P.S. О ВНУТРЕННЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Новаторские идеи часто рождаются вне стен существующих предприятий отчасти потому,

что успешным предприятиям свойственны привычка к статус-кво и неприятие идей, способных его изменить.

Натан Розенберг

Многие амбициозные предприниматели работают сегодня в крупных компаниях. Как и все предприниматели, они мечтают изобрести новаторский продукт или услугу и задаются вопросом, возможно ли сделать это, оставаясь внутри компании. Ответ – да, возможно. И этот постскриптум призван объяснить, как.

Все рекомендации, дающиеся в этой книге, актуальны и для внутреннего предпринимательства, ведь там точно так же требуются инновации, позиционирование, презентации, бизнес-планы, бутстрэппинг^[11], рекрутинг, сбор средств, партнерское взаимодействие, брендинг, шаманство и меншизм. Но есть и особые рекомендации для этой категории.

Как это ни парадоксально, многие независимые предприниматели завидуют сотрудникам крупных фирм, так как считают, что у этих счастливчиков – немереные финансовые ресурсы, толпы торгового персонала, первоклассно оборудованные лаборатории, неограниченные производственные мощности и признанные бренды плюс бесплатная медицинская страховка. Как чудесно было бы, мечтают парни в гаражах, изобретать новые продукты среди такого великолепия, на всем готовеньком.

А вот и нет! Создавать новый продукт или услугу внутри уже работающей инфраструктуры вовсе не легче; просто задачи и трудности в этом случае – иные. Мне довелось участвовать в «наилучшем» из этих двух сценариев – я работал в подразделении Macintosh компании Apple. Успех того внутреннего предприятия я могу объяснить в двух словах: Стив Джобе. Его незаурядный талант дизайнера, маниакальное внимание к деталям и необыкновенная харизма (плюс статус соучредителя) принесли Macintosh успех. Если бы не Стив, не было бы никакого Macintosh – либо вместо него было бы нечто вроде Apple II без жесткого диска.

Тут вы, наверняка, скажете: «Ну, раз для того, чтобы создавать новые продукты внутри крупной компании, необходимо быть Стивом Джобсом, то даже и пробовать не стоит». И снова ошибетесь! Конечно, подобных провидцев в любом бизнесе – единицы; но каждый человек, обладающий силой воли, интуицией и политической смекалкой, вполне способен основать предпринимательский аванпост внутри уже признанной компании. Этот раздел я писал в сотрудничестве с моим близким другом Биллом Мидом, который сделал существенный вклад в фонд интеллектуальной собственности Hewlett-Packard. Вместе мы составили список рекомендаций для предпринимателей-инсайдеров:

– Исходите из интересов фирмы. Главным, если не единственным движущим мотивом внутреннего предпринимателя должно быть увеличение благосостояния компании. Суть внутреннего предпринимательства – не в том, чтобы привлечь к себе побольше внимания, построить империю или подготовить себе путь бегства из компании. Когда у вас возникает интересная идея нового продукта или услуги, это привлекает к вам коллег со всех уровней, от самого низа до самого верха. И они начинают поддерживать вас – но лишь в том случае, если вы стараетесь на благо компании, а не для себя любимого. А завоевав поддержку большого числа рядовых сотрудников, вы уже обретаете некоторую степень независимости от мнения начальства.

– Убивайте дойных коров. Не следует это особо афишировать, однако вводимые вами новшества, вполне вероятно, сделают ненужными какие-то из уже существующих продуктов и услуг. И все же лучше, если убийцей дойных коров компании станете вы, чем какой-нибудь конкурент или двое парней из гаража. Так, Macintosh уничтожил Apple II. Но разве для Apple было бы лучше, если бы создателем Macintosh стал конкурент? Ни в коем разе. Это, кстати, еще одна причина, почему следует ставить во главу угла интересы фирмы: внутреннее предпринимательство – всегда палка о двух концах. Но если вы не будете убивать дойных коров компании, этим займется кто-то другой.

– Оставайтесь в тени. Парням из гаража нужно стремиться привлечь к себе как можно больше внимания. Огласка поможет им быстрее добыть капитал, найти партнеров, заключить сделку, нанять сотрудников. Однако для внутренних предпринимателей рекомендация прямо противоположная. Вам лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока ваш проект невозможно будет не заметить либо пока остальные сотрудники компании не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания находите у коллег. Из-за ваших заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому препятствуют любым переменам.

– Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» – люди, уже заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных интрижек. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Внутреннему предпринимателю хорошо заручиться покровительством подобного сотрудника, чтобы тот помогал ему советами, консультировал по техническим и маркетинговым вопросам, а также мог защитить, если в этом возникнет необходимость.

– Займите отдельный офис. Представьте, что вы, сидя у всех на виду, замышляете собственный проект и каждый менеджер отдела, проходя, считает своим долгом объяснить вам, почему ваш проект – полная лажа. Надолго ли вас хватит?.. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощного и бурно развивающегося»^[12]. Подразделение Macintosh начинало свою работу в здании, расположенном ровно на таком расстоянии от остальной Apple, чтобы держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит вам оставаться в тени и укреплять командный дух в вашей веселой пиратской шайке. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до 3 километров, то есть достаточно короткое, чтобы вам было удобно добираться, но достаточно длинное, чтобы оградить вас от нежелательных визитов корпоративного чма.

– Дайте надежду страждущим. Каждый корпоративный циник, считающий, что «компания слишком развита для инноваций», в душе наивный идеалист и хочет верить в обратное. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Их гордость задавлена, но душа еще жива. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы к вам потянутся. И тогда ваша задача – сделать так, чтобы все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников.

– Предчувствуйте тектонические сдвиги и вовремя реагируйте на них. Структурные изменения в компании благоприятствуют внутреннему предпринимательству. Чем бы они ни были вызваны – внешними факторами, вроде изменений на рынке товаров, или внутренними, типа смены главы компании, – тектонические сдвиги предвещают перемены и зачастую создают новые возможности для применения вашего потенциала. Талантливый внутренний предприниматель предчувствует эти сдвиги, и как только они случаются – он уже тут как тут со своим проектом: «Посмотрите, что мы придумали!» Корпоративное чмо же действует ровно наоборот: «О, я вижу сдвиг, – говорит оно. – Мне нужны: ваше разрешение, шесть месяцев и команда аналитиков – и тогда я, возможно, разработаю новую товарную стратегию».

– Стройте на готовеньком. Внутреннее предпринимательство в крупной компании имеет свои издержки – они очевидны и документально доказаны, – однако есть и преимущества. Не стесняйтесь использовать имеющуюся инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс, – воруйте, если потребуется. Так вы не только раздобудете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что другие сотрудники начнут ощущать себя частью вашей команды. Если же вы будете упрямо идти «своим путем» (как крайний пример, строить собственную фабрику), то лишь наживете врагов. А внутренние враги – это последнее, что нужно предпринимателю (хватит с него и внешних, на рынке).

– Собирайте и обнародуйте данные. Неизбежно наступит день, когда какой-нибудь бухгалтер или адвокат заметит вас и заинтересуется причинами существования вашего проекта. Рано или поздно, но это случится. Подготовьтесь к этому дню, а именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы потратили, 2) выкладывайте их в открытый доступ. В крупных компаниях данным удается подавлять антитела, но поздно собирать данные, когда антитела уже появились и приняли вас за вирус.

– Пусть начальство придет к вам само. Маленький вопрос: считаете ли вы, что ваша первоочередная задача – пойти к вице-президенту компании с просьбой утвердить ваш проект? Если да, то вы ошибаетесь. Это то, что следует делать в самом конце. Вице-президент с большей вероятностью оценит и поддержит вашу идею, если узнает о ней случайно, а затем сам обратится к вам с предложением поддержки. Вы можете, дождавшись благоприятного момента, организовать ему это «случайное» открытие – но это не то же самое, что просить разрешения на запуск проекта.

– Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней предпринимательской команды – в том, что она способна разработать новый продукт или услугу в очень сжатые сроки. Но, к сожалению, та самая сплоченность, что делает такую команду эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха, если она будет держаться особняком от остальной части компании. Эффективность команды падает по мере того, как ее члены приходят к мнению, что они одни «знают, как надо», и разводят свою собственную, новую бюрократию^[13]. Если ваши продукт или услуга имеют успех – значит, пора распускать вашу команду и интегрироваться в более крупную организацию. А затем – собирать новую команду и готовить новый прорыв.

Перезагрузите мозг. Многие внутренние предприниматели обнаружат, что в остальной части этой книги содержатся рекомендации, противоположные тому, что они усвоили ранее – и даже, возможно, успели преподать другим, – работая в крупных компаниях.

Дело в том, что, если вы собрались запустить собственный проект внутри существующей компании, вам необходимо усвоить новые модели поведения – по сути, это перезагрузка мозга. Следующая таблица – краткий конспект всего того, о чем пойдет речь далее:

ТЕМА – КРУПНАЯ КОМПАНИЯ – СТАРТАП