Организация и процесс менеджмента

Осуществление решения — самый трудоемкий и напряженный этап менеджмента. Реализация решения включает несколько составляющих: организацию (осуществление организационных мероприятий), регулирование и координацию деятельности, активизацию деятельности организации и ее сотрудников путем убеждения, стимулирования и принуждения.

Реализация принятого в соответствии с решением плана требует определенной организации (управленческой структуры) и организационных мероприятий. С одной стороны, организация, определенная структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или муниципального органа, учреждения, органа общественного объединения, который выполняет решение-план. Однако зачастую решение предполагает определенную перегруппировку сотрудников, возложение на них новых задач, а иногда создание внутри организации временных мобильных групп со своими лидерами-руководителями. С другой стороны, для выполнения решения может быть создана новая организация, произведено организационное разделение прежней, она может быть усилена новыми сотрудниками и т.д. Ее менеджер будет выполнять задачу, намеченную не им, но в процессе выполнения этой задачи он будет принимать самостоятельные решения.

Каковы бы ни были организационные структуры, к ним предъявляются общие требования:

1) Нацеленность на достижение поставленной цели (милиция должна строиться так, чтобы наилучшим образом обеспечивать общественный порядок, а структура кафедры вуза — качественно обеспечивать знаниями студентов);

2) Эффективность (достижение цели наилучшим образом, в более короткий срок и с наименьшими затратами);

3) Перспективность в решении задач (помимо текущих вопросов необходимо выделить блок перспективных задач);

4) Способность к развитию (корректировка структуры в связи с изменяющимися обстоятельствами, гибкость в принятии решений, умение адаптироваться к изменяющимся условиям, умение совершенствоваться, умение качественно оптимизировать свои конкурентные преимущества);

5) Согласование интересов (государственные служащие, состоящие в одной организации, могут иметь разные служебные интересы, что обусловлено, в частности, разделением труда). Руководитель должен уметь с достаточным тактом улаживать служебные несостыковки. В качестве такого механизма могут быть использованы беседы, совещания, заседания;

6) Учет организационной индивидуальности (применяя общие подходы, шаблоны, не следует забывать, что деятельность, казалось бы, одинаковых по статусу организаций может иметь разную эффективность);

7) Экономичность (сбережение ресурсов разного рода в процессе деятельности).

Методы построения организационных структур неодинаковы. Возможно разделение по функциям. Например, введение ведомственных органов государственного контроля с целью повышения уровня ответственности. Поощряется введение классификации в структуре управления по этапам управления (органы, принимающие решения и осуществляющие их). Часто вводится разделение объектов управления на классы в зависимости от характера деятельности этих объектов управления. Т.е. вводится классификация по отраслевому признаку (сектор в научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), по кругу задач (центральные и местные), по уровню централизации (централизованные, относительно централизованные и децентрализованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, естественно, во многом определяет методы менеджмента.

Организационные структуры должны постоянно совершенствоваться, точнее, качественно оптимизироваться, для повышения своей эффективности. Однако перестройка государственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления. Получается, что процессы развития и стабилизации управления всегда находятся в диалектически противоречивом единстве. И преодолеть такое противоречие можно только средствами субстратного подхода [1-60].

Для совершенствования структур управления и для контроля за их эффективностью, за качественной оптимальностью произведенных перемен следует использовать различные методы. К их числу относятся:

• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);
• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);
• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять мысленно, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управленческие структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой реальной модели);
• метод статистического анализа трендов экономических и управленческих показателей [24, 25];
• метод компьютерного моделирования, основанный на построении динамичных моделей принятия и оценки эффективности управленческих решений и стратегий в узких классах административных проблем [9].

Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, относительно статичной структурой в организации всегда существует неформальная структура, связанная с личными отношениями работников, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на свободу выбора приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, Должен учитывать и это.

Организация — не только относительно статичная структура (изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), это и отношения внутри нее, и процессы, происходящие в ней. Это предполагает необходимость введения следующих управленческих шагов:

1. Определение рациональной формы разделения труда (руководитель определяет задания сотрудникам);

2. Регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, какую область работы курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, библиотеку, отдел сбыта на предприятий, главного механика и т.д.).

Важнейшая часть процесса менеджмента — коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента. Не зря среди эффективных менеджеров популярен следующий тезис: «Чтобы организовать эффективную коммуникацию, нужно подавить шум (устранить неясности в сообщении) и организовать обратную связь.»

При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель контролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то причинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживается выполнение соответствующих указаний об исправлении недочетов. В процессе менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательно искажены сообщения, с тем, чтобы преувеличить результаты работы, информационные перегрузки, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множество ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации).

Серьезной проблемой управленческого процесса является правильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных служащих и граждан. Неправильное восприятие возможно и при невербальных коммуникациях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.

Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менеджменте обычно рекомендуется соблюдать пять условий:

1) Ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных записок и т.д.). Из этого следует, что никогда не следует стремиться в одном предложении документа отразить слишком много мыслей;

2) Полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и управленческую картину действий;

3) Краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;

4) Конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усилили», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно представить действительную картину состояния дел;

5) Объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.