Анализ технико-экономических показателей деятельности Красноуфимского отделения № 7003

Центральное место в анализе финансовых результатов коммерческих банков принадлежит изучению объема и качества, получаемых ими доходов, поскольку они являются главным фактором формирования прибыли кредитных организаций, что в свою очередь говорит о возможности компании в организации полноценного обучения своего персонала и поможет рассчитать эффективность мероприятий по обучению персонала Красноуфимского отделения. В качестве информационной базы для анализа используется бухгалтерская отчетность банка за 2011 – 2012 гг.

Рассмотрим основные показатели деятельности Сбербанка России за 2011-2012 года ( Таблица 2.1)

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности Сбербанка России

Как видно из таблицы 2.1 объем кредитного портфеля юридических лиц в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличился, также увеличение происходит с объемом кредитного портфеля физических лиц. Указанные изменения могут свидетельствовать о расширении деятельности Сбербанка по размещению средств в банках в виде кредитов, депозитов, на счетах, а также о возможном снижении доходности ссудных операций. Это способствовало увеличению среднесписочной численности работников на 3,6% в 2012г. по сравнению с 2011. Прибыль по состоянию на 2012г. увеличилась приблизительно в 7 раз по сравнению с 2011г. В соответствии с этим и чистая прибыль, приходящаяся на одного работника, увеличивалась. Рентабельность активов банка за последние три года также увеличилась, поскольку находится в прямо пропорциональной связи с прибылью. Если рассматривать доходы и расходы банка в целом, то можно сказать, что организация не является убыточной, поскольку доходы превышали расходы, следовательно данная организация может себе позволить выделять необходимые финансовые средства для обучения персонала. Также можно предположить, что и в будущем темпы роста деятельности банка будут расти, для этого необходимо увеличить объем активов, свести до минимума просроченную задолженность по кредитам, повысить качество кредитного портфеля, увеличить количество кредитных ресурсов, путем привлечения средств во вклады населения и на счета предприятий и организаций.

2.2.3 Анализ структуры и состава кадров Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

При изучении данных по персоналу Красноуфимского филиала Сбербанка России был получен следующий состав и структура персонала.

Численность работников: Штат сотрудников Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск насчитывает 250 человек, из них 23 чел. – различного уровня управленческий персонал, 193 чел. – специалисты разных категорий, 34 чел. – обслуживающий персонал ( секретари, операторы, водители, уборщики помещений, охранники).

Данные, характеризующие изменение численности персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2011-2012г., представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 – Анализ изменения численности персонала

Таким образом, численность персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 201-2012г. увеличилась с 235 до 250 чел., т.е. на 6 %. Изменение численности сотрудников произошло за счет увеличение численности управленческого персонала на 15% чел., специалистов – на 6%. Анализ качественного состава персонала отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2010-2012 гг.представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Анализ качественного состава персонала (в %)

Таблица 2.3 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала предприятия растет доля более молодого персонала (до 35 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более 55 лет, сокращается. В общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образование, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также в данной таблице представлены работники с высшим профильным образованием, то есть образованием, связанным с банковской деятельностью, и в 2012г. доля данных сотрудников увеличилась на 2,1% по сравнению с 2010г. Таким образом, качественный состав персонала Красноуфимского ОСБ России № 7003 за три года значительно улучшился.

По данным таблицы 2.4 среднесписочная численность персонала в 2011 г. сократилась, а в 2012 г. - увеличились коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров, что, в целом, негативно характеризует трудовые ресурсы организации. В 2012году увеличилось число принятых на работу и уволившихся сотрудников. Во все периоды равно нулю число уволенных за прогулы, что говорит о высокой дисциплине. В 2012 г. произошло сокращение коэффициента постоянства состава персонала, что в свою очередь является отрицательным экономическим фактом. Показатели движения персонала имеют негативную тенденцию изменения. Главной причиной увольнения является недостаточный уровень заработной платы. Сотрудники, которые периодически обучаются, приобретая новые навыки и знания, тратят свои силы и личное время в надежде после подготовки получить прибавку к заработной плате

Таблица 2.4 – Анализ показателей движения персонала

Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени, все эти данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Анализ использования рабочего времени работников

Согласно таблице 2.5, общий фонд рабочего времени в 2012 году сократился по сравнению с 2011 годом на 6707 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,15 часа и значением 2011 года – на 0, 5 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней. На 10 дней по сравнению с прошлогодним показателем и плановым на 11, и количество отработанных одним сотрудником часов – на 89 по сравнению с прошлым годом и на 119 по сравнению с запланированным.

Острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2012г. коэффициент выбытия увеличился на 0,3 % по сравнению с 2010г. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими банками. Это происходит по той причине, как уже говорилось выше, что работники, приходя на работу в Сбербанк, проходят бесплатное обучение в Учебном центре Уральского банка, в результате чего они получают сертификаты о пройденных курсах. После обучения, проработав несколько месяцев, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.

25 марта 2014 года среди сотрудников Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанк России» было проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности системой обучения по форме анкеты (см. Приложение В). Было опрошено 216 человек. С помощью тестирования были получены следующие данные:

Работники не удовлетворены процессом обучения и основными причинами являются:

1) Низкая заработная плата после обучения.

Размер заработной платы устраивает 32%, не устраивает 56%, остальные затруднились ответить. Процентная зависимость проиллюстрирована на рисунке 2.2:

Рисунок 2.2 – Неудовлетворенность размером заработной платы

2) Высокие нагрузки во время прохождения обучения.

Не удовлетворены уровнем нагрузок 74%, удовлетворены 10% из опрошенных – управленческий состав, которых в свою очередь скорее не устраивают постоянные отрывы от рабочего процесса для прохождения обучения, 16% затруднились ответить. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.3:

Рисунок 2.3 – Неудовлетворенность уровнем нагрузок во время обучения

3) Обучение проходит в неоплачиваемое – личное время сотрудников.

Одной из самых главных причин неудовлетворенности процессом обучения, является потеря личного времени работника на обучение – показатели проиллюстрированы на рисунке 2.4. Данный показатель неудовлетворенности является самым высоким, что составляет 93% и занимает третье место по значимости для сотрудников.

Рисунок 2.4 – Неудовлетворенность из-за использования личного времени

4) Отсутствие карьерного роста.

На вопрос 3. Видите ли Вы для себя перспективы профессионального и служебного роста. 52% респондентов ответили отрицательно, 34 % выразили свои сомнения и ответили – скорее нет, 14 % - затруднились ответить. На вопрос 14. Воспринимаете ли Вы обучение как средство достижения успеха в работе. 68% ответили положительно, что в свою очередь говорит о том, что сотрудники понимают необходимость обучения, 25 % - скорее да и 7% выразились отрицательно. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.5:

Рисунок 2.5 – Неудовлетворенность перспективами карьерного роста

5) Отсутствие информации о сути обучения в целом.

Вопрос 10, 7 и 12 характеризуют, по сути отношение сотрудников к самому процессу обучения, насколько они сами понимают его необходимость и насколько эта необходимость им разъясняется. 17% - ответили, что вполне доносится, 4% - ответили скорее да, 76% - ответили отрицательно и 2% затруднились ответить. Отсюда можно сделать вывод, что зачастую сотрудники не понимают причин прохождения обучения, а следовательно не подходят к этому процессу со всей ответственностью, что в свою очередь негативно сказывается на их результатах и деятельности отделения в целом. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.6:

Рисунок 2.6 – Неудовлетворенность из-за отсутствия информации

6) Сотрудники организации считают действующую систему оценки знаний не совсем объективной. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.7:

Рисунок 2.7 – Неудовлетворенность системой оценки уровня знаний

Во-первых, потому что в большинстве случаев оценивает знание компьютер, а во-вторых, проверяется работник бесконтрольно и имеет возможность воспользоваться подсказками.

7) Об исключении, какого либо метода обучения, практически единогласно все работники высказались против – ротации 82%, 14% против наставничества, 3% от обучение в центре подготовки в Екатеринбурге и лишь 1% против тренингов. Следовательно, необходимо внести корректировку в метод обучения – Ротация. Данные проиллюстрированы на рисунке 2.8:

Рисунок 2.8 – Неудовлетворенность персонала методами обучения

8) Вопросы 9 и 10 помогут понять, насколько предоставлена возможность сотрудникам получать новые знания. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.9:

Рисунок 2.9 – Неудовлетворенность обеспечением учебными пособиями

Методическими пособиями обеспечены лишь 28% респондентов, тогда как 72% самостоятельно находят пути выхода из сложившейся ситуации: снимают копии, переписывают, а некоторые и вовсе обходятся без них.

9) За консультацией к специалисту-мультипликатору, имеют возможность обратиться 43%, 29 % ответили – скорее нет, это связано с загруженностью мультипликаторов, 21 % не обращаются потому что либо не знают об их существовании совсем, либо не владеют информацией, кто выполняет обязанности мультипликатора, 7% затруднились с ответом. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке 2.10:

Рисунок 2.10 – Неудовлетворенность обеспечением учебными пособиями

10) Ответы респондентов на 14 вопрос представлены на рисунке 2.11:

Рисунок 2.11 – Факторы влияющие на удовлетворенность персонала

Данные причины представлены в порядке убывания, поэтому главной причиной является – неудовлетворенность заработной платой после прохождения обучения и отсутствием четкой налаженной системы обучения в организации. Для того чтобы сделать необходимые рекомендации по усовершенствованию системы обучения, необходимо провести детальный анализ и дать оценку всего процесса повышения уровня знаний сотрудников в Красноуфимском отделении №7003 ОАО «Сбербанка России».

2.2.4 Оценка системы обучения персонала Красноуфимского отделения №7003 ОАО «Сбербанка России»

Система обучения персонала в Красноуфимском отделении Сбербанка России была сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами. Стратегия развития: 21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Основные направления преобразований - максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов. Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов. Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка. Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ. Цели и задачи: реализация данной Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. Исходя из стратегии развития организации, её реализация невозможна без обучения персонала, поэтому можно сделать вывод, что потребность в обучении персонала Красноуфимского ОСБ – высокая.

На сегодняшний день система обучения представляет собой многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать корпоративную культуру и укреплять конкурентные преимущества организации. Особенностью банка является наличие Учебного центра, в котором проходят обучение специалисты, принимаемые на работу, чаще всего это контроллеры-кассиры. После окончания обучения они получают соответствующие сертификаты.

Для достижения поставленной вышеописанной цели, определен ряд задач:

1) по направлениям обучения:

- формирование знаний о банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;

- обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду банка;

- обучение и повышение квалификации по программному обеспечению банка;

- развитие профессиональных умений, навыков;

- тестирование и аттестация персонала.

2) по категориям обучаемых сотрудников:

- руководители высшего звена;

- руководители среднего звена;

- специалисты.

- младший обслуживающий персонал

В системе профессионального обучения персонала Сбербанка применяются различные виды обучения. Сочетание видов обучения для разных категорий работников банка и разного уровня их профессионального развития показано на рисунке 2.12.