыли и др.

Стратегическое и опера­тивное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержа­тельно дополняют друг друга. Их сравнительные характеристики приведены в таблице.

Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рисунке.

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни ор­ганизации. Различают:

- сводное или комплексное планирование деятельности ИП в целом;

- плани­рование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий производств, цехов и участков);

- планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей.

Системы планирова­ния инноваций могут быть централизованными и децентрализованными.Аналогично, как и в прогнозировании.

При централизованной системе выполнение планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. Они обеспечивают стратегическое, пер­спективное планирование, выполнение сводных расчетов и обоснований в целом по предприятию.

В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное планирование инно­ваций осуществляют отделы или управления:

- экономики и планирования развития ИП;

- тематического и календарного пла­нирования;

- внешнеэкономических связей;

- маркетинговых исследований и сбыта;

- финансов, труда и заработной платы;

-договоров и юридического обес­печения;

- материально-технического снабжения и др.

При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений ИП, от­ветственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, произ­водство, сбыт, снабжение и пр.

Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки.

По своему содержанию плановые расчеты могут быть сконцентрированы в трех основных видах: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарно

Продуктово-тематическое планирование инноваций

Определяются направления и пропорции научно-технического развития ИП, формируются перспективные направления и тематика НИОКР, разрабатываются программыи мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию и оптимизации технологии иорганизации производства, программы ИП и цехов, выпуска инновационной продук­ции, осуществления всего комплекса инновационных мероприятий.

В самостоятельных НИИ и КБ продуктово-тематическое планирование представлено формированием тематического плана, содержащего перечень НИОКР и инновационных проектов, направленных на реализацию принятой концепции перспективного развития ИП. В процессе тематического планирования осуществляется отбор важнейшей тематики, оценка ее эффективности, определяются исполнители, сроки и сметная стоимость выполнения работ.

На ИП, реализующих заключительные стадии инновационного процесса, продуктово-тематическое планирование выражается в формировании продуктово-рыночного портфеля предприятия и планировании его производствен­ной программы на определенный период времени.

Производственная программа ИП определяет номенклатуру и объем производства конкретных видов инновационной продукции. При ее формировании осуществляется изучение конъюнктуры рынка, ценовой политики ИП, калькулирование и планирование затрат на производство новой продукции, осуществление мероприятий по технической подготовке производства новой продукции, распределение произ­водственных заданий по цехам и участкам, а также по отрезкам времени кален­дарного периода.

Различают стратегическое и оперативное продуктово-тематическое планирование.

Стратегические планы формируются на долгосрочную перспективу и определяют сдвиги в структуре и порядок обновления выпускаемой продукции, требования к техническому развитию ИП.

Оператив­ные продуктово-тематические планы, составляются на год.

Процесс продуктово-тематического планирования инноваций.

Включает в себя информационное обеспечение, аналитические иссле­дования, маркетинговые разработки, экономические обоснования, сметные расчеты, оценки собственного потенциала и обоснования управленческих решений.

Процесс продуктово-тематического планирования ин­новаций содержит три основные стадии расчетов:

-формирование продуктово-тематических предложений;

- оценка предложений, отбор тематики;

- выполне­ние плана.

Формирование продуктово-тематических предложе­ний — подготовка перспективныхинновационных идей, предложений об изменениях структуры рынков, о технико-технологическом развития ИП. Они основываются на маркетинговых исследованиях, научно-технических прогнозах, на прогнозах продуктовой политики ИП.

Маркетинговые исследования в рамках продуктово-тематического планирования ориентированы на формирование продуктово-рыночного портфеля ИП.

Продуктово-рыночный портфель. Главным компонентом продуктово-рыночного портфеля ИП выступает комбинация предполагаемого инноваци­онного продукта и определенного сегмента существующего или потенциально возможного рынка. На рис. 7.10 представлена схема портфельной матрицы, определяющая четыре возможные структурные концепции развития инновационного направления ИП или отдельного продукта.

Первая концепция, отраженная в матрице, характеризует поведение ИПотносительно освоенных продуктов, реализуемых на существующих рынках. Инновационное поведение ИП в этой ситуации должно быть направлено на интенсификацию использования возможностей существующих рынков путем позиционирования на них освоенных продуктов, т. е. обеспечения им конкурентоспособного положения.

Если продукт по своим характеристи­кам уже не представляется перспективным, то инновационная позиция направляется на выведение его с рынка, с тем чтобы открыть нишу для нового инновационного продукта.

Вторая концепция характеризует поведение ИП по продвижению освоенных продуктов на новые рынки. Это связано с инновационной активностью, направленной на поиски новых сфер применения или возмож­ностей использования уже имеющегося продукта. Реализация этой концеп­ции требует проведения научных исследований с целью создания продукта с новыми потребительскими свойствами, учитывающими требования новых рынков и соответствующих вариаций в производственной программе ИП.

Третья концепция характеризует инновационное поведение ИП в услови­ях продвижения на освоенные рынки нового продукта. Развитие исследований и разработок с целью создания новой конкурентоспособной модификации продукта составляет основное направление инновационной деятельности предприятия в этой ситуации. Речь в данном случае идет об инновациях, направленных на создание и освоение производства новой продукции или такой модификации старого продукта, которая бы обладала новыми потребительскими свойствами.

Четвертая и наиболее продуктивная концепция связана с созданием нового продукта и продвижением его на новые рынки. Такую инновационную политику ИП принято называть диверсификацией, т. е. расширением научного или производственного профиля ИП за счет создания и освоения производства качественно новой продукции и освоения новых рынков ее реализации. Это наиболее сложная, рискованная и самая перспективная концепция инновационного развития.

При формировании производственной программы ИП возможны четыре варианта программной политики: стабилизация, модификация, вариация и диверсификация.Схематически они представлены на рис. 7.11.

Стабильная продуктовая политика ИП не требует инновационной активности и предусматривает сохранение принятой ассортиментной структуры производственной программы.

Политика модификации имеет своей целью освоение производства модифицированного продукта с новыми потребительскими свойствами в соответствии с требованиями рынка. Эта политика реализуется при ограниченных производственных мощностях ИП и отсутствии возможности их расширения. Поэтому освоение производства модифицированного продукта А4_м осуществляется взамен ранее выпускаемого продукта А₄.

Политика вариации состоит в том, что благодаря увеличению производственной мощности ИП используются дополнительные варианты расширения номенклатуры производственной программы за счет поиска новых сфер при­менения модифицированных продуктов и продвижения их на новые рынки.

Политика модификации и вариации производственных программ позво­ляет продлить жизненный цикл инновационного продукта.

Однако перспек­тивная политика требует при формировании инновационной производствен­ной программы ориентироваться на новые продукты и продвижение их на новые рынки. Такую продуктовую политику в производстве принято называть диверсификацией.

В мировой практике различают три вида диверсификации продуктовой политики ИП:

-горизонтальную;

-вертикаль­ную;

-смешанную.

Вертикальная диверсификация связана с расширением научно-производственного профиля ИП за счет развития новых научных на­правлений и освоения инновационной продукции.

Горизонтальная диверси­фикация связана с инновациями, направленными на расширение состава и структуры рынков реализации продукции ИП.

Смешанная форма диверсифи­кации соединяет две предыдущие.

Осуществление масштабной диверсификации возможно путем проведения собственных НИОКР, приобретения лицен­зий на использование чужих разработок, расширения производства за счет приобретения новых ИП, развития кооперации с партнерами.

Анализ возможных сочетаний форм и методов диверсификации производства на основе инновационных процессов может осуществляться с помощью специальной матрицы, изображенной на рис. 7.12. Он позволяет ИП сформировать целостную продуктовую политику, ориентированную на масштабные инновации.

Технико-экономическое планирование

Включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения заданий, оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП (финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п). Включает планирование изготовления опытных экземпляров изделий, проведения масштабных испытаний создаваемых образцов техники и технологии, отработку технической документации для произ­водства инновационного продукта.

Объемно-календарное планирование инноваций

Осуществляется планирование объемов работ, загрузки подразделений, исполнителей и оборудования; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, периодам и всей совокупности планируемых работ. В рамках объемно-календарного планирования обеспечивается:

- распределение объемов работ по подразделениям и исполнителям;

- установление согласо­ванных сроков занятости работников;

- загрузка научного и произ­водственного оборудования.

Объемно-календарное планирование инноваций ориентируется на:

- прогрессивные формы организации труда;

- современные технологии;

- рациональную расстановку кадров;

- обеспечение рабочих мест всеми видами необходи­мых инструментов, средств вычислительной техники;

- высокий уровень организа­ции труда.

- выполнение работ в соответствии с установленными директивными или согласованными с заказчиком договорными сроками;

-непрерывное проведение работ (по темам);

- равномерная и полная загрузка исполнителей и оборудования.

Возникновение «пиковых» загрузок исполнителей и оборудования влечет снижение качества выполняемых разработок.

Выделяются три стадии объемно-календарного планирования (ОКП) инноваций: планирование объемное, календарное и оперативное регулирование хода выполнения работ.

Все стадии взаимосвязаны между собой единым циклом расчетов. Общая схема расчетов по ОКП приведена на рис. 7.16. Различие задач, решаемых на каждой стадии, предопределяет специфику методов их решений, форм плановой документации.

ТПП – тематический план подразделения; СГ – сетевой график работ по теме; СКГ – свободный календарный график по подразделению; ИПИ – индивидуальные планы исполнителей; ОР – отчет о ходе работ по теме; СХР – сводка хода работ; ПЭО – планово-экономический отдел; ПДО – планово-диспетчерский отдел; ОИ – ответственный исполнитель; РТ – руководитель темы; РП – руководитель подразделения.

3.4.1 Объемное планирование инноваций (перваястадия объемно-календарного планирования)

Объемное планирование начинается с составления производственной программы предприятия. Определяется состав исполнителей, устанавливается номенклатура и объемы работ каждого исполнителя, уточняются ресурсы, распределяются задания по подразделениям и планируемым периода (месяцам, кварталам). Устанавливаются объективные возможности выполнения годового и квартальных планов по всем подразде­лениям путем «расшивки узких мест», перераспределения ресурсов или исполнителей.

Расчеты на этой стадии не включают установления календарной последо­вательности выполнения работ по темам и заданиям.

Результаты объемных расчетов выражаются в утверждении объемно-тематических планов подразделений. Эти планы должны содержать:

1) тематический перечень работ (тем, этапов, отдельных заданий), составляющий номенклатурную часть плана;

2) сроки начала и завершения работ по каждой позиции плана;

3) объем работ для подразделений по каждой позиции (трудоемкость работ, их стоимость).

При проведении объемных расчетов по организации должны учитываться следующие факторы: характер специализации подразделений; количество, профессиональный и квалификационный состав кадров; состав используемого научного и производственного оборудования; характер сочетания работ во времени (параллельный, последовательный); степень их неопределенности и др.

Важное значение имеет равномерное распределение заданий по кварталам и месяцам планируемого года. Такое распределение с учетом располагаемых ресурсов служит гарантией от срывов в работе. Оно обеспечивает равномерную реализацию инновационной продукции и поступление финансовых средств на ИП. В рамках подразделения (отдела, лаборатории) одновременно (параллельно) ведется разработка нескольких тем, находящихся в разной степени завер­шенности. Это определяет структуру объемов работ, планируемых по подразделению.

Объемное планирование НИОКР.

Исходной базой служит тематический план НИОКР, определяющий объем, номенклатуру заданий производственной программы опытного производства. Основой ее составления являются производственные спецификации, т. е. комплект техни­ческих документов, поступивших в опытное производство на изготовление и испытание опытных образцов. Спецификация должна содержать не только номенклатуру изготавливаемых изделий, узлов и деталей, но и рассчитанные объемы работ по их изготовлению. Последние устанавливаются в натуральном и стоимостном выражении по заранее согласованным при открытии темы калькуляциям.

При объемном планировании из общего объема опытного про­изводства выделяются опытно-экспериментальные работы, связанные с выполнением тематического плана, и работы по изготовлению серийной продукции. При формировании производственной программы первоначально вклю­чаются в план опытные работы, переходящие с прошлого периода и завершае­мые в планируемом году, затем объемы экспериментальных, опытных и испытательных работ по темам, вновь начинаемым в планируемом году.

Общий планируемый объем работ опытного производства должен устанавливаться в соответствии с его пропускной способностью, зависящей от состава и уровня использования производственного оборудования, квалификационной структуры и численности работающих.

В объемный план подразделения включаются три вида работ:

1) работы, переходящие из предыдущих периодов, которые находились в незавершенном производстве на начало планируемого периода;

2) работы, которые предстоит начать и завершить в планируемом периоде;

3) работы, которые предстоит начать в планируемом периоде и завершить в последующих периодах.

Выполнение объемных расчетов осуществляется в такой последователь­ности.

На первом этапе осуществляется распределение номенклатуры темати­ческих заданий по отрезкам планируемого периода (месяцам и кварталам года) на основе предварительно построенных укрупненных графиков проведе­ния работ по отдельным темам. При этом первоначально учитываются и распределяются объемы работ, переходящие с прошлого периода, затем работы по вновь начинаемым темам, срок завершения которых установлен в пределах планируемого года, и в последнюю очередь работы по темам, переходящим на следующий плановый период.

На втором этапе производится распределение работ по подразделениям и закрепление их за исполнителями. Определение номенклатуры заданий по подразделениям при структуре организации, построенной в соответствии с тематикой, не представляет затруднений. При функциональной или матричной структуре для определения планируемого объема работ по подразделениям составляется матрица особого типа, называемая «шахматной ведомостью». По строкам такой матрицы указывается перечень тематических заданий, по столб­цам — подразделения. В клетках матрицы проставляются объемы работ, пла­нируемые подразделению по каждой тематической позиции. Выписка по стро­кам матрицы — это распределение объема работ по исполнителям темы. Вы­писка по столбцам матрицы — перечень и объем работ по каждому подразде­лению. После проведения объемных расчетов эта выписка становится основой для составления тематического плана работ по подразделениям.

На третьем этапе производятся проверочные расчеты соответствия плани­руемых объемов работ по пропускной способности подразделений. Расчеты проводятся в соответствии с приведенными формулами, исходя из фактичес­кой численности работников подразделения. Результаты расчетов отражаются в «шахматной ведомости ». При выполнении проверочных расчетов, учитывая неопределенность состава и оценки работ, целесообразно планируемый объем работ устанавливать равным не более 90-95% пропускной способности подразделения, предусматривая тем самым определенные резервы для выполнения не предусмотренных планом работ.

На четвертом этапе объемных расчетов подготавливаются мероприятия, необходимые для обеспечения сбалансированности планируемых объемов работ и пропускной способности подразделений. Если по итогам расчетов выявляется излишек или дефицит кадров, то принимается решение о перераспределении численности работников или объемов работ между подразделениями, о перенесении части работ на другие плановые периоды, передаче работ контрагентам или о реализации других мероприятий, обеспечивающих сбалансированность потребных и располагаемых ресурсов. Объемные расчеты, выполняемые в разрезе подразделений, выявляют объективные возможности выполнения тематических заданий на каждом отрезке планируемого периода (месяца, квартала), узкие места в организации НИОКР и позволяют своевременно принятъ меры по изменению тематического плана работ, перераспределению ресурсов или состава исполнителей.

На пятом, завершающем этапе объемного планирования подготавливают тематические планы работ подразделений на очередной календарный отрезок планируемого периода. Утверждением тематических планов подразделении завершается объемное планирование. Подготовленные плановые задания должны быть обеспечены имеющимися в подразделении ресурсами, что создает основу для календарного планирования.

3.4.2. Календарное планирование -распределение запланированных работ во времени и в пространстве.

На второй стадии объемно-календарного планирования:

- составляются календарные графики работ по выполнению всей совокупности тем, заданий и по исполнителям;

- определяется календарная занятость исполнителей;

- устанавливаются состав и технологическая последовательность выполнения работ;

- детализируются задания объемных планов по темам в логической и технологической после­довательностях их выполнения по всем этапам создания и освоения новой тех­ники;

- разрабатываются сводные календарные планы работ подразделений и ИП;

- составляются календарные графики работ отдельных исполнителей на планируемый период.

В процессе календарного планирования работ обеспечивается выполнение важнейших требований, предъявляемых к системе оперативного планирования:

- обеспечение непрерывности проведения работ по темам;

- полная и равномерная загрузка исполнителей;

- соблюдение договорных сроков завершения работ;

- ритмичная сдача заказчику завершенных работ;

- равномерное поступление финансовых средств.

Процесс календарного планирования НИОКР

Календарное планирование НИОКР начинается с построения планов-графиков проведения работ по каждой теме. Называемые часто линейными графиками Ганта, они широко применяются в практике при проведении относительно несложных работ с небольшим количеством этапов, производимых преимущественно последовательно ограниченным составом исполнителей. Условием эффективного применения линейных графиков является наличие типовых перечней работ и расчетов по выполнению отдельных тем.

При большой номенклатуре одновременно выполняемых тем, характерной для многих ИП, высокой сложности разрабатываемой техники и технологии, требующей привлечения большого числа исполнителей, линейные графикине обеспечивают эффективного решения задач календарного планирования.

Постоянное и быстрое усложнение проектируемой техники, возрастание масштабов, стоимости работ, необходимость всемерного сокращения длительности процесса создания и освоения производства новой техники потребовали разработки новых, более совершенных методов календарного планирования сложных комплексов работ. Таким методом стало сетевое планирование – метод, основанный на использовании сетевых моделей планируемого комплекса работ. Сетевая модель – это формализованное описание комплекса работ в логической последовательности их выполнения с документальным фиксированием всех выявленных взаимосвязей. Существует несколько форм представления сетевых моделей: в виде сетевого графика, в виде перечня работ с фиксированием отношений между ними, в виде "шахматной ведомости".

Практика сетевого планирования показывает, что его применение позволяет: активизировать участие всех исполнителей в управлении; конкретизировать обязанности и ответственность каждого участника инновационного процесса; детализировать состав и содержание сложных комплексов работ; обеспечить проектирование наиболее рациональной технологической и календарной последовательностью проведения работ; создать условия для целенаправленного поиска внутренних резервов сокращения длительности цикла, наиболее эффективного использования имеющихся трудовых резервов; использовать современные средства вычислительной техники, сбора, переработки и передачи информации на всех уровнях управления. Сетевое планирование в инноваци­онной сфере получило распространение в отечественной и зарубежной практике при организации проведения крупных инновационных проектов с про­должительными сроками и большим количеством исполнителей.

Оперативное регулирование хода выполнения работ.

На третьей стадии производится окончательное уточнение плановых заданий по подразделениям и доведение их до отдельных исполнителей на короткие (месячные, декадные) отрезки времени, т.е. осуществляется индивидуальное планирование работы исполнителей. Определяются фактические результаты, регулируется передача работ от одного исполнителя к другому, ход выполнения плана, оценивается его выполнение, выясняются причины рассогласований между планируемым и фактическим состоянием работ, принимаются меры воздействия.

Эту стадию называют оперативным регулированием хода выполнения работ.

Детализация заданий тематического плана организации на стадии оперативного планирования решает следующие задачи:

1) уточнение заданий рабочим группам и отдельным исполнителям на короткие отрезки времени (месяц, декада, рабочий день) в соответствии с резуль­татами проведения работ за истекший период;

2) единая целевая ориентации всех исполнителей и мобилизация всех ресурсов на скорейшее выполнение ус­тановленных тематическим планом заданий;

3) постоянный контроль за ходом выполнения разработанных календарных графиков путем сопоставления фак­тического состояния работ с плановым;

4) выработка оперативных решений, направленных на ликвидацию возникающих отклонений от плана.

Процесс оперативного планирования НИОКР

Процесс оперативного планирования обычно распадается на четыре этапа.

На первом этапе программа работ, установленная по подразделению на каж­дый плановый период, дифференцируется в разрезе отдельных разработок по простейшим элементам работ. При этом определяются календарные сроки выполнения каждого элемента работ в пределах месяца, квартала и т.д. Такие расчеты производятся путем построения и анализа уточненных фрагментов ук­рупненных сетевых графиков выполнения отдельных разработок.

На втором этапе производится распределение работ (по элементам) между исполнителями на короткие отрезки времени путем составления индивидуаль­ных заданий на проектирование, исследование, выполнение определенная работ и др. На многих ИП действует система доведения заданий до исполни­телей.

Третий этап оперативного планирования заключается в контроле выполнения оптимального календарного плана, выявлении и анализе возникающих рассогласований между оптимальным планом и фактическим ходом работ. Ре­шение этой задачи обусловливается рациональной организацией оперативного учета хода выполнения работ. Он должен обеспечивать:

- единство информации о состоянии разработок по всем уровням руководства;

- оперативность и своевременность получения информации о ходе разработок;

- достоверность и конкретность данных;

- преемственность документов;

- возможность накопле­ния статистических данных.

Четвертый этап оперативного планирования заключается в выработке и принятии решений по регулированию хода выполнения работ, т. е. по оптими­зации календарных планов в изменившихся производственных условиях. На основании сопоставления данных о состоянии работ с утвержденным планом-графиком их выполнения, в случае возникновения отставания по срокам или изменения состава работ, производится анализ графиков работ по тем позициям, которые непосредственно связаны с происшедшими изменениями.

При значении отклонений, превышающих имеющиеся у исполнителей резервы времени, необходимо перепланирование сетевых моделей путем пересчета параметров работ. Периодичность перерасчета и порядок внесения изменений в календарные планы подразделений должны определяться в зависимости от конкретных производственных условий выполнения разработок состава НИОКР и их длительности, состава исполнителей и соисполнителей, уровня механизации планово-расчетных работ и т.д.

Виды, этапы и организация планирования инноваций на предприятии

Планирование инноваций состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, находящихся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя плановый цикл.

Цикличность планирования обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается:

с одной стороны, необхо­димостью последовательной детализации планов по пе­риодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию,

а с другой — требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или изменений среды.

Виды планирования инноваций на предприятии