Процессы управления

Процессы управления имеют своей целью (назначением) «выработку и принятие управленческого решения». Данные управленческие решения могут приниматься как относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов. В управлении компанией БИГ выделяет 7 функциональных областей или компонент менеджмента:

1. Стратегическое управление

2. Организационное проектирование (структуризация)

3. Маркетинг

4. Финансово-экономическое управление (в т.ч. учет!)

5. Логистика и организация процессов

6. Менеджмент качества (!)

7. Персонал

Эти классические 7 нот менеджмента (число которых является для БИГ константой, как число p) не истина в последней инстанции, но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места и не вести бесконечные дискуссии об «эталонном» наборе этих функций. Важно, что здесь принято именно «функциональное» основание деления.

Другая возможная систематизация функций управления, связана с понятием управленческого цикла(который будет рассмотрен дальше). А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

Самая распространенная ошибка – это смешение этих принципов.(Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала (?!), представительство и ведение переговоров или заключение сделок (?!). Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков. (Словарь Практических Терминов По Менеджменту - учебное пособие для студентов ВУЗов "Менеджмент" / Под ред. Ю.А. Цыпкина - М.: ЮНИТИ, 2001)

Первая задача – это систематизация тех техник управления, которые поддерживаются компанией в каждой из функциональных областей. В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления. (За пределами настоящих материалов находится 1-ая стадия организационного анализа - анализ соответствия функций – целям и стратегиям организации). Говоря о систематизации необходимо иметь ввиду следующий факт: информационная панель в автомобиле ВАЗ-2109 и Мерседес-600 одинаковые. Поэтому в мире не существует водительских прав на определенную машину, а существуют универсальные автомобильные международные права, вот точно так же с управлением, существует набор стандартных техник управления, которые одинаковые во всем мире и этот набор конечен. Ситуация выглядит так: менеджер должен освоить этот набор техник и считается, что этот набор достаточен, т.е. если ему этого набора недостаточно, то он не профессиональный менеджер. Таким образом, сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные ® млекопитающие ® грызуны ® зайцы и. т. п.»).

Например:

5. Логистика

5.1. Закупочная логистика

5.2. Производственная логистика

5.3. Транспортная логистика

5.4. Распределительная логистика

5.5. Складская логистика

5.5.1. Управление запасами

§ 5.5.1.1. Управление параметрами поставок

§ 5.5.1.2. Управление параметрами заказа

§ 5.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking ). При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Процессы управления, в отличии от основного бизнес-процесса не образуют «горизонтальную цепочку» компонент, а скорее частично являются соподчиненными (это должно проявиться тогда, когда мы будем устанавливать связи между процессами).

Сверху в иерархии можно выделить уровень стратегического управления, принимаемые решения которого определяют базовые параметры и принципы деятельности для остальных компонент. Данные решения могут касаться стратегий и целей компании (корпоративный уровень, бизнес-уровень, функциональный уровень – т.е. других функциональных областей). Предметом управления для остальных функциональных областей являются либо отдельные бизнес-процессы основного цикла, либо, отдельные ресурсы (например, финансовые, человеческие) внутри предприятия, либо взаимодействие с внешней средой (маркетинг). Хотя всякая подобная классификация достаточно условна. На уровне функциональной области могут также приниматься решения относительно политик (образа действий), бизнес-правил, организации и планирования ее процессов (где длительность планов не превосходит длительности «жизненного цикла»).

Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».

Для детализации функций менеджмента, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (от Файоля до БИГ), и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

1. Сбор информации

2. Выработка решения

3. Реализация

4. Учет

5. Контроль

6. Анализ

7. Регулирование

(Например, см. описание того, как реализуется управленческий цикл в бюджетировании – отрывок из семинара по финансовому менеджменту состоявшемуся в Петербурге в 1/07/98)

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). Выделение этих этапов (также как и самих функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1. Сбор информации

a. Определение состава собираемой информации

b. Определение форм отчетности

1. Выработка решения

a. Анализ альтернатив

b. Подготовка вариантов решения

c. Принятие решения

d. Выработка критериев оценки

1. Реализация

a. Планирование

b. Организация

c. Мотивация

d. Координация

1. Контроль исполнения

a. Учет результатов

b. Сравнение по принятым критериям

1. Анализ

a. Анализ дополнительной информации

b. Диагностика возможных причин отклонений

1. Регулирование

a. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)

b. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

b. руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений),

c. специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),

d. технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных функциональных обязанностей. (Подробнее см. Приложение 2)

Полезное замечание :

Еще одной важной особенностью процессов управления, отличающей их от «основных» бизнес-процесов является то, что они замыкаются внутри одной функциональной области, связанной с управлением каким-либо видом ресурсов (например, бюджетирование финансов). При этом они могут охватывать большое количество подразделений предприятия. В тоже время классические бизнес-процессы, как уже говорилось, межфункциональны, хотя они и могут быть локализованы в пределах одного подразделения.

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящиеся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов»и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно, для описания процессов – своими управленческими циклами! Тогда в общей модели деятельности выделяют, как бы «управление управлением» и модель становится двухуровневой (Рис.4) : Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации – то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

a. Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения

1. Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды
2. Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров)
3. Выбор оптимального варианта – принятие решения (= ресурсного плана)
4. Учет результатов (и отчетность)
5. Сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов)
6. Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

a. Определение состава задач (обособленных функций, операций)

1. Выбор исполнителей (=распределение зон и степени ответственности)
2. Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)
3. Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана мероприятий)
4. Отчетность об исполнении
5. Контроль исполнения (=процедурный контроль)
6. Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)

Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (Рис. 5)

Не все управленческие решения проходят по полному управленческому циклу – скорее это прерогатива решений «стратегических», как по «горизонту планирования», так и влиянию последствий решения на результаты деятельности организации. ( «На нижнем уровне рабочий принимает решения о выборе инструмента, исходя из состояния заготовки. Его действия регламентированы практически полностью и длительность последствий решения принятого в рамках технологических норм и предписаний невелика. На среднем – менеджер решает о параметрах контракта. Абстрагировались рекомендации, увеличилась степень свободы в принятии решений, вместе с тем увеличились и последствия. Наконец на уровне совета директоров не обсуждаются текущие проблемы, там принимаются решения стратегического характера. Эти решения будут определять развитие организации на большой срок».

Цит. по статье А. Заблоцкий (БИГ-СПб) «Точные методы в стратегическом управлении предприятием»). Естественно, что в каждом из этих уровней состав и длительность формализованного цикла будет разной! (Часть этапов решения происходит на интуитивном уровне). Исходя из этого, часть функций оперативного управления, относящихся к реализации включается в состав основных бизнес-процессов. Допустимо также, что при построении организационно-функциональной модели эта стадия декомпозиции вообще не рассматривается, а описание этапности реализации каждой из задач осуществляется в рамках потокового моделирования процессов. Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс. Кроме того, выделенные на нижних уровнях компоненты менеджмента могут развертываться не в управленческий цикл, а технологический процесс (например – изготовления рекламных материалов или техническая реализация операций с банком). Иногда данные процессы включают в состав процессов обеспечения…