Билет 9. 1. Основные методы принятия управленческих решений

1. Основные методы принятия управленческих решений. (9/1) М

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой

деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности

руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку целей;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и

возможных последствий принимаемых решений;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

(задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как

процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка решения; принятие решения;

реализация решения.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть

решена проблема.

1. Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности

простых вопросов;

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются

в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы,

связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до

мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,

либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы

передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до

тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к

тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот

метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных

областях;

6. Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;

7. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе

заимствования из других объектов управления.

А так же: Линейное программирование, Имитационное моделирование, Метод теории вероятности.

2. Система обобщающих и частных показателей эффективности использования материальных ресурсов. (9/2) АДФХД

Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т. д. В процессе потребления материальных ресурсов в производстве происходит их трансформация в материальные затраты, поэтому уровень их расходования определяется через показатели, исчисленные, исходя из суммы материальных затрат.

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей. Применение обобщающих показателей в анализе позволяет получить общее представление об уровне эффективности использования материальных ресурсов и резервах его повышения.

К обобщающим показателям эффективности использования материальных затрат относятся материалоемкость продукции и материалоотдача. Материалоемкость продукции рассчитывается как отношение суммы материальных затрат к стоимости произведенной продукции (и показывает материальные затраты, приходящиеся на 1 руб. выпущенной продукции):

МЕ=МЗ/П.

Материалоотдача – показатель обратный материалоемкости, характеризует выпуск продукции на 1 руб. материальных ресурсов:

МО=П/МЗ.

Применение обобщающих показателей в анализе позволяет получить общее представление об уровне эффективности использования материальных ресурсов. Повышение эффективности использования материальных ресурсов обусловливает сокращение материальных затрат на производство продукции, снижение ее себестоимости и рост прибыли.

В качестве обобщающих показателей эффективности использования материальных ресурсов рассматривают также удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материалов (отношение фактических материальных затрат к материальным затратам по плану при фактическом выпуске).

Частные показатели используются для характеристики эффективности потребления отдельных элементов материальных ресурсов (основных, вспомогательных материалов, топлива, энергии и др.), а также для установления снижения материалоемкости отдельных изделий (удельной материалоемкости – отношения стоимости всех потребленных изделием материалов к цене изделия). В зависимости от специфики производства частными показателями могут быть: сырьеемкость – в перерабатывающей отрасли; металлоемкость – в машиностроении и металлообрабатывающей промышленности; топливоемкость и энергоемкость – на предприятиях ТЭЦ; полуфабрикатоемкость – в сборочных производствах и т. д.

Удельная материалоемкость отдельных изделий может быть исчислена как в стоимостном, так и в условно-натуральном и натуральном выражении.

В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивается с плановым, изучается их динамика и причины изменения.

Также проводится факторный анализ показателей эффективности. Так, на изменение материалоемкости ресурсов оказывают влияние следующие факторы (представленные в виде произведения):

где – Мпрям/П – материалоемкость по прямым затратам ресурсов;

М/Мпрям -коэффициент соотношения общих и прямых материальных затрат.

3. Реструктуризация кризисного предприятия: общие положения. Меры оперативной реструктуризации. (9/3) АУ

Реструктуризация – это естественный перманентный процесс преобразования организации, означающий изменение всех составляющих или структур организации: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризация может быть:

1. Добровольная– мероприятия по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост

2. Принудительная – мероприятии по инициативе внешних органов в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.

Основные субъекты реструктуризации:

Собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы), государство (налоговая инспекция, региональная администрация и др.), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры).

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в 2 этапа:

- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

- стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Программа оперативных мероприятий— первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

• неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
• разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
• постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.