Профессиональная диагностика и оценка руководителей и специалистов

Профессиональная диагностика - изучение и оценка потенциальных профессиональных возможностей человека для установления степени соответствия нанимающегося работника возлагаемым на него трудовым функциям. Цель — обеспечение наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, определение для работника более широких вариантов профессиональной перспективы. Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Роль же профдиагностика — помочь человеку не ошибиться в оценке своих способностей и склонностей право выбора, при любом заключении специалиста, всегда остается за личностью. Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов: Естественно-биологические (пол, возраст, физ. способ.);Социально-экономические(сост. экономики, мотивация труда, уровень жизни);Технико- организационные(сложность задач, условия труда, объем информации); Социально-психологические(отношение к труду, психофизиологич. Состояние работника); Рыночные факторы(развитие экономики,предпринимательства, конкуренции). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания. В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (4—6%);.состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся:

1. оперативность работы,

2. напряженность,

3. ин­тенсивность труда,

4. сложность труда, качество труда и т.п.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

1. установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче­го места) и критериев ее оценки;

2. выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово­дит оценку, методы оценки);

3. предоставление полной и досто­верной информации оценщику о результатах труда работника;

4. обсуждение результатов оценки с работником;

5. принятие реше­ния по результатам оценки и документирование оценки.

70. Управление организационными конфликтами

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Можно выделить 4 основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к человеку предъявляются противоречивые требования. Может также возникнуть в результате того, что предъявляемые требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт между личностью и группой появляется в том случае, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта [3, С. 125].

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп

Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации Способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение - при выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

2. Принуждение (противоборство) - при данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4. Компромисс, сотрудничество - здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

5. Решение проблемы - предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Этапы и содержание контроллинга персонала

Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях». Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов

Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.

Основная цель контроллингаперсонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности.

Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три основных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.

Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.

72. Концепция регуляции трудового поведения В.А. Ядова.

Научные интересы Ядова лежат в сфере изучения трудовых отношений в постсоветской России, а также в области общей социологической теории.

Первая тема была ведущей еще с ленинградского периода работы. В 1960-х он возглавлял исследованиеЧеловек и его работа, которое было нацелено на изучение субъективного, внутреннего мира трудящихся. На основе анализа выборки из 2500 человек были сделаны выводы о двойственном характере трудовой мотивации. Массовый опрос показал, что люди руководствуются в своей деятельности как творческими мотивами, связанными с самореализацией, так и прагматическими целями – получением оплаты за свой труд. При этом, чем более элементарным и однообразным является сам труд, тем больше человек ориентируется на оплату труда. Сейчас это воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но тогда четкое признание того, что советские трудящиеся озабочены не столько самореализацией в труде, сколько банальным желанием заработать, выглядело прямо-таки революционно. Когда в конце 1970-х это исследование было повторено, результаты анализа подтвердили, что «рабочий энтузиазм» перестал быть главным стимулом. В 2003 вместе с А.Г.Здравомысловым он опубликовал книгу Человек и его работа в СССР и после, в которой сопоставляются данные 1960-х и 2000-х при опросе рабочих того же возраста и образования и на тех же предприятиях, что в первом исследовании. На основании исследования был сделан вывод, что структура мотивации труда российских рабочих практически не отличается от мотивации занятых на предприятиях стран с рыночной экономикой.

Серьезное изучение внутренних мотивов трудовой деятельности инженеров привело к разработке теории диспозиций (субъективных позиций людей, их установок и предрасположенности). Результатом этой работы стала диспозиционная концепция регуляции социального поведения личности. Отправной момент этой концепции – тезис об иерархически организованной («трехэтажной») структуре отношений личности к условиям своего существования и деятельности. В эту структуру входят потребности, ситуации и стереотипы поведения. Иерархия потребностей выстраивается в зависимости от уровня деятельности индивида: на низшем уровне потребности связаны с ближайшим окружением человека, на среднем уровне – с его включенностью в группы, на высшем – в социальную систему в целом. Ситуации (условия деятельности) тоже подразделяются на три уровня в зависимости от продолжительности их протекания: низший уровень образуют постоянно изменяющиеся ситуации («предметные ситуации»), средний уровень – относительно устойчивые ситуации (связанные с требованиями группового окружения), высший уровень – стабильные ситуации (связанные с условиями социальной среды, в которую погружен человек). Наконец, диспозиции образуются в момент столкновения потребностей и условий и образуют следующую градацию: низший уровень – элементарные, простейшие установки; средний уровень – социальные установки (аттитюды), высший уровень составляют ценностные ориентации. Посредством наложения этой системы на реальную социальную деятельность людей структурируется и само поведение личности. Простые потребности, связанные с постоянно изменяющимися ситуациями (в которых, как правило, доминируют поведенческие установки), предопределяют поведение. Социальные потребности, относительно устойчивые ситуации и аттитюды определяют поступок (или привычное действие). Высшие уровни потребностей, ситуаций и диспозиций формируют жизненные планы, связанные с перспективами и целями на будущее. Место диспозиций в этой системе хотя и вполне четко определено, но не является жестко фиксированным: более высокие уровни диспозиций вполне могут сказываться и на более низких уровнях остальных элементов этой системы. В свою очередь ситуативные установки тоже не являются жестко заданными, что позволяет человеку адаптироваться к новым условиям.

В годы перестройки и экономических реформ 1990-х интерес Ядова к трудовым отношениям нашел выражение в изучении изменений, происходящих в производстве. В начале 2000-х он и его коллеги занимаются изучением влияния рыночной трансформации деятельности предприятий на трудовые отношения и трудовые ценности. На основе эмпирических исследований им выделены разные варианты адаптации и связанных с ними трудовых отношений. Среди успешных предприятий, оказалось, есть и такие, где советская культура трудовых отношений (межличностные связи и коллективизм) сохранилась, и такие, где произошло ее кардинальное изменение (переход к безличным отношениям и индивидуализму). Аналогично, среди потерпевших крах предприятий обнаружились предприятия и с советской культурой, и с рыночной трудовой ориентацией. Таким образом, прямая взаимосвязь между изменением трудовых отношений и степенью успеха деятельности предприятий пока не обнаружена. Изучая особенности современной российской экономической культуры, возглавляемый Ядовым Центр исследования социальных трансформаций активно использует как свои собственные методологические подходы, так и западные (например, методики Г.Хофстеда).

Содержание аудита процесса адаптации персонала

Аудит персонала — это определение, оценка личностного потенциала сотрудников и соответствия сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

В ходе данного аудита устанавливается уровень соответствия сотрудника занимаемой им должности, оцениваются личностные качества, даётся комплексная характеристика работникам.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Содержание аудита адаптации персонала:

- Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала

- Выявление проблем, возникающих в период адаптации